第二章 管理大腕

汽車符號陳志鑫

以他1959年出生為時間坐標，從1979年參加工作時的普通員工到世界500強的總裁，幾乎與中國汽車工業的發展進程同步；以他先后在上海大眾、上南合作、上汽乘用車等履歷為空間坐標，即是中國汽車工業不斷成長壯大的縮影。當過普通工人，做過合資企業老總，回歸到自主品牌，到上汽集團總裁，當他一個人的時間與空間相互融匯，則構成了名副其實的中國汽車符號，即便是他在2019年年滿60歲退休。

出任上汽集團總裁的陳志鑫更加低調。除了陳虹出任上汽集團董事長3個月后，作為班子成員與媒體有過見面，上汽集團總裁任上的陳志鑫別說是專訪了，偶爾的幾次禮節性照面也屈指可數，一次是榮威RX5在杭州阿里巴巴云棲小鎮上市時公布價格，還有幾次是在德國法蘭克福和法國巴黎車展上。

陳志鑫最早引起我注意的并不是職位有多高，而是刻苦學習德語的精神。在上海大眾總經理任上，每天完成諸多工作后，陳志鑫總會抽出1小時時間學習德語，迄今為止他也是大眾在華體系的中國高管中為數不多可以與德國人流利的對話者。

夯實上海大眾的巔峰基礎

位于上海市西南郊30km的安亭是中國汽車工業的重鎮，自上海大眾36年前最初落戶后，這里已匯聚了大眾、榮威、MG名爵、沃爾沃等一批響當當的汽車品牌，堪稱中國底特律。安研路是上汽乘用車公司的總部，時任上汽乘用車總經理的陳志鑫指著洛浦路的方向說，不足5km處的那個地方曾是他的辦公室，所指之處便是中國成立最早的合資企業之一的上汽大眾，也是中國與德國投資規模最大最早的樣板項目。陳志鑫曾任上海大眾總經理。

2012年上海大眾年銷量達到100萬輛的規模，就是陳志鑫做的詳細規劃，即便那時的上海大眾是困難的。

陳志鑫在2002年9月兼任上海大眾總經理時，上海大眾遠不及今天風光，甚至是寒酸和困難的。當然，境遇比馬丁波斯特所著《在上海1000天》的書中描述的路都不通的場景好多了。2002年上海大眾年銷量首次突破30萬輛，盡管這在當時已經創下了中國轎車工業單一企業的最高銷量，是名副其實的領頭羊。面對轉年有望實現39萬輛銷量的目標，陳志鑫看得更多的則是面臨的挑戰。

一次接受專訪中，陳志鑫坦言兩方面的挑戰猶如兩座大山。一是雖然當時上海大眾依然是領頭羊，但是幾家競爭對手的發展勢頭也不錯，而且咄咄逼人，上海大眾在市場上領先的空間越來越小。更嚴峻的考驗是，競爭對手追趕的目標很明確，而上海大眾卻沒有目標可追，因為上海大眾已排名第一，“爭第一容易，保第一難”。二是上海大眾與上汽大眾銷售公司的獨立存在不能適應市場的變化。例如，桑塔納當年剛上市的時候，要“批條子”才能買到。所以，單獨成立一個銷售公司對中方是有利的。但在當時出現供大于求的情況下，矛盾就出來了，兩家公司之間難免會有些互相掣肘的地方。解決這個矛盾，公司董事會決定對上汽大眾銷售公司和上海大眾，實施產供銷一體化運作，在管理上統一起來，這樣就把產與銷直接掛鉤。這種一體化的運作方式，也為后續的長足發展，奠定了更加堅實的基礎。陳志鑫以上海通用為例進而解釋說，上海通用起步就把產銷綁在一起，公司所有的戰略都在圍著市場運行，因此走上了快速發展之路。

陳志鑫任上所推行的產供銷一體化，對于上汽大眾今天能夠保持年度200萬輛左右的規模依然非常重要。上海大眾的戰略規劃，也是陳志鑫任上的大事。后來接任上海大眾總經理的張海亮稱，相當于200億元人民幣的20億歐元投資，以及產量突破100萬輛的規模，都是陳志鑫任上確定的戰略。

產品提升、主抓營銷和渠道上的大區建制，是陳志鑫在上海大眾總經理任上的經典“三板斧”，并為此提出了“從零開始，重新發展”的口號。對于陳志鑫親自抓營銷的一個橋段是，具有全球品質并且與德國同步的POLO國產上市之初并不受寵，陳志鑫說：“上海大眾生產的POLO連澳大利亞這樣發達的國家都能出口，而且價格還低于歐洲水平，國內的用戶怎么會無視這種選擇呢？原因可能是多方面的，但肯定與宣傳不夠有關。所以，一段時間內就抓宣傳方面的工作，主動宣傳產品和企業，讓更多的人了解上海大眾。”

