第1章 為什么使用右腦很重要

1.1 邏輯思考的陷阱

無奈的選擇——雖然正確卻毫無樂趣

舉一個例子，比如說你正要和女朋友（或男朋友）去看電影。至于看什么電影，一般是兩個人商量決定，但這里我們只考慮由你做出決定的情況。如果是你，在下面兩個決策流程當中，哪個更接近你的做法？

第一種情況：

現在什么電影最熱門呢？聽朋友說艾瑪·沃森主演的最新影片好像不錯，但電視上在力推是枝裕和導演的最新影片。其實我最喜歡像《星球大戰》或是《侏羅紀公園》之類的動作片，那就看最新的《碟中諜》吧。可是女朋友喜歡《愛樂之城》之類的愛情片以及《阿拉丁》《冰雪奇緣》之類的迪士尼動畫片。

此前的約會由于我臨時有事爽約，女朋友很不開心，所以今天還是選擇她喜歡的影片為妙。這樣一來，最好不看《碟中諜》。

聽說她最近剛看過一部迪士尼動畫影片，那么今天看一部愛情片再好不過了。就看《你的名字》的續集吧。

看完電影，我們還要去最近很熱門的意大利餐廳用餐，那里的主廚是一位年輕人，所以當天女朋友會精心打扮一番。既然如此，那電影院也需要選一家不錯的，索性就在六本木選一家電影院，座位就選豪華雙人座。

第二種情況是用更加符合邏輯的方法思考。

首先，制作一份自己最近看過的電影一覽表，再看看哪種類型的電影較多，哪種類型的電影較少。最后得出看過的外國電影較多，今天最好看日本影片的結論。

但由于今天是兩人的第二次約會，要通過看電影來增加親密度，所以不能只選擇自己喜歡的影片，更應該選擇女朋友喜歡的影片。為此，事先做一番徹底的調查尤為重要。不過這似乎有點難。需要先了解她最近看過哪些影片，知道她的觀影喜好，才能制定相應的對策。最后得出的結論是：她似乎比較喜歡音樂劇和愛情片。

接下來，就要在報紙雜志上看看最近哪些影片比較受歡迎。當然，上網搜索也是必不可少的方法。通過這一系列調查后發現，因執導《小偷家族》，在戛納電影節上獲得金棕櫚獎的導演是枝裕和的最新作品口碑最好。口碑第二的是《星球大戰》系列的最新一部，即第九部完結篇。口碑第三的是由艾瑪·沃森主演的愛情片。

雖然我不太了解女朋友究竟對什么影片感興趣，但由于我們目前的關系不是十分親密，所以應該盡量避免看一些深刻的、反映社會問題的影片。第二候選影片《星球大戰》系列的最新續集是一部動作片，雖然我非常喜歡，但她應該不太感興趣。既然如此，那么第三候選影片，由艾瑪·沃森主演的電影是個不錯的選擇。

接下來應該考慮選擇去哪個電影院。這就要考慮我家和她家的位置，以及我們去電影院所需的時間，還有電影院的位置、音響設施的情況，甚至還要考慮有什么零食出售，這些都是做決定時需要考慮的因素。

但這遠遠沒有結束，你還要評估這場電影的性價比。為了觀看這場電影，究竟需要花費多少時間、金錢？看完這場電影之后，你和你的女朋友是否會滿意？你跟女朋友之間的距離究竟會拉近多少？到頭來，選擇看什么電影相當于在對投資進行評估，合適的話才會付諸行動。

顯而易見，第二種方法根本不切實際，所以你肯定不會選。在現實生活當中，應該不會有人使用第二種方法。因為這種做法根本就無法調動情緒，也著實無法讓人快樂起來。

但如果有人在工作當中使用第一種方法，他的上司一定會大為惱火：“不要憑感覺去工作！”要像后者那樣“擺數據、講道理”。

但我認為，運用第二種做法，在工作上很難取得進步，更不會有創造和革新。工作中也應該大量導入類似第一種做法的相關思考要素。

在工作中也能充滿樂趣是最為理想的狀態，這一點毋庸置疑。就像選擇影片時興奮的心情一樣，以這樣的心態展開新的思考，或將自己感興趣的事物代入策劃案當中，顯然會令工作增趣不少。

