行動指南

企業成長的過程如同嬰兒長大，僅僅靠一兩方面的優勢是不足夠的。在發展之中保持均好，減少本身的弱點，彌補軟肋，才能不斷壯大。

2月14日快速增長的同時注重質量

在未來10年，萬科的中長期發展規劃是：有質量增長。在進入快速增長期的同時，我們更加追求增長的質量。有質量增長對我們意味著，要提高資本與人力資源回報率，提升客戶忠誠度，加強產品與服務創新。

如何實現有質量的增長？我們為實現這一目標提出了三大策略：第一是客戶細分策略；第二是城市圈聚焦策略；第三是產品創新策略。

——2004年，王石在萬科20周年企業活動上談及公司未來10年的戰略

背景分析

在一個競爭與開放的市場中，企業競爭優勢的保持只有一個來源，就是客戶價值。沒有對客戶價值的精確理解與把握，就不可能真正形成企業的核心競爭力。在客戶細分策略下，萬科不局限于以職業、收入、年齡等“物理”方式去把握客戶，而是從客戶的內在價值出發，按客戶的不同生命周期，建立梯度產品體系，通過為客戶創造價值，實現客戶的終身鎖定。在變化的市場環境中，從粗放走向精細，走到市場前面去把握客戶價值，建立自己的核心能力，這是萬科第二次專業化的關鍵。

如何在有限的土地上，為消費者提供安全、環保、適于居住和交流的優質住宅，對中國房地產行業來說，既是機會，也是挑戰。萬科認為，要解決這一問題，必須走產業化的道路。在細分客戶價值的基礎上，形成住宅產品體系，建立萬科住宅標準；通過工廠化生產，提高住宅的品質和性價比；以和諧、自然、生態的標準進行未來可能住宅的研發，為住宅產業貢獻更多的自主知識產權。

行動指南

實現有質量的增長，是很多企業都想過的目標。但是如何實現，就需要企業對市場環境的精準分析和正確的路徑設置。

2月15日《萬科》周刊的作用是信息溝通、協助管理

為什么辦《萬科》周刊？別人都說王石如何重視文化，其實不是這么回事。“周刊”其實就是內部刊物，目的是信息溝通，讓不同的聲音在這里得以聽見……不用擔心自己的領導怎么看，一篇稿子、一個化名就解決了；我有什么意思，也可以在周刊上登一登，不用擔心下面的人是否傳達。

——1999年，王石在北京接受《北京青年報》采訪時如是回答

背景分析

在透明度方面，王石也有自己一套獨特的溝通方式。他首先澄清了一個外界普遍的誤解：創辦《萬科》周刊不是為了附庸風雅，而是為了協助企業管理。

《萬科》周刊1992年創刊時，只是幾頁紙的內部通訊。雖然是一本不能公開出版的企業內刊，但它一開始就表現出和當時中國傳統報紙雜志不同的性格，思想清新、文風生動、專業實用。最初，《萬科》周刊的影響只局限在萬科內部，每期出刊時從老總到普通司機都人手一本，閱讀得津津有味。很快，它從萬科員工的手里流傳出去，一些新興企業紛紛仿效，以企業內刊帶動企業文化建設成為很多企業的共識。20世紀90年代中期，在財經類專業媒體興起之前，《萬科》周刊幾乎成為中國企業界的最佳讀物，雖然它只采取贈閱方式發行。

瀏覽《萬科》周刊的往期刊物，會經常為一些熱情洋溢的文章所感染，萬科“家事”、經濟熱點話題、特約作者的“家常話”都非常吸引人。王石希望它除了傳播企業文化外，還要表達萬科對經濟、對社會的認識和看法。

行動指南

一本好的企業刊物，能夠起到企業其他行為起不到的作用。能夠辦好一本企業刊物的企業，也必然能夠因此獲益良多。

2月18日只有職業經理人才能解決企業發展瓶頸

職業經理人和企業家絕對不矛盾，不能說職業經理人就不是企業家，我們能說通用前CEO韋爾奇不是企業家嗎？那是大企業家，看你從哪一個角度來看。如果是從部署戰略規劃的角度上講，那么我當然是企業家，萬科是我一手創建起來的，而且我早已不管具體的事務，萬科現在有一個職業經理人隊伍在掌管著，我僅通過在公司重大決策上的監控來決策一些事情。

——2006年9月，王石在接受《中外管理》記者采訪時如是說

背景分析

不斷有評論者指出，身為萬科創始人的王石把自己定位為職業經理人的做法，其境界已經遠遠超過中國大部分的企業家。而萬科之所以能夠建立職業經理人制度，首先就在于對中國傳統文化的超越。王石指出，規范化被萬科稱為企業的生命線。講究規范化，就需要沖破傳統思維中對個人英雄主義的崇尚，按照現代企業制度的原則，將企業的行為規范化，通過建立一支優秀的職業經理人隊伍來實現企業的策略和計劃。

