胡茂元講述上南合作1000天

釣魚臺、人民大會堂；上海、南京。

釣魚臺、人民大會堂，兩個見證過無數歷史大事件的國之重地，以及上海和南京兩個最具活力的長三角城市，在2007年年底因車風云際會。上汽和南汽的躍進汽車實現歷史性的兼并重組。“上南合作”之前，各自大手筆將英國的兩大汽車品牌收入囊中，上汽收購羅孚，南汽收購MG名爵，一度的競爭對手在這年年底握手言歡。

還有不到一周即將迎來元旦，北京天氣寒氣逼人，釣魚臺國賓館兩旁被稱為“黃金大道”的滿樹銀杏早已飄落。一艘中國汽車的巨型航母正在揚帆遠航。2007年12月26日晚，上汽和躍進簽署全面戰略合作，躍進和南汽從此成為歷史。簽約當晚，時任全國人大常委會委員長的吳邦國專門就上汽與南汽全面合作發來賀電。時任國務院副總理的曾培炎在人民大會堂現場見證了簽約。

簽約儀式前的3個小時，胡茂元、陳虹、沈建華和時任南汽集團（躍進集團）董事長王浩良、總經理俞建偉，在釣魚臺就“上南合作”進行簽約前的說明。王浩良稱：很榮幸將和各位一起親歷南汽和上汽創新發展史上的大事，簽署雙方全面合作的協議書，共同見證中國汽車工業振興圖強歷程中的一個重要時刻。南汽也將在新的發展起點上闊步前進。

南汽與上汽的全面合作是在中共十七大和國務院長三角經濟社會發展座談會會議精神的指引下，以科學發展觀為指導，經過雙方坦誠友好的充分溝通取得的積極結果，結果符合國家長三角企業經濟發展戰略和國家汽車產業發展政策，是南汽自身發展的一個非常重要的機遇。

南汽輝映六朝古都南京，上汽輝映東方明珠上海，同處于長三角地區。長三角地區是中國經濟增長的發動機和領頭羊之一，其經濟一體化的推進，有利于形成中國乃至亞太地區最具活力的經濟增長區，打造世界級的都市圈，國家對此高度重視。南汽和上汽強強聯合，在長三角經濟一體化中將具有導向作用，將成為長三角地區實現產業合作的示范典型。國家汽車產業政策指出，支持汽車生產企業以資產重組的方式發展大型汽車企業集團，鼓勵以優勢互補、資源共享合作方式形成產業協調發展的產業格局。

因此，南汽、上汽跨地區的聯合重組，也得到了中央領導和國家發展改革委的大力支持。王浩良說，時代的背景、國家的戰略、南汽的發展，讓他深感肩上責任重大，他有責任把握住這個特別難得的機遇，讓南汽這個中國歷史最悠久的汽車企業煥發青春；南汽有責任完成資產重組，強強聯合，為中國汽車工業的騰飛貢獻力量；也有責任為員工提供更加廣闊的發展空間，書寫職工職業生涯的輝煌篇章。

“南汽和上汽有著很深的淵源，過去雙方有過幾次很好的全面合作的機會，但因為各種原因沒有成功”。為此，王浩良和時任上汽集團董事長的胡茂元都扼腕痛惜。在政府部門的主導下，在雙方真心的努力下，“上南合作”終于開花結果。面向未來，雙方將催生一個中國最大、世界一流、具有國際競爭力的汽車企業集團，是矗立在中國汽車工業創新發展歷程上的一座新的里程碑。

胡茂元稱，再過3個小時，上汽集團與躍進集團將正式簽署全面合作協議，王浩良董事長和我將要正式握手了。雙方能有今天的握手，要感謝中央領導和國家有關部委的關心指導，感謝江蘇省政府、上海市政府領導的支持和幫助，感謝合作伙伴躍進集團的信任和努力。近一年來，媒體對上南合作寫了許多的報道，雖然觀點各有側重，但是都傳遞了一個強烈的信號，就是希望兩家能夠盡早聯合，早出成果。這就堅定了彼此合作的信念，也更加促使上汽和南汽加快合作的步伐。

