第二章 管理大腕

汽車符號陳志鑫

以他1959年出生為時間坐標(biāo)，從1979年參加工作時的普通員工到世界500強的總裁，幾乎與中國汽車工業(yè)的發(fā)展進(jìn)程同步；以他先后在上海大眾、上南合作、上汽乘用車等履歷為空間坐標(biāo)，即是中國汽車工業(yè)不斷成長壯大的縮影。當(dāng)過普通工人，做過合資企業(yè)老總，回歸到自主品牌，到上汽集團總裁，當(dāng)他一個人的時間與空間相互融匯，則構(gòu)成了名副其實的中國汽車符號，即便是他在2019年年滿60歲退休。

出任上汽集團總裁的陳志鑫更加低調(diào)。除了陳虹出任上汽集團董事長3個月后，作為班子成員與媒體有過見面，上汽集團總裁任上的陳志鑫別說是專訪了，偶爾的幾次禮節(jié)性照面也屈指可數(shù)，一次是榮威RX5在杭州阿里巴巴云棲小鎮(zhèn)上市時公布價格，還有幾次是在德國法蘭克福和法國巴黎車展上。

陳志鑫最早引起我注意的并不是職位有多高，而是刻苦學(xué)習(xí)德語的精神。在上海大眾總經(jīng)理任上，每天完成諸多工作后，陳志鑫總會抽出1小時時間學(xué)習(xí)德語，迄今為止他也是大眾在華體系的中國高管中為數(shù)不多可以與德國人流利的對話者。

夯實上海大眾的巔峰基礎(chǔ)

位于上海市西南郊30km的安亭是中國汽車工業(yè)的重鎮(zhèn)，自上海大眾36年前最初落戶后，這里已匯聚了大眾、榮威、MG名爵、沃爾沃等一批響當(dāng)當(dāng)?shù)钠嚻放疲胺Q中國底特律。安研路是上汽乘用車公司的總部，時任上汽乘用車總經(jīng)理的陳志鑫指著洛浦路的方向說，不足5km處的那個地方曾是他的辦公室，所指之處便是中國成立最早的合資企業(yè)之一的上汽大眾，也是中國與德國投資規(guī)模最大最早的樣板項目。陳志鑫曾任上海大眾總經(jīng)理。

2012年上海大眾年銷量達(dá)到100萬輛的規(guī)模，就是陳志鑫做的詳細(xì)規(guī)劃，即便那時的上海大眾是困難的。

陳志鑫在2002年9月兼任上海大眾總經(jīng)理時，上海大眾遠(yuǎn)不及今天風(fēng)光，甚至是寒酸和困難的。當(dāng)然，境遇比馬丁波斯特所著《在上海1000天》的書中描述的路都不通的場景好多了。2002年上海大眾年銷量首次突破30萬輛，盡管這在當(dāng)時已經(jīng)創(chuàng)下了中國轎車工業(yè)單一企業(yè)的最高銷量，是名副其實的領(lǐng)頭羊。面對轉(zhuǎn)年有望實現(xiàn)39萬輛銷量的目標(biāo)，陳志鑫看得更多的則是面臨的挑戰(zhàn)。

一次接受專訪中，陳志鑫坦言兩方面的挑戰(zhàn)猶如兩座大山。一是雖然當(dāng)時上海大眾依然是領(lǐng)頭羊，但是幾家競爭對手的發(fā)展勢頭也不錯，而且咄咄逼人，上海大眾在市場上領(lǐng)先的空間越來越小。更嚴(yán)峻的考驗是，競爭對手追趕的目標(biāo)很明確，而上海大眾卻沒有目標(biāo)可追，因為上海大眾已排名第一，“爭第一容易，保第一難”。二是上海大眾與上汽大眾銷售公司的獨立存在不能適應(yīng)市場的變化。例如，桑塔納當(dāng)年剛上市的時候，要“批條子”才能買到。所以，單獨成立一個銷售公司對中方是有利的。但在當(dāng)時出現(xiàn)供大于求的情況下，矛盾就出來了，兩家公司之間難免會有些互相掣肘的地方。解決這個矛盾，公司董事會決定對上汽大眾銷售公司和上海大眾，實施產(chǎn)供銷一體化運作，在管理上統(tǒng)一起來，這樣就把產(chǎn)與銷直接掛鉤。這種一體化的運作方式，也為后續(xù)的長足發(fā)展，奠定了更加堅實的基礎(chǔ)。陳志鑫以上海通用為例進(jìn)而解釋說，上海通用起步就把產(chǎn)銷綁在一起，公司所有的戰(zhàn)略都在圍著市場運行，因此走上了快速發(fā)展之路。