實際上，但凡是頭腦中有靈光閃現，或是有好的想法時，心情都是興奮而忐忑的。將這些想法付諸行動，使其成為現實，這樣的工作才充滿樂趣。無論你是一線管理人員，還是部門主管，如果你的直覺能逐一轉化為決策，那么你的工作將變得趣味盎然。

邏輯戰術才是最大的陷阱

假設你供職于某企業，要提交一個新產品的策劃案。你已事先做過市場調查，得出該產品的確有市場需求的結論。你也做了客戶問卷調查，證明新產品A在客戶群體中有一定的好感度。現在你要做的是，向管理層提交一份生產銷售該產品的策劃案。你的策劃案或許算不上完美，但是所提交的資料分析縝密，其中包括市場環境、客戶需求、商品的競爭優勢、與同類商品的比較以及收支預算等相關信息，你還在會議上做了簡明易懂、邏輯清晰的說明。

即便如此，管理層和總裁還是對你的策劃案提出了反對意見，你不得不再次提交新的策劃案，這讓你的努力化為烏有。相信很多人都有這樣的經歷。

在這種情況下，策劃案沒能通過審批的原因大致有二。

第一，該策劃案的邏輯性沒有提案人想象的那么強，而且完成度較低，對市場及客戶需求的調查方法欠妥，或者是沒能完全掌握本公司產品成本及銷售情況。在這種情況下，如果在此基礎上加以補充、完善，再次提請審議，有可能通過審批。為了便于說明，我們暫且稱其為模型A。

第二，管理者從直覺上認為你的策劃案有問題，我們稱其為模型B。在模型B當中，管理者的反應大體上分為以下兩種。

一種是即便你向其請教提案被否決的原因，對方也不肯給出明確的答復，這說明對方對你的策劃案不滿意，這時你就要使用一些其他方法。此時從邏輯思考的角度來看，你根本不知道對方在想什么，總之他就是反對你的提案。我們暫且將其命名為模型B1。

還有一種情況，對方針對你的提案，或是指出其中市場調查不到位的情況，或是質疑客戶是否真的有此需求，甚至對此項計劃能否實現、成本計算是否合理等細節性問題提出疑問。我們暫且將其命名為模型B2（如表1-1所示）。

在這3個模型當中，模型A“策劃案不完善”和模型B2“對策劃案不滿，從邏輯層面進行質疑”，從表面上看，管理者對這兩者的反應是一樣的。陷阱就在這里。

模型A和模型B2之后的進展將截然不同。模型A的情況是，如果你能夠條理清楚地釋疑、解決存在的問題，就極有可能通過審核。模型B2則不然，由于管理者對這個策劃案本身并不認可，所以會一味地挑剔，此時就算你改進了對方指出的所有細節性問題，并再次提交策劃案，對方仍然會提出其他問題。

像模型B2這種情況，之所以無法通過審核，完全是因為決策者根本不贊同這個策劃案，無論你重新提交多少次、花費多少精力，結果只會是徒勞無功。

如果是模型A的情況，重新提交策劃案便有可能通過審批，因此有必要花大量精力去完善該策劃案。

如果是模型B1的情況，管理者因為不贊同該策劃案，所以不分青紅皂白地反對，此時就要向上司及其他同事打聽具體原因，或許會有解決辦法，如果實在找不到解決方案，只能就此放棄。

在以上3個模型當中，只有在模型A中有可能以邏輯思考解決問題，對于模型B1及模型B2，則無法以單純的邏輯思考去應對。另外，只看表面現象的話，模型A與模型B2似乎完全相同，這確實是個難題。

第一次提交的策劃案被否決后，可嘗試再次提交，究竟它屬于模型A還是模型B2，多數情況下一試便知。關于在第一次說明會上管理者或總裁指出的問題，可以向與會的同事或直屬上司請教，待問題全部解決后，再次嘗試提交策劃案。在第二次企劃會議上，如果對方還是在細枝末節的地方找問題，那么基本上可以認為此案屬于模型B2。若你意識到如此卻還是勇往直前，發起第三次挑戰，結局則可能非常慘。所以說，除了整理好業務上的內容，同時必須兼顧管理者與總裁的思維習慣與心理。

