安鐵成汽車三部曲

東北腹地的長春一汽集團、九省通衢的武漢東風汽車、渤海之濱的天津中汽中心，是安鐵成汽車人生的三部曲。每項工作都兢兢業業，每段履歷都是傳奇，每換一次都坦然接受，且干得出眾，這就是安鐵成。

從2006年1月1日接棒升任一汽集團副總經理的秦煥明出任一汽-大眾總經理，到2013年4月把權利的交接棒傳給張丕杰，安鐵成創造了在一汽-大眾總經理任上8年的紀錄，再加上一汽轎車5年總經理的加持，生于吉林四平的安鐵成也沒想到，這個“老一汽”有一天會離開一汽。

2017年4月，54歲的安鐵成又開啟一段青春汽車旅程，這一次安鐵成闊別工作了33年地處白山黑水之間的一汽系統，升任東風汽車公司黨委常委、副總經理，分管標致和雪鐵龍雙品牌的神龍汽車公司。我曾經這樣評價安鐵成的高升履新：“習慣了德國肘子的安鐵成開始嘗試法式大餐的味道了”。2017年對安鐵成升任東風汽車副總經理。安鐵成的定力和魅力在于，其任上是中國汽車市場空前繁榮也是亂象叢生的時期，一汽-大眾的腐敗窩案就發生在安鐵成主政時期，他的魅力在于“出淤泥而不染”和“常在河邊站就是不濕鞋”。

體系大師

2009年是一汽-大眾歷史上具有標志意義的大年。在2009年實現產銷66萬輛的驚人業績后，時任一汽-大眾銷售公司總經理的胡詠表示：“2010年，一汽-大眾的大眾品牌仍然將以超過20%的增幅前進。按照產能規劃，到2013年一汽-大眾將提前實現百萬輛戰略規劃。”

為此，一汽-大眾還為年產實現66萬輛暨高爾夫GTI下線，在長春的轎車二廠總裝車間舉行了慶典活動。66萬輛產能的實現，標志著一汽-大眾具備了66萬輛規劃產能的生產力，也是公司體系能力不斷提升的佐證，同時表明了一汽-大眾的管理團隊和員工隊伍經受住了鍛煉和考驗，在強大的壓力和挑戰面前，以堅定的信念和非凡的勇氣全力沖擊目標。這是一次歷史性的跨越，更是一汽-大眾發展史上的一個重要里程碑。

面對2009年中國汽車市場的快速增長，一汽-大眾積極組織生產，全力挖掘產能潛力。轎車一廠全年設備開動率穩定在97%以上，全年生產轎車34.7萬輛；轎車二廠實現70秒生產節拍，日產一舉突破1000輛大關，全年產能實現29.6萬輛；轎車三廠全年生產轎車2.2萬輛，產能同比提升57.1%；增加生產班次，全年共生產發動機47.5萬臺、傳動器24.4萬臺。66萬輛產能的實現，使一汽-大眾產量在2006年、2007年、2008年連續3年呈10萬輛遞增的基礎上，跨越式增長了近20萬輛。

僅用時4年時間，一汽-大眾就把產量提升到了66萬輛，累計產銷突破300萬輛。66萬輛產能的實現為一汽-大眾百萬輛目標和未來發展目標奠定了堅實基礎。胡詠透露，2009年一汽-大眾的大眾品牌的銷量將超出計劃的30%左右，超越2008年大眾品牌和奧迪品牌總計51.3萬輛的總銷量。全年累計完成39個新展廳、102個升級展廳的建設，經銷商的單店銷售數字、維修臺次均創下歷史新高。一汽-大眾抓住了三大機遇，即快速增長的市場為實現百萬輛營銷目標提供了難得的市場機遇；日益豐富的產品線為參與市場競爭提供了有力保障；廠家和經銷商合作共贏的良好局面為在競爭中取勝創造了有利條件。