陳志鑫任上所推行的產(chǎn)供銷一體化，對于上汽大眾今天能夠保持年度200萬輛左右的規(guī)模依然非常重要。上海大眾的戰(zhàn)略規(guī)劃，也是陳志鑫任上的大事。后來接任上海大眾總經(jīng)理的張海亮稱，相當(dāng)于200億元人民幣的20億歐元投資，以及產(chǎn)量突破100萬輛的規(guī)模，都是陳志鑫任上確定的戰(zhàn)略。

產(chǎn)品提升、主抓營銷和渠道上的大區(qū)建制，是陳志鑫在上海大眾總經(jīng)理任上的經(jīng)典“三板斧”，并為此提出了“從零開始，重新發(fā)展”的口號。對于陳志鑫親自抓營銷的一個橋段是，具有全球品質(zhì)并且與德國同步的POLO國產(chǎn)上市之初并不受寵，陳志鑫說：“上海大眾生產(chǎn)的POLO連澳大利亞這樣發(fā)達(dá)的國家都能出口，而且價格還低于歐洲水平，國內(nèi)的用戶怎么會無視這種選擇呢？原因可能是多方面的，但肯定與宣傳不夠有關(guān)。所以，一段時間內(nèi)就抓宣傳方面的工作，主動宣傳產(chǎn)品和企業(yè)，讓更多的人了解上海大眾。”

合資企業(yè)的屬性，決定了中方與德方密切地打交道。盡管配有翻譯，但是為了能夠做到和德國同行直接溝通，陳志鑫每天堅持自學(xué)德語1小時，一堅持就是十幾年。時任上海大眾公關(guān)總監(jiān)莊宇說，陳志鑫總可以用流利的德語與德國員工交流，去德國大眾總部參加活動時，翻譯基本派不上用場。并要求中方人員熟練地掌握德語或英語，盡量用外語交流。盡管在分管上汽乘用車公司，以及升任上汽集團總裁后，已經(jīng)不再分管上海大眾，但是每每見到老同行，或者合資伙伴的德國同事，陳志鑫總能用流利的德語和他們聊幾句。

操刀上南合作百日會戰(zhàn)

中國汽車工業(yè)的年輪運轉(zhuǎn)到2007年年底，北京釣魚臺所在的長達(dá)數(shù)千米的三里河街道兩側(cè)，滿目金黃的銀杏葉還未落盡。12月26日，上汽集團與南汽集團在釣魚臺國賓館正式簽訂《合作協(xié)議》：南汽集團經(jīng)營性資產(chǎn)轉(zhuǎn)至上汽集團名下，上汽集團以不超過8%的上海汽車股權(quán)作為交換，上汽集團并購南汽集團悄然落幕。

正把上海大眾打理得井井有條的陳志鑫接到集團任命，以上海汽車集團股份有限公司執(zhí)行副總裁兼南京汽車集團總經(jīng)理的身份操刀“上南合作”。

同處中國經(jīng)濟最發(fā)達(dá)的長三角地區(qū)的上汽集團和南汽集團都是中國車企的老字號，甚至被上汽兼并的南汽的歷史更長遠(yuǎn)，早在1947年成立的中國人民解放軍華東野戰(zhàn)軍特種縱隊修理廠是南汽的前身，而上汽集團的雛形則是1955年12月成立的上海市內(nèi)燃機配件制造公司，上汽和南汽都是中國汽車企業(yè)的骨干。在“上南合作”之前，兩者因為分別收購了英國的羅孚和MG產(chǎn)生矛盾，因此業(yè)界對于“上南合作”能否融合自然格外關(guān)注。

“上南合作”從2008年1月2日正式啟動，陳志鑫帶著胡茂元董事長、陳虹總裁的“上南合作、全面融合”的要求入駐南汽。這八字方針也得到了時任南汽董事長王浩良、南汽總裁俞建偉的認(rèn)可。不過，除了“上南合作、全面融合”的八字方針，外界很少有人知道，胡茂元給陳志鑫融合的時間表是100天。陳志鑫說：“這是中國汽車工業(yè)創(chuàng)造奇跡的百日會戰(zhàn)。”