加入WTO后中國汽車工業發展很快。同時，市場的競爭更趨激烈，特別是面對國內市場競爭國際化的發展格局，中國汽車工業要提高自主創新能力，在國際競爭中占有一席之地，就必須走聯合發展的道路，聯合是世界汽車工業發展的必然趨勢，也是中國汽車工業發展的必由之路。上汽深刻地體會到，要實現聯合就必須突破地域發展思維的束縛，實現生產要素跨地區的流動，提高產業的集中度和資源利用的效率，進一步轉變經濟發展的方式；要實現聯合，就必須發揮協同效應，走出一條優勢互補、資源共享、避免重復建設，實現規模效應的雙贏道路；要實現聯合，特別需要我們合作各方都要有知難而上的勇氣、堅韌不拔的毅力和無私無畏的胸襟。可以說，上南合作是應了天時，得了地利，也順了人心。

雙方也深刻地體會到，聯合就要融合，聯而不融等于不聯，上南合作有8個字的指導方針：全面合作，融為一家。既然是一家人，就要全面地融合，實現一體化的管理，真正做到統一規劃、統一研發、統一采購、統一生產、統一營銷的5個統一，發揮各方面的協同效應，做到一加一大于二。一家人不說兩家話，真正地做到上海城市精神所提出的海納百川、追求卓越、開明睿智、大氣謙和。上汽相信，只要雙方目標一致、理念一致、行動一致，合作就會雙贏。

今天看來的兼并重組在當時是個敏感的詞語，當時簽約官方的說法是“全面戰略合作”。雙方的任何一方都不大接受被兼并重組，尤其是躍進南汽方面，畢竟一個擁有半個多世紀歷史的企業將壽終正寢，心里充滿不舍。當然，兩個企業間的全面戰略合作得到了上海市和江蘇省主要領導的親自過問，時任上海市委書記的俞正聲和時任江蘇省委書記的李源潮，在上汽和南汽的全面戰略合作上均進行過專門的指示。俞正聲及李源潮的繼任者梁保華和時任江蘇省省長的羅志軍，在不同職位上曾經參加過MG名爵在英國伯明翰舉行的復產儀式。

企業尤其是兩個國企之間的兼并重組，不能光看簽約儀式，必須看簽約之后的協同效應，否則這種紙上的兼并重組毫無意義。作為記者和觀察者，我始終關注著“上南合作”。在雙方兼并重組三年之后，簽約的主角兒再度把我和部分媒體約到南京，聽胡茂元和王浩良講述“上南合作千日故事”。

2010年12月24日飛抵南京時已是傍晚，北京市實施買車搖號的限購政策。又恰逢圣誕前夜，從南京祿口機場乘車參加“上南合作”三周年見面會的路上，同行者無心欣賞秦淮兩岸和南京六朝古都的夜色，考斯特中巴內每個人的手機聲彼此起伏，全是幫忙買車的，別說夜幕下的十里秦淮風光了，連飯都沒吃好。有統計說，當晚北京一夜之間賣了將近10萬輛車。

截至2021年，“上南合作”已經13年。當年的主角兒胡茂元和王浩良已經退休，繼任者陳虹也執掌上汽集團多年。胡茂元從上海拖拉機廠做起，把上汽集團帶入世界500強的現代化企業；王浩良雖然從躍進集團董事長的任上退休，但是其有過南京政法委書記的履歷，為官一任，影響一方。作為從未從事過汽車行業的外人，王浩良卻很內行，尤其在推動上汽和南汽兼并重組上，推動者王浩良頗具戰略眼光，當時南汽集團有十幾萬人靠車謀生，也足見其承受了很大壓力。胡茂元和王浩良等人雖然退休了，但在他們主政的時代，無疑為推動汽車行業做大做強做出很大貢獻。