從2007年開始，在產品、生產、質保和采購等環節，一汽-大眾都是按照百萬輛規劃進行著組織架構和人員培養的規劃，到2008年年底前，這些工作基本上結束了。而由一汽-大眾銷售公司負責的“百萬輛營銷體系”規劃，則是從2008年下半年開始，到2009年年初，一汽-大眾汽車有限公司大眾品牌面向百萬輛的營銷架構，已經基本搭建完成。

2011年12月的吉林長春已是白雪皚皚，而3000km之外的廣東佛山依然花紅柳綠。12月1日，一汽-大眾總經理安鐵成率高層南下廣東佛山，出席一汽-大眾佛山分公司成立慶典。至此，一汽-大眾形成了擁有長春本部、成都工廠和佛山工廠的全國布局。安鐵成說，2013年8月佛山工廠投產后，一汽-大眾將形成165萬輛的產能規模。

回憶起2011年，安鐵成如數家珍地說起一汽-大眾具有標志性的三件大事：8月25日，一汽-大眾成立20周年；10月13日成都轎車三廠建成投產；12月1日，佛山工廠正式成立。3個生產企業各有不同的定位：長春，依托中國一汽集團本部，有著汽車制造較為成熟的基礎條件；成都，輻射西南；佛山，是中國市場經濟最活躍，汽車消費最有潛力的區域。

安鐵成特別解釋說，一汽-大眾走出長春，布局全國是一種戰略思考。長春地處中國地圖上的雞頭位置，而東北市場只占每年銷量的不足10%，有90%的整車需要從長春發往全國各地，這在物流上帶來了很多問題，如東北冬天的大雪，高速公路封路對整車物流帶來影響。成都和佛山基地建成后，就能夠更準時、更及時地為不同區域用戶提供產品。分兩期工程建設的一汽-大眾佛山工廠的產能規劃為60萬輛。年產能30萬輛的一期工程已于2013年8月如期建成投產，佛山工廠投產的第一款車是大眾集團開發的新一代MQB平臺在中國的第一款車。MQB平臺將來能夠實現不同品牌、不同輪距車型的生產，即柔性化生產，而且采用焊裝的組裝框架，這使過去很多的不可能都變成了可能。

對一汽-大眾奧迪品牌給予高度評價的安鐵成說，奧迪在華實現第一個100萬輛用了22年時間，而對于奧迪實現第二個100萬輛的時間表，安鐵成說只需要3年時間。2011年，一汽-大眾奧迪有望實現終端銷售突破30萬輛。此前規劃的奧迪未來3年內實現第二個100萬輛的目標就是眼前的事。

當年的這次專訪被很多媒體看作是安鐵成最后一次以一汽-大眾總經理的身份與小范圍媒體談論奧迪品牌。當時，即使算上掌管一汽-大眾的5年時間，安鐵成的年齡也不過46歲。一種說法是，作為一汽集團重點培養干部，安鐵成與時任一汽轎車的張丕杰、時任天津一汽夏利的王剛，一同被列為一汽集團副總經理人選。已經在一汽-大眾總經理任上超期服役的安鐵成，極有可能在年內升任一汽集團副總經理。不過，好事多磨，這樣的猜測并沒有成為現實，安鐵成在一汽-大眾總經理任上直到的2013年才調任至一汽轎車總經理。

佛山分公司在2013年投產以后，一汽-大眾擁有了長春、成都、佛山3個生產基地，年銷量生產能力165萬輛的規模。長春的兩個工廠，其中一廠變為奧迪的專屬工廠，生產奧迪的系列產品；二廠專門生產大眾品牌，成都工廠生產以大眾品牌和捷達品牌。在佛山工廠2013年8月份如期投產之后，一汽-大眾在張丕杰出任總經理的任上，又先后建設了青島分公司和天津分公司。隨著2017年9月張丕杰在一汽-大眾任期結束，青島和天津工廠在繼任者劉亦功任上，相繼先后建成投產，一汽-大眾的工廠則由“三地四廠”擴容為“五地六廠”，年產能規模擴充至300萬輛左右。