在提交邏輯縝密的方案之前，要盡量摸清決策者對這個方案的態度究竟如何，這一點極為關鍵。

從以上事例當中我們可以得出一個結論：人人都知道在工作當中應該遵循邏輯和規律行事，可當對方的行為缺乏邏輯時，單純運用邏輯思考很可能無法從容應對問題。

要想在模型B1及模型B2中打開局面，邏輯戰術無法奏效，這需要我們針對對方的心理狀態，有的放矢。其重要性毋庸置疑。這足以證明，做事不能只靠左腦，用右腦思考同樣重要，至少要理解對方的右腦中究竟在想些什么。

有斗志才會積極行動

假設你的努力終于有了結果，提交的策劃案被公司（或客戶）采納。但計劃進入實施階段以后，遠非你想的那么順利。

這其中的原因多種多樣，或許是計劃本就有漏洞，或許是進入實施階段后，市場環境發生了變化，又或許是競爭對手推出了與之抗衡的新產品。這時我們可以采取一些符合邏輯的措施，比如啟用相應程序來應對環境變化，或是將計劃延期甚至中止。

但實際上，大力推進此項計劃的人或計劃的實施者往往不愿接受這樣的現實，不愿對原計劃做出改變。很多企業中都存在這種現象，而且一旦出現此類問題，解決起來相當棘手。

新項目失敗，大多是由于計劃的制定者與執行者不是同一批人。如果一個項目由經營企劃部門的優秀員工策劃，而實施者是事業部的員工，基本上可以斷定這個項目的實施過程不會一帆風順。

其原因在于項目執行者缺乏主人翁意識。只要稍一碰壁，或是事情的發展與事先預計的稍有偏差，他們就會馬上繳械投降。這與人品無關，而與人的積極性有關。大多數人都會在自己感興趣的事情上兢兢業業，而對于自己不感興趣的或是被動去做的事情，只會應付了事。另外，越是自己陌生的領域，人們的抗拒心理就越強烈，對其帶來的風險就越敏感。

如今，雖然很多企業了解上述狀況，卻還是讓計劃的制定者與執行者各行其是。這樣一來，員工的主觀能動性就喪失殆盡了。因此，有必要采取措施，讓企劃人員主導項目，親自將自己的企劃付諸實踐，或者讓執行人員參與策劃。

假設有一位新領導剛剛上任。他決定一改以往的做法，在官網上發布公告，宣布要進行改革。但具體實施起來才發現，本應極力配合的人員根本沒有如預想中的那樣積極行動，有些人甚至成了改革的阻力。

即便是在既有項目當中，這種事情也時有發生。

組織論的觀點認為，此類現象是因組織運行的慣性變成了實施改革的阻力，且清除阻力的手段乏善可陳產生的。但在我看來，他們只是從心底里拒絕改革罷了。若要讓他們摒棄現在駕輕就熟的做法，轉而采用新的方法，只要是人，就會在心理上有所抵觸。改革原本帶來的樂趣與新鮮感等正面感受，早已經敗給不安的情緒。

面對相關成員與負責人如此的心理狀態，想必無論怎樣用邏輯說明改革的必要性，都無法觸動他們情緒轉換的按鈕。在這種情況下，就要從心理層面入手，分析究竟是什么讓他們如此抗拒改革，并制定應對策略。

如果一個方案無法讓人從心底里信服，就只能趁人們斗志尚存的時候付諸行動。計劃付諸實施后，必定會出現某些事先無法預知的問題，很多項目或是改革在遭遇此類問題時，都難逃推遲、失敗，甚至名存實亡的命運。

某件事正確也好，錯誤也罷，抑或是應該做、不應該做，人們行動的原動力均不在這些邏輯因素，而在于是否有興趣、有意愿或是不得不為等心理層面的因素，換言之，就是感情方面的因素。“真是麻煩，還得讓對方去做這些事情。”如果產生了這種想法，說明你的思維已經被感情支配。