首先是全面再造業(yè)務(wù)流程。兩大集團原來都有各自的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)語言不統(tǒng)一無疑會對工作造成巨大障礙。因此，首先要做的是將整個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組。于是，上汽開發(fā)中心與英國開發(fā)團隊進(jìn)行了全面的開放式合作，使所有的開發(fā)團隊都能完全掌握上汽的開發(fā)流程。此外，通過對采購、制造、物流等方面的全面整合，三四個月下來，南汽的工作人員與上汽的工作人員就有了對話語言。其次是再造產(chǎn)品質(zhì)量體系。在上汽內(nèi)部一直流傳著關(guān)于質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的三句話：“不接受缺陷、不制造缺陷、不傳遞缺陷”。如今，“三不原則”在南汽MG的工廠里得到全面貫徹。最后是再造企業(yè)文化。“上汽和南汽要想真正走到一起，就一定要全面融合，特別是企業(yè)文化方面的融合”，陳志鑫說，“上南合作”以后，通過與南汽多次交流，最終達(dá)成“五個統(tǒng)一”的共識。所謂“五個統(tǒng)一”就是今后兩大集團在生產(chǎn)、制造、物料、物流等方面實行統(tǒng)一規(guī)劃；產(chǎn)品方面實現(xiàn)統(tǒng)一開發(fā)；采購方面實現(xiàn)統(tǒng)一采購；生產(chǎn)方面實現(xiàn)制造體系的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；營銷方面實現(xiàn)服務(wù)形式有別，但服務(wù)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。

陳志鑫2008年1月初從上海抵達(dá)南京時，天氣已經(jīng)轉(zhuǎn)冷，而經(jīng)過108天的整合后，3月27日的長三角地區(qū)已是遍地盛開的油菜花，春意盎然。與此同步的是，在這108天里，上汽解決了原南汽1.5萬名員工的就業(yè)，榮威和MG名爵原本的對手成為兄弟。從上海到南京坐高鐵的路，陳志鑫不知道走了多少遍……

如今“上南合作”已經(jīng)13年，兩個企業(yè)能不能實現(xiàn)1加1大于2的擔(dān)心成為多余。上汽先后投入60多億元，對原有南汽的企業(yè)進(jìn)行了平臺化改造，興建了新的生產(chǎn)基地。上海大眾南京分公司吸納原南京菲亞特資產(chǎn)，企業(yè)盤活，年產(chǎn)量規(guī)模超過200萬輛，成為“上南合作”后見效最快的企業(yè)；南汽生產(chǎn)自主品牌的浦口基地經(jīng)平臺化改造后，不僅使MG名爵有了后續(xù)發(fā)展車型，還興建了二期工程；南京依維柯融入上汽管理體系后，利稅3年增長近一倍；“上南合作”后以原南汽非整車資產(chǎn)等資源重組新建的東華公司3年開始盈利，成為系統(tǒng)化、模塊化的零部件直接供應(yīng)商。“上南合作”12年，國有資產(chǎn)實現(xiàn)了保值增值，企業(yè)利稅、員工收入大幅提高。時過境遷，“上南合作”成為當(dāng)下中國車企兼并重組的最難得的樣板和典范。

打造最成功的自主品牌

盡管七八年時間過去了，但是難忘的事情不會因為時光久遠(yuǎn)而忘記。2012年國慶節(jié)前后，由數(shù)十輛榮威W5組成的車隊或行駛在帕米爾高原的中巴邊境，或馳騁在云南老山前線的中越邊境，或出現(xiàn)在滿洲里的中俄邊境、廣西友誼關(guān)的中越邊境。車隊每抵達(dá)一站，都會為駐守邊關(guān)的軍人送去慰問品，以表達(dá)一個車企的責(zé)任與敬意！這個原本屬于汽車行業(yè)的品牌活動很快引起了汽車之外人士廣泛的關(guān)注，上汽原本開設(shè)的800免費客服熱線總能接收到一些非榮威車主想要參加活動的咨詢……

這個始于2011年下半年的“丈量”主題活動，本意是想體現(xiàn)W5能屈能伸的跨領(lǐng)域SUV的專業(yè)性能，沒承想成為那幾年汽車行業(yè)最經(jīng)典的營銷案例，而“丈量”也成了其他競品不敢觸及，上汽自主專用的詞匯。W5只是榮威的其中一員，旗下的各款車型因定位清晰而被市場認(rèn)同：榮威750為首款自主品牌中高端轎車，榮威550為全時數(shù)字中級轎車，榮威350為全時在線中級轎車，榮威950為2012年4月推向市場的首席行政座駕。

上汽立志打造的榮威和MG名爵雙品牌，除了得到輿論的肯定，還獲得了對手和同行的尊重。同樣擁有自主品牌的一汽集團的一名高層在談及自主品牌的現(xiàn)狀時直言不諱地說，榮威是中國自主品牌唯一成功的品牌。雖然與吉利、奇瑞、長城、比亞迪、華晨、長安等同屬自主品牌，但在提及上汽榮威和MG名爵時，大家都交口稱贊，甚至把榮威和MG名爵與合資品牌同等看待。