有人說，“萬科的可怕之處，在于萬科有一群思考的腦袋”，就是萬科重視培養一批職業經理人的結果。

行動指南

一家企業要超越中國式管理的局限，就必須堅定地推行職業經理人制度，讓一群能思考的腦袋，取代強人管理，取代能人思維。

2月19日大師的時代過去了

我們中國企業的老總非常忙，他為什么忙呢？因為他離不開。我剛從珠峰下來，一名主持人問我是不是企業的強人？我說你看我不像強人嗎？我當然非常強，有強人的管理方法，但是顯然這個和現代企業制度相違背。現代企業更需要團隊、需要組合，大師的時代早就過去了。

——2004年6月，王石在接受《董事會》采訪時如是說

背景分析

萬科從創業到現在，王石是靈魂人物。他登山、飛傘和航海等“不務正業”的舉動也是名聲在外。他認為，企業發展不是靠一兩個“能人”保證，而是靠一個品牌、一套制度和一個團隊。王石這一代職業經理人是在政策不確定、不明朗的前提下，在傳統與市場的夾縫中生存的；而新一代只需面對整體的市場環境。由于受過嚴格的商業訓練，新一代可以把公司做得更精細，取得更好的經營業績。2004年5月，王石接受中央電視臺經濟頻道的王牌主持人陳偉鴻采訪的時候，對于他提出的企業強人問題，王石莞爾一笑，對他來說，在企業之中，做強人和非強人，其實已經區別不大。他已經自覺地把自己約束在制度的范圍之內。

行動指南

中國企業的初期成功，總離不開強人和能人。但是企業要進一步發展，就得忍痛改變強人和能人的發展模式，進入團隊運作的良性路徑。

2月20日別人投機，不等于你也要投機

在市場環境普遍存在不正之風時，堅持原則顯得格格不入。但萬科堅持了。在1988年進行股份制改革時，我們自問：制定的章程是為了做給別人看的，還是自己要執行的？如果是為了籌錢，就得寫得冠冕堂皇。如果按照條文規矩，顯然與眾不同：別人可以做，萬科不可以做；別人可以做投機，萬科不可以投機。結果，堅持原則的人往往可能被淘汰掉。萬科選擇了危險之路：寧可被淘汰掉，也不要做自己不愿意做的事情。隨著市場經濟的深化、市場的成熟，萬科遵守的東西成為稀缺資源。不搞不正之風，恰恰符合了市場經濟原則。

——2006年9月，王石在接受《中外管理》記者采訪時如是說

背景分析

投機行為也許能夠取得一時的成績，卻往往和企業的長遠目標背道而馳。企業各層的投機行為，說到底都是希望“走捷徑”的表現，希望能夠在最短的時間、花費最小的代價見到效果。有些投機行為，實施者明明知道其危害，只是為了自身的利益或者眼前渡過難關不得不進行投機。這種情況的投機往往不是人的素質問題，而是制度導致的。有些投機行為則是因為企業的決策層對企業的優勢、市場機會沒有準確的把握，以至于無法為企業準確定位，在涉及企業戰略的問題上沒有清晰的思路。這種情況則是比較危險的，如果不迅速厘清公司的發展方向，則公司不可能再走很遠。要避免投機行為，企業需要合理設計各層管理制度、考核體系和激勵制度，引導企業的各級人員從長遠的角度看問題，作決策。

行動指南

做慣了投機生意的企業，往往很難做回正常的生意。防微杜漸，培養不投機的習慣，持續贏利成長，是非常關鍵的一步。

2月21日透明度的價值

紅十字會是官方的，但基本是一個國際的非營利的NGO，和傳統的那種完全是官方派生出來的NGO有很大不同。它的作用非常大，它的能量、覆蓋率、扮演的角色，是沒法取代的，而且它還是國際上的聯盟。如何取信，很簡單，透明度。

——2013年，王石在接受《南方人物周刊》專訪時說

背景分析

2011年，一個網名叫“郭美美baby”的年輕女孩在微博上大肆炫耀自己的名車豪宅，這迅速引起廣大網友的關注，因為其自稱是“中國紅十字會商業總經理”，網友們不由得開始猜疑，自己捐的錢去了哪里？隨后一場蔓延至全國各類慈善機構的信任危機爆發。“郭美美事件”開始倒逼中國慈善機構公開透明化。

在王石看來，無論是紅十字會等慈善機構，還是中小企業，要取信于民最好的做法就是公開透明。近三十年來，萬科始終堅持透明化的基本原則，給自己樹立了一個透明、規范的企業形象。由于萬科集團本身是上市公司，而集團與分公司的關系簡單明了，并完全對外公開，一張由上而下的樹狀圖把其關系描述得清清楚楚，沒有可供想象和猜測的空間。尤其在資本市場上，萬科信息披露的透明程度之高更是廣受好評。中國一些企業在國際資本市場上信任度很低，但是萬科在美國投資卻很容易。萬科不是一個在美國上市的公司，但萬科每年都會到國際舞臺上路演，披露信息，去和華爾街、波士頓的老基金解釋，透明度高，信任度自然會很高。

行動指南

做透明的企業，一開始很難。但是堅持下來之后，企業往往能夠因為透明而減少負擔，約束自我，進入一個和社會互信的良性循環。

2月22日學習索尼好榜樣