1.2.4 降低差錯率，改善質(zhì)量

6S與企業(yè)質(zhì)量管理息息相關，這與其起源國日本不無關系。當時，日本制造在第二次世界大戰(zhàn)后被公認為質(zhì)量低劣的代名詞。為了扭轉這一局面，日本各大公司開始尋求質(zhì)量改進的方法。這時它們選中了質(zhì)量管理大師戴明博士，他開發(fā)了一套改進系統(tǒng)PDCA[P（Plan）—計劃，D（Do）—執(zhí)行，C（Check）—檢查，A（Action）—行動（或處理）]。一個PDCA循環(huán)結束后，再進入下一個PDCA循環(huán)，周而復始。

在追求質(zhì)量的道路上，從20世紀50年代到70年代，日本涌現(xiàn)了大批的質(zhì)量管理方法，有石川馨的質(zhì)量管理七種工具、田口玄一的田口法，還有豐田的JIT（準時化生產(chǎn)）、Kanben（看板生產(chǎn)）、Kaizen（持續(xù)改善）、QFD（質(zhì)量功能展開）、新七種工具等。這一時期也是5S管理在日本不斷發(fā)展和成熟的階段，尤其是豐田，它將5S視為管理的起點，并將其作為精益化管理的基礎。這種環(huán)境決定了5S成為推動質(zhì)量管理的一種基礎工具。PDCA模型如圖1-13所示。

6S推行是一項需要長期堅持的基礎性管理活動，一旦停滯又會回到原點，現(xiàn)場再次陷入混亂、看板缺失、不要的物品逐漸多了起來等，直接導致現(xiàn)場質(zhì)量管理水平下降或原地踏步。

將6S或6S中的某一項納入PDCA管理，可以有效避免這個問題。6S與PDCA循環(huán)改進關系如圖1-14所示。

大家可以看到，隨著6S推行水平的不斷提升，企業(yè)的質(zhì)量管理水平也在穩(wěn)步提升。

企業(yè)通過6S活動可以營造一個精益求精、秩序井然的工作現(xiàn)場，對質(zhì)量改善有積極的意義。6S與質(zhì)量改善的關系如表1-3所示。

產(chǎn)品質(zhì)量維持和管理依賴一個良好的生產(chǎn)運行環(huán)境。良好的人文素養(yǎng)和透明的現(xiàn)場環(huán)境可以有效降低差錯率，改善質(zhì)量。

以良好的工作態(tài)度和工作行為，取代漫不經(jīng)心、凡事不以為然是增強質(zhì)量意識、強化質(zhì)量行為，降低作業(yè)失誤、作業(yè)事故的根本。

豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一，在做經(jīng)理時十分重視員工的素養(yǎng)教育。那時工廠丟失看板的事情經(jīng)常發(fā)生，不知該如何是好的企業(yè)顧問林南八先生決定以增加看板數(shù)量來解決此事。這樣一來，有時就會出現(xiàn)多余的看板。知道這件事后，大野耐一勃然大怒，令林南八“去找回丟失的看板”。可是，林南八找了一個小時也沒有找到。

林南八把情況如實地向大野先生做了報告。大野先生又一次大聲斥責道：“只過了一個小時就說‘找不到’，這算什么事？”于是，林南八又去四處尋找，可還是沒有找到。

大野先生問：“你知道為什么找不到嗎？”林南八不知該如何回答才好。此時，大野先生又補充了一句：“這很簡單！只是因為你沒有一直找，直到找到為止！”

不肯服輸?shù)牧帜习擞炙奶帉ふ伊艘环K于找到了丟失的看板。原來是被油黏在了幾個零件箱的底部。林南八對此加以改善后，看板就再也沒有丟失過。

增加看板數(shù)量只不過是權宜之計，不管增加多少，還是會丟失的。解決人的“問題”才是解決現(xiàn)場問題根源的關鍵。

優(yōu)良的品質(zhì)來自優(yōu)良的工作環(huán)境。通過經(jīng)常性的清掃、點檢，不斷凈化工作環(huán)境，避免污物損壞機器，維持設備的高效率，提高品質(zhì)；通過各類看板，規(guī)范操作，預防質(zhì)量事故等。這些6S管理方法，可以有效提高現(xiàn)場質(zhì)量管理水平。

生產(chǎn)線狀況看板如圖1-15所示。

作業(yè)人員發(fā)現(xiàn)作業(yè)異常時，及時按下黃色按鈕，生產(chǎn)線看板黃燈亮起，現(xiàn)場監(jiān)督人員看到后，及時停止生產(chǎn)，并處理異常，阻止不良品進入下一工序。

6S注重從小處不斷改善現(xiàn)場作業(yè)環(huán)境，持續(xù)消除質(zhì)量事故，降低成本。裝配車間無紡布帶料收集改善前后對比如圖1-16所示。

綜上所述，6S管理是企業(yè)改善質(zhì)量問題、提升質(zhì)量管理水平的最簡便的方法，它有著投入小、收益高的特點。