合資企業的屬性，決定了中方與德方密切地打交道。盡管配有翻譯，但是為了能夠做到和德國同行直接溝通，陳志鑫每天堅持自學德語1小時，一堅持就是十幾年。時任上海大眾公關總監莊宇說，陳志鑫總可以用流利的德語與德國員工交流，去德國大眾總部參加活動時，翻譯基本派不上用場。并要求中方人員熟練地掌握德語或英語，盡量用外語交流。盡管在分管上汽乘用車公司，以及升任上汽集團總裁后，已經不再分管上海大眾，但是每每見到老同行，或者合資伙伴的德國同事，陳志鑫總能用流利的德語和他們聊幾句。

操刀上南合作百日會戰

中國汽車工業的年輪運轉到2007年年底，北京釣魚臺所在的長達數千米的三里河街道兩側，滿目金黃的銀杏葉還未落盡。12月26日，上汽集團與南汽集團在釣魚臺國賓館正式簽訂《合作協議》：南汽集團經營性資產轉至上汽集團名下，上汽集團以不超過8%的上海汽車股權作為交換，上汽集團并購南汽集團悄然落幕。

正把上海大眾打理得井井有條的陳志鑫接到集團任命，以上海汽車集團股份有限公司執行副總裁兼南京汽車集團總經理的身份操刀“上南合作”。

同處中國經濟最發達的長三角地區的上汽集團和南汽集團都是中國車企的老字號，甚至被上汽兼并的南汽的歷史更長遠，早在1947年成立的中國人民解放軍華東野戰軍特種縱隊修理廠是南汽的前身，而上汽集團的雛形則是1955年12月成立的上海市內燃機配件制造公司，上汽和南汽都是中國汽車企業的骨干。在“上南合作”之前，兩者因為分別收購了英國的羅孚和MG產生矛盾，因此業界對于“上南合作”能否融合自然格外關注。

“上南合作”從2008年1月2日正式啟動，陳志鑫帶著胡茂元董事長、陳虹總裁的“上南合作、全面融合”的要求入駐南汽。這八字方針也得到了時任南汽董事長王浩良、南汽總裁俞建偉的認可。不過，除了“上南合作、全面融合”的八字方針，外界很少有人知道，胡茂元給陳志鑫融合的時間表是100天。陳志鑫說：“這是中國汽車工業創造奇跡的百日會戰。”

首先是全面再造業務流程。兩大集團原來都有各自的業務流程，業務語言不統一無疑會對工作造成巨大障礙。因此，首先要做的是將整個業務流程進行重組。于是，上汽開發中心與英國開發團隊進行了全面的開放式合作，使所有的開發團隊都能完全掌握上汽的開發流程。此外，通過對采購、制造、物流等方面的全面整合，三四個月下來，南汽的工作人員與上汽的工作人員就有了對話語言。其次是再造產品質量體系。在上汽內部一直流傳著關于質量標準的三句話：“不接受缺陷、不制造缺陷、不傳遞缺陷”。如今，“三不原則”在南汽MG的工廠里得到全面貫徹。最后是再造企業文化?！吧掀湍掀胝嬲叩揭黄?，就一定要全面融合，特別是企業文化方面的融合”，陳志鑫說，“上南合作”以后，通過與南汽多次交流，最終達成“五個統一”的共識。所謂“五個統一”就是今后兩大集團在生產、制造、物料、物流等方面實行統一規劃；產品方面實現統一開發；采購方面實現統一采購；生產方面實現制造體系的統一標準；營銷方面實現服務形式有別，但服務品質標準統一。

陳志鑫2008年1月初從上海抵達南京時，天氣已經轉冷，而經過108天的整合后，3月27日的長三角地區已是遍地盛開的油菜花，春意盎然。與此同步的是，在這108天里，上汽解決了原南汽1.5萬名員工的就業，榮威和MG名爵原本的對手成為兄弟。從上海到南京坐高鐵的路，陳志鑫不知道走了多少遍……

如今“上南合作”已經13年，兩個企業能不能實現1加1大于2的擔心成為多余。上汽先后投入60多億元，對原有南汽的企業進行了平臺化改造，興建了新的生產基地。上海大眾南京分公司吸納原南京菲亞特資產，企業盤活，年產量規模超過200萬輛，成為“上南合作”后見效最快的企業；南汽生產自主品牌的浦口基地經平臺化改造后，不僅使MG名爵有了后續發展車型，還興建了二期工程；南京依維柯融入上汽管理體系后，利稅3年增長近一倍；“上南合作”后以原南汽非整車資產等資源重組新建的東華公司3年開始盈利，成為系統化、模塊化的零部件直接供應商?！吧夏虾献鳌?2年，國有資產實現了保值增值，企業利稅、員工收入大幅提高。時過境遷，“上南合作”成為當下中國車企兼并重組的最難得的樣板和典范。

打造最成功的自主品牌

盡管七八年時間過去了，但是難忘的事情不會因為時光久遠而忘記。2012年國慶節前后，由數十輛榮威W5組成的車隊或行駛在帕米爾高原的中巴邊境，或馳騁在云南老山前線的中越邊境，或出現在滿洲里的中俄邊境、廣西友誼關的中越邊境。車隊每抵達一站，都會為駐守邊關的軍人送去慰問品，以表達一個車企的責任與敬意！這個原本屬于汽車行業的品牌活動很快引起了汽車之外人士廣泛的關注，上汽原本開設的800免費客服熱線總能接收到一些非榮威車主想要參加活動的咨詢……