細說全新奧迪A6L

奧迪A6L在一汽-大眾有過多次換代，但是在2012年3月28日推陳出新的全新一代奧迪A6L令人印象深刻。安鐵成很少參加奧迪品牌活動，但是奧迪的重要活動從不缺席，產品上市前，安鐵成專門和熟悉的媒體聊天敘舊，安鐵成的親和力就是這么日積月累形成的。

奧迪A6L是當年一汽-大眾奧迪最重要的產品，是奧迪A6L的第七代全新產品。正是這代產品的推出把安鐵成帶入了回憶中：坦率地說今天的心情非常激動，還記得十多年前我到一汽-大眾工作，做的第一個項目就是奧迪C5，這些年一汽-大眾伴隨著從奧迪C5到奧迪C6，B級車從B6到B7再到B8，現在有了Q5，奧迪品牌在中國不斷被市場和用戶接受，發展形勢也非常好。應該說C7是把一汽-大眾從C5到C6這幾代車在中國市場的成功經驗和吸取的教訓的凝聚。

第七代奧迪A6L和以前最大的不同在于，以前是先有歐洲的標準版，再在標準版上加長。這一代奧迪A6L是一汽-大眾和歐洲同步開發，操控性比上一代改善明顯，軸距加長后，內部空間大，整體車身緊湊，運動感造型更強，更多地體現了一汽-大眾對中國市場的理解。

第七代奧迪A6L是國產豪華車中第一個采用鋁質車身部件全工序生產技術的車型。采用鋁制零件難在大量的外表元件要采用鋁板，像車門的外板，前后蓋。用外表元件要求有一個外觀的質量，這和高鐵、飛機都能看到鉚釘不一樣，汽車是不允許的，所以對沖壓的質量要求非常高。同時，鋼件和鋁件有很多零件是結合到一起的，對焊接工藝和鉚接工藝又帶來一個新的突破。既有像航空技術、高鐵技術鋼件和鋁件之間鉚接技術的結合，同時又有滿足外觀質量的要求，很多人并不知情，鋁板有時效性，從開卷剪切到落料到成型，有嚴格時間要求，因為鋁件要氧化。開卷剪切之后還要經過酸洗和表面處理，才能進行焊接、油漆，這給一汽-大眾帶來很多新挑戰。安鐵成舉例說，白車身焊接完之后，進入油漆之前，車身要進行一次表面的修飾，行話叫白車身的打磨。過去很簡單，用600號的砂紙或者是砂輪機把表面有毛刺或有缺陷的地方進行打磨，但鋁件的打磨環境非常高，因為鋁粉達到一定濃度會爆炸。為此，全新奧迪A6鋁件的車身打磨間，是一個除靜電的全封閉空間。正是采用了大量鋁制件，使車身的重量大幅度減輕，對油耗、風阻都是大幅度減輕。安鐵成把其稱為車身制造工藝的偉大革命，對汽車行業車身制造技術的提升具有積極而深遠的意義。

“加長”奧迪是開拓者，在奧迪的“慫恿”之下，奔馳、寶馬等車型相繼跟風。而在全新一代奧迪A6L上，不再是簡單的加長，而是向加長要內涵。當時流行奧迪A6L作為一部好車的三個標準，第一個標準是整車增加很多屬于中國專有的裝備，如專為中國市場開發的2.5 FSI發動機，加長里面有很多中國專屬裝備，像中控臺加長，還有杯座、全景天窗整車的降噪。第二個標準是整車高效包括像輕量化的投入，不僅在廠家方面，在經銷商層面也有很多投入，鋁制部件的維修完全和鋼不一樣。第三個標準就是整車安全智能，和上一代車型不可同日而語。加長是一個表現，本質上反映了一個品牌對于用戶的態度。奧迪在進中國之初，1999年C5當時的問題是要不要加長，當時有很多討論，后來行業看到奧迪加長做對了，被很多品牌效仿，加長反映了品牌把用戶需求放在第一位。