“上南合作”三年1000天，這個中國最大的汽車重組項目，第一年融合可見，第二年初見成效，第三年志遠必達。兩個含義：一個是雙方原定的三年千日融合基本告一個段落，達到了當時設立的一個目標；另一個是從經濟含義講，第一年減虧40%，第二年再減虧40%，第三年全面扭虧的目標也達到了。但是僅僅從經濟角度來講，意義還不算大。最主要的這次合作概括起來一句話就是“全面合作，融為一家”，三年千日整合的效果非常好。

胡茂元披露，我們當初設想，由兩家或幾家進行重組，然后共同管理重組后的企業。兩家公司的合作，王浩良董事長提出來，要么不合，要合就全面合作。胡茂元就想怎么把全面合作，或者說把中國到目前為止最大的一次重組做好、完成好。

2010年12月26日，在人民大會堂的簽約是在國家發展和改革委員會與上海、江蘇兩地政府主持下進行的，而且請所有汽車行業人士都來參加，意在起到示范作用。既然是示范，雙方就一定要把它做成功。胡茂元說，在很多的合作當中，往往有些合作不是很順或者進展很慢的，上汽和南汽想改變這樣一種模式，重組不僅僅是一個物理反應，更重要的是化學反應。

怎么融為一家？在融資上下功夫，雙方在設計整個重組框架時，就有一個比較好的框架，一般來講重組是一家人，兩家人并在一起，然后在這個重組的公司中占有一定的股份，再有幾家一起來參與管理。上汽過去在合作當中也有這樣的情況，往往大家在這個企業的發展過程當中會產生很多摩擦，大家都考慮自己本身的利益多一些。管理上也增加了很多復雜性。往往物理上的重組多，但不會融合在一起，各自都考慮自己的利益。對這樣一個合作的企業來講，發展起來會碰到很多的困難。因此，“上南合作”在設計時就考慮要把問題從體制上先解決掉。這個合作體制就充分利用資本市場。在合作的企業中，沒有幾家的，就是一家的，全資的一家，上海汽車集團股份有限公司投資的一家，從體制上就劃分了。

不過，這個體制保證的還是一個物理反應，不是一個化學反應。那么躍進集團的利益在哪里？當時躍進集團在上汽約占5.5%的股份，從體制上講就是一家人，相對來講一家人考慮問題、討論問題、決策程序等，相比于幾家人效率要高一點。說是一家人，畢竟人是來自兩個企業，他還會把原來兩家公司的一種陰影帶進來，甚至大家說我是上汽的，他是南汽的。解決這個問題一方面是文化的融合，另一方面是傾斜導向。融為一家的催化劑就從這兩方面著手。

整合后，先考慮文化怎么融合，胡茂元要把整個上汽集團一些比較好的價值觀，愿景、合作理念，經營精神傳遞過去。從上汽集團來講，上面有愿景，下面有價值觀，再下去有精益求精的企業精神，對內有人文的活動和文化，有4S店合作理念，這些方面成為企業文化的主要方面，上汽和南汽交流，光在青春劇場的報告會就舉行了33次。當時負責南汽項目的時任副總裁陳志鑫和南汽進行充分溝通，因為合作過程文化融合很重要。胡茂元說，從三年1000多天的情況來看，尤其是文化融合方面，獲得了不錯的效果，主要有3個變化。

第一個變化：在南京工作的上汽員工精神面貌變了，有了身份認同感。合作初期，原來在南汽工作的一些人還是感覺到有些失落，大家都在觀望，也不認同自己是上汽人。雖然說是不分南京和上海的，但是實際上失落和觀望的心態是存在的。如今，這種情況一切都變了。員工心情愉快，工作有激情，而且對未來充滿信心。甚至有這樣一個橋段，在一次座談會上，有員工說，過去談朋友談戀愛，一聽說南汽的，對方轉身就跑了，因為南汽十幾年沒有加工資，現在講自己是上汽人，娶老婆都容易了。關鍵是在工作態度上發生了深刻的變化。過去是等著看，后來就是融著學，現在是拼命干。南京浦口工廠員工的精神狀態發生了深刻的變化，一天工作不止8小時了，有時候要工作11個小時，為什么呢？現在做兩班人又多了，做一班人又不夠，所以加班做。