榮威和MG名爵在2017年獲得了長足增長，尤其是與阿里巴巴開創(chuàng)的全新互聯(lián)網(wǎng)汽車門類更是搶占了同級別的制高點。無論今后榮威和MG名爵雙品牌獲得怎樣的成功，都不能忘記陳志鑫為其成長做出的夯實基礎(chǔ)的鋪路石貢獻(xiàn)。

榮威和MG名爵并非中國最早的自主品牌，但在市場上的動靜最大。佐證之一是：從2007年上市到2012年，上汽乘用車在近6年的時間內(nèi)實現(xiàn)的復(fù)合增長率達(dá)到59.3%，遠(yuǎn)高于整體乘用車市場21.2%的增速（以2012年整體市場內(nèi)需預(yù)計1415萬輛計算）和自主品牌19.1%的復(fù)合增長率（以2012年自主品牌國內(nèi)整體銷量預(yù)計363萬輛計算），上汽乘用車的復(fù)合增長率為自主品牌增速的3倍多。如果按照直觀的年銷量計算，在不到6年時間，上汽自主品牌完成了從零到年銷量20萬輛的跨越，其更大的意義是讓人們看到自主品牌與合資企業(yè)抗衡的機會。

在我的汽車記者生涯中，無論在上海大眾還是南汽，以及回歸到當(dāng)時負(fù)責(zé)的自主品牌板塊，多次采訪過陳志鑫。曾在合資企業(yè)上海大眾任總經(jīng)理的閱歷，讓他更清楚自主品牌的發(fā)展之難，陳志鑫說外國人不可能把核心技術(shù)給你；曾在多個技術(shù)崗位工作的履歷，又讓他更清楚自主品牌應(yīng)從何做起。與其他做市場出身的老總相比，他口中說出的多是些枯燥的技術(shù)語言。不過，正是他的這些風(fēng)格才成就了上汽是國內(nèi)唯一一個在“型”像和“神”像上，可以和合資產(chǎn)品叫板的自主品牌。

上汽的榮威和MG名爵在市場的成功，有兩個因素最為重要，也是當(dāng)前其他自主品牌所不能比擬的。一是底子好，無論是榮威還是MG名爵，都是上汽從英國購買的世界著名品牌的全部設(shè)備和知識產(chǎn)權(quán)，所走的是一條高起點的自主創(chuàng)新道路，榮威的前身羅孚是英國的老牌勁旅，盡管上汽將其更名為榮威，但是羅孚品牌的歷史為其起到了溢價能力的作用；MG名爵更是這樣的，擁有90多年歷史的MG不僅保留了品牌，而且在后續(xù)車型的開發(fā)上進(jìn)入了良性循環(huán)。二是上汽的體系能力和持續(xù)投入。集合上汽集團的上汽大眾、上汽通用和英國的技術(shù)力量，再創(chuàng)新技術(shù)和新產(chǎn)品，實現(xiàn)自主品牌的飛躍。以榮威為例，能夠?qū)崿F(xiàn)從A級的榮威350到B+的榮威950的全系布局，依靠的正是強大的體系支撐。

陳志鑫當(dāng)時甚至列出了要在2015年把上汽打造成中國最強勢的自主品牌目標(biāo)的時間表。支撐這一目標(biāo)的是上汽有的自主品牌的創(chuàng)新體系。他如數(shù)家珍般地表示，上汽擁有獨特的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，擁有30多年的合資合作積累的經(jīng)驗和技術(shù)，有多品牌的成功運作經(jīng)驗，有對中國消費者需求的充分了解，因此在向跨國集團的學(xué)習(xí)中獲取了創(chuàng)新發(fā)展的底氣。擁有一大批來自上海大眾、上海通用、原MG名爵Rover（羅孚）集團及從全球招聘的中高級人才，從全球汽車的領(lǐng)先發(fā)展體系中汲取了大量的營養(yǎng)。

在我寫下這些文字時，榮威品牌即將迎來誕生15年，收購羅孚，第一代榮威550在黃浦江畔雨夜發(fā)布、榮威RX5在阿里巴巴云棲小鎮(zhèn)開辟互聯(lián)網(wǎng)汽車新物種、更換國潮新獅標(biāo)等一幕一幕，像電影回放般清晰可見，上汽乘用車的掌門人也由陳志鑫、蔣俊，更新為王曉秋、俞經(jīng)民，以及楊曉東、孫亦炯、張亮。自主汽車品牌的打造是一場馬拉松，上汽榮威和MG名爵的銷量也實現(xiàn)了從零到超過70多萬輛的跨越。