從接棒到離開，安鐵成在一汽-大眾總經理任上6年有余。安鐵成說，履新一汽-大眾總經理的時候，董事會列了三大目標指令清單。第一個是要把一汽-大眾通過十幾年所形成的體系能力強化，在30萬輛的組織架構流程基礎上，形成面向未來的能力。因此，安鐵成提出了變革之年，也做了一系列的工作，像營銷變革，成本優化，新產品的引進速度加快等，包括組織流程架構、公司內部激勵機制的改革。第二個是要把長春兩個工廠的產能充分釋放，當時產能規模是66萬輛，按照當時的生產和市場才30萬輛，實現產能釋放是很重要的課題。第三個是為一汽-大眾做未來規劃。

6年過后，一方面使企業體系能力得到優化、完善，既經歷了66萬輛完全產能的釋放，也經歷了100萬輛的里程碑。同時，一汽-大眾抓住市場發展快速成長的機會，在現有產能完全釋放的基礎上，實現了新的一輪發展，重組了一汽成都分公司，成都生產基地一汽-大眾在66萬輛基礎上，實現百萬輛的臺階是一個重要的里程碑。

喚醒神龍非易事

一汽-大眾強大的規模體系能力，如果能在神龍汽車身上“靈魂附體”，或許是安鐵成喚醒神龍的秘密武器，也是外界對安鐵成新角色充滿期待的原因。

德國大眾汽車和法國標致雪鐵龍（PSA）雖然同為歐洲著名汽車品牌，但是在中國市場兩者的發展冰火兩重天，當一汽-大眾的年銷量接近200萬輛之巨時，東風標致和東風雪鐵龍還在為實現不足70萬輛而掙扎。安鐵成被看作是救星，這位任上執掌一汽-大眾9年的總經理，再經過一汽轎車近5年的淬煉，以東風汽車公司副總經理的身份分管神龍汽車，并成為神龍汽車的董事長。

從德國到法國，從大眾到PSA，從長春到武漢，從一汽到東風，安鐵成的每次轉場都不是過場，而是留下一串密實的腳印。2017年4月，54歲的安鐵成從一汽轎車總經理任上升任東風汽車副總經理，其在一汽集團一汽轎車和一汽-大眾兩個關鍵崗位歷練近15年，尤其是一汽-大眾總經理9年任上，為一汽-大眾旗下的大眾和奧迪雙品牌接近200萬輛的市場銷量立下汗馬功勞。很多人評價安鐵成是一個干事的人，這種干事既體現在一汽-大眾200萬輛體系能力的打造上，也體現在為人上。

業務方面，任上實現了一汽-大眾走出長春，面向成都和廣東佛山，輻射西南和華南的市場布局，更完成了多個工廠全產業鏈與時俱進的流程再造，其精髓在于讓體制、機制和能力來實現有效運轉。

做人方面，尤其是在企業反腐和巡視的高壓態勢下，一汽-大眾多人落馬，而安鐵成自己能做到清正廉潔，考驗的是人的定力。安鐵成的人格魅力有例為證，有次在經銷商培訓會上計算機壞了，安鐵成在2個多小時里面對2000多名經銷商侃侃而談，經銷商聽得如癡如醉。上述種種，恐怕是安鐵成升遷的成因，也是受到重用的動因。

以東風汽車副總經理的身份接任神龍汽車董事長，是我在其調任東風汽車時就預料到的。神龍旗下的標致和雪鐵龍，和安鐵成在一汽長期主政的大眾，地域接近，血統同源，均來自歐洲。東風標致和東風雪鐵龍當時遇到的最大問題，產品和市場都只是表象，內因是體系能力不足造成的。當然，東風標致和東風雪鐵龍的品牌力，在中國市場不及大眾也是事實，而當年則處在同一條起跑線上。以富康為例，與桑塔納、捷達并稱當時中國車壇的“老三樣”，時過境遷，在富康早已退出市場的情況下，桑塔納和捷達后續車型不斷推陳出新，依然是細分市場的常青樹，桑塔納、捷達和富康好不容易在國人心中構筑的“老三樣”的品牌效應，遺憾地只剩下了桑塔納和捷達的“二人轉”。