第二個變化：思想觀念上有了文化認同。特別是在如何精益生產上，上汽集團精益生產的企業精神通過培訓后效果非常明顯，改變了過去的一些行為習慣，包括質量意識，責任意識。當時上海大眾收購了菲亞特的合作項目，開始的時候“南京菲亞特”到“上海大眾”進行培訓。上海大眾為此專門寫了一個標語：“歡迎來自南京的兄弟姐妹”。第一批500多人，胡茂元親自去看了他們的生產現場、培訓中心，還走訪了宿舍。看他們住的習不習慣？那時候天氣正冷，胡茂元看到嶄新的空調心理就踏實了。上海大眾還為員工專門設置了俱樂部、閱覽室、乒乓室、運動室，考慮周到得就像一家人。胡茂元告訴來自南京培訓的員工，這兒就是你們的家，因為有的人從來沒有離開過南京，有人沒去過上海。你們有什么想法，有什么要求，通過班組長反映，只要上海大眾能夠辦的盡量辦好。開始的時候，有些員工跟不上上海大眾的節奏，因為南京從來沒有這種大批量、快速度的訓練。開始的時候累得夠嗆，但是他們都堅持下來了，逐步也能夠適應了。上海大眾的員工跟原來南京菲亞特的員工之間融合得非常好，尤其是南京菲亞特老廠改造時，員工打掃衛生甚至都跪在地板上把它擦干凈。改造只用了3個月，德國大眾最初不相信也不同意，在舊廠進行改造，主張用新廠，也擔心員工一些舊的思想觀念改變起來很困難，后來德國大眾管生產的總裁告訴胡茂元：南京沒有問題。

第三個變化：管理上認同的行為方式的變化。由傳統的一些習慣做法向制度化、流程化轉變，工作作風也發生了深刻變化。在現場解決問題，不推諉。特別是團隊的合作精神得到了加強，員工就融入上汽大家庭里面。

胡茂元說，上汽舉行過一次紀念改革開放30周年歌詠大會，南汽作為一個廠也參加了。要開這樣的歌詠大會，一般上海員工都是早上進場進行排練、合練，然后下午表演。南汽的人怎么辦？因為他們沒有時間，照理來講就是晚上到，睡一個晚上，第二天來參加活動。但是南汽的同志凌晨3點鐘排隊，4點鐘從南京出發，就是為了省一個住宿費用。服裝就是工人的工作服，戴著安全帽，道具就是一條毛巾，唱的是《咱們工人有力量》。

胡茂元回憶說，唱得真好。由于評委是外請的專家，胡茂元心想他們唱得那么好，是不是給他們評一個獎，鼓勵鼓勵？就跟評委說，你們看看他們從南京一早起來的，是不是給他們一點鼓勵啊？結果評委說已經把他們評上了，為什么呢？整個活動當中他們沒有一個人亂動，整體效果很明顯，因為來自南京的隊伍是呈鮮明的色塊狀的，看得很清楚。于是南汽評為了歌詠會的一等獎。

