索尼是萬科的第一個老師。從索尼，萬科學會了“營銷”和“售后服務”。這些在萬科的早期房地產業務過程之中起到很大的作用。萬科第一個在國內做樣板房，也是受索尼營銷手法的啟發，再到后來，萬科的物業管理贏得了消費者們的一致認可，甚至不少人就是沖著萬科的物業管理買的房子。索尼優秀的售后服務給萬科做了一個好榜樣。

——2002年，王石在接受本書作者采訪時如是說

背景分析

萬科是販賣日本電器出身的，當時的客戶都是日本著名的公司，像索尼和松下等等。其中王石和萬科受影響最深的是索尼公司。在1988年以后，萬科基本上就和索尼公司沒有什么業務來往了，但是，即使已很久和它沒有業務來往，但萬科集團上下仍深受索尼企業文化的影響，其中影響最深的一點就是索尼的售后服務。

最初合作的時候，萬科知道索尼的產品在技術上是非常先進的，質量也非常好，當然價格也是非常貴。而在銷售索尼設備的時候，發現它建立了一個非常完善的售后服務系統。因為索尼產品質量很好，短時間內一般來說不會壞，但是索尼不僅考慮到產品使用前兩年的保修服務，還考慮到產品使用兩年后怎么為消費者服務。一提萬科的房地產，就說萬科的物業管理好，實際上萬科的物業管理理念和努力的方向，就來源于索尼的售后服務。

行動指南

向偉大的公司學習，是一家成長性公司走向偉大的必經之途。而學習偉大公司的各種細節，更有助于一家年輕公司的成熟。

2月25日管理上學惠普

2004年12月，萬科聯手惠普商學院開辦的“萬科高級經理精英訓練營”開幕。作為萬科20周年的一項重要管理變革，萬科為此次培訓投資150萬元。作為中國企業的標桿性公司，擅長學習的萬科在管理理念上也有兩個模仿對象，一個是索尼，一個是惠普。在房產開發的第一個10年，萬科靠學習索尼樹立起服務大旗，在第三個10年，萬科希望從惠普那里吸取更多的養分。

——2004年，王石在萬科20周年企業活動期間如是說

背景分析

惠普公司的文化之中，有個特別的現象，就是惠普的職員在離開惠普之后會以曾為惠普服務為榮、為傲，依然飽含真誠地關注惠普的發展并為之祝福。這是件了不起的事情，試問有多少公司能夠做到？除了“人本”，恐怕再難有更好的解釋。惠普不乏將“人本”真正落到實處的故事與事例，諸如為員工發展著想，對員工充分信任，公正公平的工作環境，“工作生活兩不誤”，即使在戰略調整需要裁員時依然為員工的未來考慮，請來獵頭公司為其作顧問，直接上司親自帶著新員工到各部門引見，“公司可以辭退一個人，但不可以否定一個人”，“員工主動離職不是背叛”，“讓每一個離開惠普的員工說惠普好”，等等。相信讀到這些生動的故事，每個人都難免受到觸動。這也正是惠普自2001年開始，一直在“最受尊敬企業”評選中榜上有名的原因。

“用心尊重人”同樣是萬科的核心理念，對人文精神的追求與弘揚也一直為萬科所積極倡導，這與惠普也有類似或相通之處。雖然，萬科在這方面也曾取得過一些成績，比如連續三次獲得“最受尊敬的企業”稱號，2005年又獲得“CCTV中國年度最佳雇主”等，但萬科相信，惠普將一直是萬科學習的榜樣。

行動指南

中國的企業需要不斷學習。選擇適合自己學習的對象，善用商業社會的寶貴經驗教訓，將大大有利于企業的成熟。

2月26日學習大型國企的管理制度

我們不能把國有企業全盤否定。大型國有企業在管理上有許多值得學習的地方，一是管理干部的素質高，二是有一套行之有效的規章制度。中國的大型國有企業如此，外國的大公司也是如此。

后來我發現國企的方法和松下、索尼的方法差不多，都是行之有效的，拿來就行，沒有必要再去摸著石頭過河。我們的一些新興企業總想另起爐灶，我說你別忙，我們萬科也曾經這樣想，但有教訓。比如重獎重罰，1992年房子很好賣，傻瓜都可以賣，你是不是要重獎傻瓜？到了1995年、1996年市場不好，專業營銷人員很辛苦，加班加點也賣不掉幾套房子，難道你要重罰他？

要說抓管理，我看只要挖幾個有經驗的國有企業人員過來，照他的辦法做就行了，非常簡單有效。

——2000年，王石在接受本書作者采訪時如是說

背景分析

在制度完善方面，一向喜歡“洋玩意兒”的王石卻采取了很務實的態度。

萬科采取過各種嘗試，不少萬科管理人也到國外考察過。基于此，王石才有以上一段感慨。他用萬科自身生動的例子說明了這個聽起來有點拗口的道理。

20世紀60年代初，當時的“鞍鋼憲法”非常適合國有企業的管理。其核心內容就是“干部參加勞動，工人參加管理；改革不合理的規章制度；管理者和工人在生產實踐和技術革命中相結合”。這個“鞍鋼憲法”，后來被美國麻省理工學院一個叫羅伯特·托馬斯的管理學教授評價說：這是“全面質量管理”和“團隊合作”理論的精髓。而到了70年代，日本的豐田管理方式，日本的全面質量管理和團隊精神實際上就是充分發揮勞動者個人主觀能動性、創造性的“鞍鋼憲法”精神。