當然，喚醒神龍并非易事。從銷量上，東風標致和東風雪鐵龍的銷量從2015年最高時的70萬輛，逐漸跌到2016年的60萬輛，2017年更甚。數據顯示，2017年前5個月，神龍公司累計銷售12.65萬輛，同比下滑48%。其中，東風雪鐵龍2017年一季度僅銷售2.4萬輛，同比下滑61.38%。從品牌上，標致品牌還算健康，品牌定位卻不明顯，雪鐵龍似乎更加積重難返，淪落為二流品牌。

伴隨著東風標致5008及東風雪鐵龍全新SUV天逸等全新車型的投放，神龍將邁出產品力不足的第一步，或將對銷量有一定刺激作用，但是要喚醒神龍是一個系統工程。產品、品牌定位、渠道，甚至生產環節，需要流程再造。外界只是看到了神龍銷量的下滑，而其背后是一個“肌體”的壞死，安鐵成就像是一個醫生，頭疼醫頭、腳疼醫腳的小藥方要開，“肌體”壞死的猛藥也要下，甚至不排除手術的可能性，只有開出一個組合藥方，才能喚醒神龍。我認為，安鐵成在一汽-大眾打造的強大的體系能力正是神龍所缺失的。

在2017年6月26日就任神龍汽車公司、東風標致雪鐵龍汽車銷售董事長的任命會上，一貫謙虛的安鐵成稱，雖然當前神龍公司經營發展面臨許多困難，但是仍然有許多機會和希望。他特別提到了合作伙伴間的合作和信任的重要性。提升銷量當然重要，但是安鐵成的使命遠非這么簡單，神龍之于東風，不僅是旗下的重要業務單元，還是標致雪鐵龍集團（PSA）的股東。無論從哪種角度，神龍都輸不起。安鐵成承受的壓力可想而知。

中汽中心再遇安鐵成

2019年12月，安鐵成以宣布C-NCAP碰撞試驗結果的形式，完成了他從東風汽車出任中國汽車技術研究中心有限公司（簡稱“中汽中心”）“一把手”后的首次對外公開亮相。臨近年底，“中汽中心”進行的2019年年內第四批也是最后一批C-NCAP碰撞試驗結果，恰逢安鐵成履新“中汽中心”“一把手”第100天。

安鐵成的新名片上印著3個全新的職務：中國汽車技術研究中心有限公司董事長、黨委書記、總經理。同時出任董事長、黨委書記和總經理，對于成立40年的“中汽中心”而言并不多見。安鐵成是3個月前，從東風汽車公司黨委常委、副總經理兼東風汽車集團股份有限公司副總裁任上調任此職的。他的履歷多半在長春一汽，也在武漢東風汽車待過兩年，“中汽中心”所在的天津，無論是地域還是人生都是一種折中。

C-NCAP是一塊招牌，不僅是“中汽中心”的，還是中國汽車工業的，更是為消費者保駕護航的。“中汽中心”業務板塊眾多，安鐵成選擇了C-NCAP作為履新后的優先關注點，盡管履新后快速進入角色的安鐵成已經召開過幾次“中汽中心”層面的專題會議。自稱一晃就到新崗位3個月時間的安鐵成表示：通過C-NCAP來推動中國汽車技術進步和消費者對汽車安全的認知，也是“中汽中心”踐行作為央企的社會責任所在，甚至他本人還兼任了C-NCAP管理中心主任。

過去從單一汽車企業看待汽車碰撞測試的安鐵成，現在則是從整個汽車行業的視野看待汽車碰撞測試。回憶起和“中汽中心”打的交道，安鐵成說第一次和“中汽中心”的親密接觸是2013年在一汽-大眾總經理任上對速騰的碰撞測試。時過境遷之后的今天，他有些自我檢討式地說，過去靠鋼板薄厚、激光焊來定義安全的認知，現在看來并不全面。例如，發生交通事故或遇到危險時，能夠讓汽車停下來比撞上后看汽車結構是否安全更重要。