更為重要的是，在“上南合作”融為一家方面的催化劑還有4個方面的傾斜導向。

分割傾斜。當時定了一條原則，凡是上汽員工和南汽員工方面發生矛盾，上海要讓南京員工；整車和零部件方面發生矛盾，整車讓零部件。例如，陳志鑫負責整車分割，王慶余負責零部件分割，當時整車的人想把核心資產放在整車，零部件的人想把核心資產放在零部件，因為很多的困難都留在了零部件，這個時候矛盾很大，爭得很厲害。陳志鑫代表上汽到南汽做董事長、總經理。陳志鑫說，根據這個分割原則，大家合情合理，南汽一共大大小小加起來有十來塊地，最好的是中央路的、黑墨營的。下面有十幾家廠，整車也分到十幾家廠。分的時候有兩件事情稍微有點心里不舒服，第一件事情分土地的時候，大部分好的資源（如原來南汽總部）是在中央路，分割的時候，把這個中央路的資源分給東華了。因為把企業的土地分給東華了，卻把企業200多待業的員工留給整車了。陳志鑫向胡茂元抱怨“如此分割不公平”，胡茂元讓陳志鑫看兩條準則：第一條，當上汽和南汽發生矛盾時，讓南汽；第二條，整車和零部件發生矛盾，整車讓零部件。

盡管陳志鑫當時的臉色并不好看，但是胡茂元說就是要有傾斜意識。當時那些地、那些資產，確實歸了東華。但是為了讓背負歷史包袱的東華能夠盡快輕裝上陣，留一些好的資產給他，將來解決問題的能力強一些。胡茂元坦率地講，有一天，王浩良董事長和俞建偉總裁，到上海面有難色地說，南京方面有一些同志還是有點想法，為什么全部都給上汽了，是不是零部件方面留一點給南京？胡茂元做出了上汽保留75%、25%給南京的決定，盡管原來講好了都是上汽的。胡茂元的戰略眼光在于，上汽和南汽都是國有企業，國有企業之間互相謙讓一點不存在國資流失的問題。如果是民營，還不能這樣做，有利于大家做思想工作。后來稱贊上汽大氣的王浩良回憶說，這點上汽比較開明，實際上上汽當時承諾了“上南合作”的幾個目標，都完成了。胡茂元不僅是企業家，還是政治家，有氣度，有格局。

規劃傾斜。當時怎么來解決南京效益的問題？南京生產MG名爵，上海生產榮威。按照過去的做法，MG名爵做不下去，上海榮威繼續做下去。但是根據當時的產品計劃，MG名爵的產品品牌有一定的影響力，不過產品線太薄弱，不足以完全撐起南京這一塊生產基地的效能。要解決這個問題必須要有大批量的產品，當時上海臨港和江蘇儀征基地，生產榮威750和榮威550，不足滿負荷生產。

臨港生產基地規劃的是榮威350，已經開始在做了。基于這樣的情況，胡茂元說南京就是上海，就是上汽，局面要改變必須馬上進行兩項規劃調整。第一項，不分榮威和MG名爵，按平臺來做，也比較經濟。在同一個平臺上做榮威、做MG名爵，規模效益比較明顯。第二項，把細分市場最大的A級車，投入到南京工廠。因為南京工廠有一塊100多萬平方米的土地，可以規模化生產。當時上汽內部的想法也是很多的，因為臨港也在建設，也有100多萬平方米。比如A級車以下的新名爵MG3，原來想把名爵MG3給南京，但還要等一年多。按照傾斜的原則，上汽就把批量最大的A級車放到南京。榮威350原來要在臨港生產，結果4月份在南京實現批量生產，并在3個月左右時間迅速達5萬多輛。這對南京基地的經濟效益提升起到很有力的支撐作用。

投資傾斜。2008年的金融危機，讓所有的投資都在緊縮。上汽也在商討看看那些原來規劃的是不是要減下來？上海的項目很多都停下來，當時也牽涉南京，上汽原來想把南京形成一個新型的小發動機和小型車的生產基地，計劃投入25.66億元。結果最后決定保南京項目。所以在2009年投入這個項目的時候，時任江蘇省省長的羅志軍非常重視，在金融危機的情況下，上汽在江蘇果斷又投入了25.66億元，說明了上汽集團在整個合作當中的誠意。