國有企業曾經沉淀下來很多管理經驗，培養了不少管理人才。能夠善用這些人力資源，對很多中國企業來說是事半功倍的選擇。

行動指南

企業需要有效管理，不一定動輒聘請世界500強企業中的專家。善于本地化、善于結合中國國情選擇企業管理人才和管理方式，務實而見效。

2月27日忠于制度，嚴格執行

國內大部分企業缺的不是制度，而是制度的執行。萬科的人事管理制度，90%是國企那一套，但卻取得了在國企中所沒有起到的效果。除了制度的完整與嚴謹，更重要的是萬科有尊重制度和做事按程序的企業文化。

——2004年6月，王石在接受《董事會》采訪時如是說

背景分析

為什么萬科總部的控制力如此之強？關鍵就是公司“忠實于制度”、“忠實于流程”的價值觀和企業文化，確保了制度與規范得以自覺和充分落實。

1998年年初，萬科公司發生了這樣一件事。1997年，上海分公司進行大換血，從總部派出新的“三駕馬車”，分別任命為上海分公司的正副總經理和銷售經理。年輕的新領導班子臨危受命，重整業務，成績顯著。但，一件意想不到的“小事”發生了。上海分公司一個銷售主任，大年三十飛到萬科總部討“說法”，投訴上海分公司違反人事制度把他解雇了。原來，這個當地的銷售主任與總部剛派過去的銷售經理發生了嚴重的工作沖突，銷售經理征得一同派來的正副總經理同意后，解雇了這名銷售主任。可是這名被炒的主任認為：上海分公司違反了萬科公司的制度。因為萬科的人事制度是：基層管理者如果在工作上犯了錯誤，首先應該是降職，如果降職后仍然表現不好，才能將其辭退。萬科總部調查表明，上海分公司高層違反程序。銷售經理卻要挾：如果總部撤銷炒人決定，他就辭職。王石的決定出人意料：上海分公司領導層收回成命，銷售主任改為降職降薪；三駕馬車變成了兩駕，接受銷售經理辭職。

在這個問題上，王石選擇了一個看似理想主義的解決方案。身為董事長，他實際上擁有審時度勢“暫時回避”制度的特權。為了企業的利益，例外一次又何妨？但是如果使用這種特權一次，制度的約束力便減弱了三分，嚴格的“制度”變成了“慣例”；例外兩次，“慣例”成了“指導性意見”；等到第三次例外，制度就一文不值了。王石的遠見是長治久安，而這必然有賴于所有人對制度和程序的尊重。

行動指南

外企與國企最大的區別不是管理制度問題，而是對企業管理制度的執行落實力度問題，說到底，就是尊重制度的嚴肅性，“認真”執行。

2月28日王石一樣受到制度限制

由于1988年萬科的股份制改革之后股權極度分散，造成我在萬科董事會的決策上有舉足輕重的地位。但2000年萬科主動引進大股東華潤集團之后，股權分散的狀況將過渡到一家獨大的局面，我的權力會受到限制。我愿意接受限制，唯此，才能獲得資本市場的認同。

企業的創始人往往具有鮮明的個性和強烈的個人魅力。由于他在企業生存和發展中起著決定性的作用，因此經常是只要靠威信就能維持企業的正常運作。但是，作為職業領導者，必須意識到成熟企業強調的是企業文化和機制，而不是領導者個人，因此必須弱化個人的作用。尤其是對于現階段的中國企業，這非常必要。我們可以看到，有的企業領導者本人就是企業制度的化身。要想更長遠地發展，就必須建立和執行成熟的企業運行機制。在這方面，我認為領導者必須把握三個內容：一是企業理念，也就是企業文化；二是管理隊伍，企業應該具備完善和穩定的管理隊伍；三是企業制度，這不僅意味著建立一套完整的企業規章制度，更關鍵的是執行這些制度。

——2000年9月26日，王石在參加管理網站的專題討論時如是說

背景分析

王石和萬科的關系，一直是公眾、股東和相關利益各方關注的話題。而王石一直表示自己遵守萬科的制度。

現代企業的特征是制度化，個人的意志在制度前顯得微不足道。萬科股份制改革已經十幾年了，形成了制度面前人人平等的氛圍，即使是王石也不例外。他自己舉例說：“比如，在賦予職委會專員的權利上，我同人事部門有不同的意見，人事部門沒有因為我的不同意見而放棄自己的主張，而是引用國家的有關勞動傭工政策據理力爭，最終否定了我的意見，制度萬歲!”

行動指南

能人創造企業。但是要讓能人和企業共存，用其長處、避免弊端，就需要有制度配合，同時堅決執行相關制度，不能有人免于制度束縛。