和歐美成熟的汽車安全碰撞測試不同，中國的C-NCAP碰撞測試歷史只有短暫的15年時間。安鐵成說，“中汽中心”在汽車安全上和中國汽車的發展走出的是兩條與時俱進的平行線，他把這兩條平行線總結為“先解決有沒有汽車，再解決汽車好不好”的問題。C-NCAP在過去15年時間，進行了4次安全評價和標準的升級。形象地把C-NCAP標準不斷提高比喻成運動員跳高的安鐵成說，同運動員跳高跳到最后跳不過去，難以打破紀錄一樣，C-NCAP的目的是讓整個中國汽車實現最大公約數的整體安全。C-NCAP過去15年所進行的455款車型的碰撞測試的結果也印證了這種進步，從起初的五星級安全車型鳳毛麟角，到大多數車型能夠達到五星級安全，是中國汽車整體安全最大的進步。尤其是國產車隨著產品研發、技術上的投入，汽車安全性進步明顯。

安鐵成表示，未來要依托“中汽中心”獨有的中國道路交通安全數據庫，也包括2021年版評價規程標準升級、聯合行業機構跨界走進校園、商場等多種措施，把C-NCAP碰撞測試打造成讓更多消費者廣泛感知、深受影響、愿意購買的金字招牌，從而實現未來汽車從“零死亡”向“零傷亡”再向“零事故”的終極目標不斷邁進。

2019年9月，國資委相關負責人宣布了安鐵成出任中國汽車技術研究中心有限公司（簡稱“中汽中心”）董事長的任命。“中汽中心”將成為汽車行業老將安鐵成繼一汽集團和東風汽車之后，人生最重要的新崗位。

伴隨著安鐵成最新職務的“官宣”，此前有關安鐵成調離的幾個傳言或核心信息有必要還原。第一，安鐵成接棒的是“中汽中心”的“一人三職”的崗位，不是其中的總經理崗位，是“單挑一攤兒”。第二，從東風汽車黨委常委、副總經理兼東風有限公司副總裁的副職，到“中汽中心”董事長、黨委書記、總經理的正職，安鐵成的此次調任是受到重用，而非一般的平調，更不是被調離。在獲得“中汽中心”董事長、黨委書記、總經理的任命之前，安鐵成既接受過國資委的談話，也進行過干部程序上的培訓。第三，總部位于天津的“中汽中心”是隸屬于國務院國資委的央企，是在國內外汽車行業具有廣泛影響力的綜合性科技企業集團。自1985年成立以來，“中汽中心”始終以推動中國汽車產業健康持續發展為使命，堅持“獨立、公正、第三方”的行業定位，艱苦奮斗、干事創業，為推動我國汽車產業發展和實現國有資產保值增值做出了貢獻。目前，“中汽中心”共有9個職能部門、22家全資子公司及7家控股公司，總資產100億元，凈資產74.8億元，占地總面積8085畝，員工總數4692人。“中汽中心”在央企尤其是汽車行業的份量很重。

有人把安鐵成的此次崗位變動稱為被調離、替神龍“背鍋”，這樣的形容并不公允。自2017年4月安鐵成接棒東風汽車副總經理、黨委常委，尤其是接任神龍汽車董事長后，安鐵成為神龍旗下的東風標致和東風雪鐵龍兩大品牌殫精竭慮，其提出的“重回賽道”的愿望及“神龍生死年”的認知都恰如其分。擔任神龍汽車董事長期間，安鐵成花費了大量時間和精力在一線市場和經銷商上。“安總低調而務實”是不少經銷商對安鐵成的客觀評價。即便是接任神龍董事長后，安鐵成依然低調。作為董事長，安鐵成比誰都深知讓神龍“重回賽道”的重要性。事與愿違的是，“神醫”安鐵成也沒能將“病入膏肓”的神龍“妙手回春”。神龍汽車的今天并非全是安鐵成的責任。調離神龍，對于安鐵成來說是不錯的歸宿。“安鐵成都沒能把神龍帶出泥潭，可見神龍的積重難返。”東風汽車有關人士如是表示。