分配傾斜。金融危機時上汽集團員工2008年是減工資的，當時報紙上還登了一篇文章，上汽等單位領導干部首先減工資，當時叫“勒緊褲帶”，包括預算和分配。但對于南京的員工要增加工資，因為考慮到相對來講南京工資還是比較低的。三年平均每年增長10%，所以員工很高興，工資漲了，從長遠來看，有發展，信心更足了。

當時的零部件企業東華公司比較困難，但是在上汽的傾斜下也徹底扭虧，并在當年實現超過4600萬元的利潤。關于東華利潤的分配，胡茂元和王浩良商量說，現在這個錢上海不會拿走一分，全部用在南京基地進行發展，以后分配也首先解決歷史老賬，在分配上也是往南京這個地方傾斜。胡茂元甚至告訴王浩良，歷史老賬問題不解決雙方不分紅。這對東華公司來講鼓舞很大，他們賺了很多錢解決歷史老賬問題，還想辦法去發展。

4個方面傾斜后，企業全面扭虧，沒有一個員工下崗，沒有一個員工上訪。在如此大規模的整合過程當中沒有一個員工上訪，應該說在合作當中的黨委，包括時任總裁俞建偉做了大量的思想工作，包括跟職工的溝通，結果在職工代表大會當中百分之百通過了上南合作方案。

被稱為國內汽車行業兼并重組經典案例的“上南合作”，更在于盡可能地在方方面面都考慮周全，畢竟企業兼并重組過程中人員的穩定關系到社會的穩定。胡茂元回憶起在干部任用上有這樣一個插曲：“我說，浩良董事長，你要上汽多派一些干部，我也在擔心。如果派的人多了，我們本身的架構要扁平化，機構要精簡，效率要提高，位置相對就會少。我再多派一些上海的人過來，那么你就這么多位置，原來在這兒工作的一些人、一些干部會有一些思想的，我確實有這個擔心。”胡茂元把這個想法告訴了來考察的時任南京市市長蔣宏坤，希望得到理解和支持。上汽也盡量想辦法，通過培訓，充分地利用當地的一些員工，包括干部的能力。南京當時也理解，就說上汽多派一點。后來上汽還是派了一些干部來，因為畢竟在上海這個大熔爐進行鍛煉以后，對精益生產的理解更好。相對南京來講，因為有大批量的鍛煉，而且上汽有一些干部派到南京的時候也沒那么容易。有的人剛剛在上海通用山東煙臺項目完工回到上海。例如，黃可基是上汽老領導仇克的女婿，已經80多歲的仇克，需要照顧。但是沒辦法，還是來了南京，家里人也很支持他。很為難的胡茂元為此還專門到老領導家里去溝通。黃可基在南京一扎下去又是三年。

胡茂元記得合作初期，大家還是有很多擔心，是不是真正合并起來后，能夠把這個事情做成功？包括后來升任江蘇省委書記的羅志軍。羅志軍擔心儀征項目現在沒搞好，南京項目能搞得好啊？儀征項目是上汽較早的一個走出去的項目。胡茂元告訴羅志軍，儀征項目主要是上汽囊中羞澀，沒有什么新產品，而自主研發有一個過程。但是現在這個問題也徹底可以解決了，上海大眾的五廠就建在儀征。上汽一直在想盡辦法把這個作為一種責任，證明上汽集團走出去就是想把它做好，而不是吃掉以后就不管了，不管是廣西柳州、山東煙臺、山東青島、遼寧沈陽，還是重慶紅巖，這些項目基本上都是比較成功的。現在的情況來看，通過三年合作雙方志遠必達只是起了一個步，把三年來定的目標基本完成了。