這個始于2011年下半年的“丈量”主題活動，本意是想體現W5能屈能伸的跨領域SUV的專業性能，沒承想成為那幾年汽車行業最經典的營銷案例，而“丈量”也成了其他競品不敢觸及，上汽自主專用的詞匯。W5只是榮威的其中一員，旗下的各款車型因定位清晰而被市場認同：榮威750為首款自主品牌中高端轎車，榮威550為全時數字中級轎車，榮威350為全時在線中級轎車，榮威950為2012年4月推向市場的首席行政座駕。

上汽立志打造的榮威和MG名爵雙品牌，除了得到輿論的肯定，還獲得了對手和同行的尊重。同樣擁有自主品牌的一汽集團的一名高層在談及自主品牌的現狀時直言不諱地說，榮威是中國自主品牌唯一成功的品牌。雖然與吉利、奇瑞、長城、比亞迪、華晨、長安等同屬自主品牌，但在提及上汽榮威和MG名爵時，大家都交口稱贊，甚至把榮威和MG名爵與合資品牌同等看待。

榮威和MG名爵在2017年獲得了長足增長，尤其是與阿里巴巴開創的全新互聯網汽車門類更是搶占了同級別的制高點。無論今后榮威和MG名爵雙品牌獲得怎樣的成功，都不能忘記陳志鑫為其成長做出的夯實基礎的鋪路石貢獻。

榮威和MG名爵并非中國最早的自主品牌，但在市場上的動靜最大。佐證之一是：從2007年上市到2012年，上汽乘用車在近6年的時間內實現的復合增長率達到59.3%，遠高于整體乘用車市場21.2%的增速（以2012年整體市場內需預計1415萬輛計算）和自主品牌19.1%的復合增長率（以2012年自主品牌國內整體銷量預計363萬輛計算），上汽乘用車的復合增長率為自主品牌增速的3倍多。如果按照直觀的年銷量計算，在不到6年時間，上汽自主品牌完成了從零到年銷量20萬輛的跨越，其更大的意義是讓人們看到自主品牌與合資企業抗衡的機會。

在我的汽車記者生涯中，無論在上海大眾還是南汽，以及回歸到當時負責的自主品牌板塊，多次采訪過陳志鑫。曾在合資企業上海大眾任總經理的閱歷，讓他更清楚自主品牌的發展之難，陳志鑫說外國人不可能把核心技術給你；曾在多個技術崗位工作的履歷，又讓他更清楚自主品牌應從何做起。與其他做市場出身的老總相比，他口中說出的多是些枯燥的技術語言。不過，正是他的這些風格才成就了上汽是國內唯一一個在“型”像和“神”像上，可以和合資產品叫板的自主品牌。

上汽的榮威和MG名爵在市場的成功，有兩個因素最為重要，也是當前其他自主品牌所不能比擬的。一是底子好，無論是榮威還是MG名爵，都是上汽從英國購買的世界著名品牌的全部設備和知識產權，所走的是一條高起點的自主創新道路，榮威的前身羅孚是英國的老牌勁旅，盡管上汽將其更名為榮威，但是羅孚品牌的歷史為其起到了溢價能力的作用；MG名爵更是這樣的，擁有90多年歷史的MG不僅保留了品牌，而且在后續車型的開發上進入了良性循環。二是上汽的體系能力和持續投入。集合上汽集團的上汽大眾、上汽通用和英國的技術力量，再創新技術和新產品，實現自主品牌的飛躍。以榮威為例，能夠實現從A級的榮威350到B+的榮威950的全系布局，依靠的正是強大的體系支撐。

陳志鑫當時甚至列出了要在2015年把上汽打造成中國最強勢的自主品牌目標的時間表。支撐這一目標的是上汽有的自主品牌的創新體系。他如數家珍般地表示，上汽擁有獨特的學習能力和創新能力，擁有30多年的合資合作積累的經驗和技術，有多品牌的成功運作經驗，有對中國消費者需求的充分了解，因此在向跨國集團的學習中獲取了創新發展的底氣。擁有一大批來自上海大眾、上海通用、原MG名爵Rover（羅孚）集團及從全球招聘的中高級人才，從全球汽車的領先發展體系中汲取了大量的營養。

在我寫下這些文字時，榮威品牌即將迎來誕生15年，收購羅孚，第一代榮威550在黃浦江畔雨夜發布、榮威RX5在阿里巴巴云棲小鎮開辟互聯網汽車新物種、更換國潮新獅標等一幕一幕，像電影回放般清晰可見，上汽乘用車的掌門人也由陳志鑫、蔣俊，更新為王曉秋、俞經民，以及楊曉東、孫亦炯、張亮。自主汽車品牌的打造是一場馬拉松，上汽榮威和MG名爵的銷量也實現了從零到超過70多萬輛的跨越。