王浩良說，“上南合作”三年階段性成果明顯，南汽是一年一變樣，三年大變樣。“全面合作”和“經營能力”兩個條件都達到了預期。全面合作首先要解決的是南京菲亞特，原來的南京菲亞特改為上海大眾南京分公司后，年銷量輕松做到20萬輛。其次就是兩個企業在思想觀、價值觀、企業文化、經營能力方面差距比較大。第一，什么樣的方式可以，是要探討的。南汽當時是大著膽子跟上汽靠上去，當時有人說是南汽“傍大款”，這也沒有什么可恥的。在合作過程當中，減少摩擦，最終統一決策，這種方法可以。同時，在上汽的整合過程中，企業文化需要融合，因為融為一家，企業文化的融合為先導，在管理上嚴格實行5個統一。當時江蘇省領導講，南汽絕大多數的員工還是好的，想向上發展，過去沒有發展的條件，企業搞得不好，是因為企業的領導帶領不好，能力不夠。現在企業通過文化整合，對上汽的企業文化、企業管理和產品的認同，對年輕一代的影響非常大。上汽整合企業能力強，有一系列的先進經驗值得學習。第二，讓王浩良感覺與眾不同的是中高端起步的自主品牌，不管是MG名爵還是榮威，初步取得成功也不容易。王浩良稱，兩者合并，打開局面。英國的資產過來之后，雙方之間合作沒有互相競爭，充分利用好資源，充分利用好這個國際平臺來打造中國的自主品牌。第三，讓王浩良覺得不容易的是推動汽車工業重組并非易事。當年國內市場大概有1700萬輛車，中國有150家的整車企業，前10家占了87%的份額。上汽一家就占了20%的市場份額，強者越強，弱者越弱的趨勢明顯。上南合作僅僅三年，上汽在南京地區投了100億元，實際投入還不止，產出100萬輛車，起碼是1000億元的銷售收入，建立了一個完整的零部件的產業基地，使南京地區的發展有了一個非常突出的變化，“上南合作”的前景也會越來越好。

三年之后，“上南合作”邁入了更好的階段。胡茂元展望未來時說，南京基地通過三年整合，從志遠必達來講僅僅是個起步，大家對“上南合作”，信心非常足。原來擔心，現在放心，這個合作是可以信賴的。上汽就如何進一步加快南京汽車工業的發展，提出了“四個一”規劃：就是在“十二五”內要投入100億元，生產布局100萬輛，形成年產1000億元的銷售收入，另外配套整車的發展，將建立一個零部件的生產基地。因為100萬輛規模，必須要有零部件的配套，包括相應的一些服務業。

為了南京地區的100萬輛規模效應。胡茂元說：第一，現為上海大眾四廠的原南京菲亞特，很快形成20萬輛產能；第二，浦口的自主品牌基地，要作為上汽集團的A級乘用車基地，不僅是A級車的榮威350，榮威的兩廂車也在這兒做，還有榮威750，這是一個30萬輛的平臺；第三，一個30萬輛就是依維柯商用車；第四，附帶出來的，原來南京有一個廠在無錫，后來也沒有什么產品，基本上停下來了，上汽在那兒搞了一個LDV的寬體客車上汽商用車大通項目，按照增長10%的規劃，就是突破100萬輛的產量，銷售收入可以達到1000億元。

胡茂元明確表示，上汽愿意把南京作為上汽集團除上海以外最重要的乘用車生產基地。因為小型的商用車在廣西柳州，已經超過了100萬輛，2017年達到200萬輛。整個公司的一半產量都是在上海以外的生產基地。胡茂元說他確實有這個夢想，就是自主品牌也能夠超過100萬輛，上汽當時提出100萬輛的時候，還曾提過三大目標，其中一個目標就是3個100萬輛、世界500強和做大自主品牌。按照規劃，3個100萬輛是上海本地生產100萬輛，再加上全國的200萬輛。

胡茂元任上的愿望，在2017年均由愿景變為現實。當年，上汽集團實現年度銷量690萬輛，成為產銷量世界排名第五大的汽車集團，并且在世界500強的排名超越寶馬等國際同行，其所期望的3個100萬輛均再度翻了一番，上汽大眾、上汽通用、上汽通用五菱的年規模早已跨越200萬輛，上汽乘用車的榮威和MG名爵已實現銷量超過70萬輛，上汽自主的年度100萬輛指日可待。