2月1日東方文化不適合現代企業制度

某種意義上說，東方文化并不適合現代企業制度。現代企業制度更多的是靠制度本身，東方文化講究的是人的權威和依賴，甚至要靠道德層面的力量。西方企業制度講究的是大家都可能好也都可能壞，所以一定要有制度性監督。

——2011年，王石在接受《南方人物周刊》專訪時說

背景分析

2013年3月，《財富》雜志發布了“2013年中國最具影響力的50位商界領袖”榜單。這50位商界領袖的平均年齡是54歲，年齡最長者已年近70，年過55歲的有24位。這意味著不久之后，中國企業界將出現一場前所未有的大換屆局面，新中國第一代企業家將漸漸離開歷史舞臺。同時這也意味著企業的接班人問題將是一個大問題。

企業中的傳位方式主要有兩種，一種是家族繼承，一種是移交給職業經理人。這兩種方式各有利弊，做起來都十分困難。

面對這個問題，王石認為這是由東方的文化特點決定的。東方文化講究的是人的權威性和依賴性，甚至要靠道德層面的力量，而西方企業制度講究的是制度性監督，對誰都一樣。從某種意義上說，東方文化并不適合現代企業制度。

盡管如此，王石認為，中國企業應該建立完善的現代企業制度。很多第一代企業家退休后，企業便隨之衰落了，原因就是企業沒有制度化。王石說，現代企業制度更多的是靠制度本身，他舉例說，西方人很笨，路上沒人，碰上紅燈，照樣停車，不像我們一看沒人就闖過去，明明不能掉頭的地方還是掉頭。

第一代企業家遲早要離開，而他個人的離開不應該對整個企業有很大影響，能這樣離開的企業家才是成功的企業家。

行動指南

公司，尤其是現代企業，都是以前中國乃至東方傳統之中沒有出現過的組織架構。因此只有徹底地先融入現代企業制度，才能談到本土化以及改造。

2月4日不規范的企業沒有前途

萬科1984年成立時候的經營環境，和現在的完全不一樣。那時候剛改革開放，深圳又是特區，幾乎沒什么規范可言。萬科在1984年到1987年的經營當中更多的不是遵守規范，而是打破原來的規范。

如果我們現在不規范，將來我們會被淘汰掉。我們現在規范，可能市場不規范，但我們寧肯被淘汰掉，也不能退出規范之路。因為不規范遲早是要吃大虧的。

——1992年年底，王石對公司員工的提醒

背景分析

1988年，萬科成了第一批“吃螃蟹”的公司，進行股份制改革。因為當時沒有什么先例可循，只有參照香港上市公司的做法，要求透明度，設立董事會，董事會下面有股東大會、管理班子。股份制改革方案是請香港顧問公司做的。

很多年后，企業戰略研究者姜汝祥博士在為萬科項目合作的時候，談到這一段萬科主動規范的歷史時，他很感慨地說，王石這是在賭，把萬科的前途都押在中國社會的變化是否進入正軌這一個因素上。今天中國發展穩健，所以萬科能夠脫穎而出。

行動指南

辦企業是為了公司能夠持續經營、股東利益最大化。而不規范的短期投機行為，只能痛快一時，遲早會在市場中付出代價，故智者不為也!

2月5日好的股東對公司很重要

新股東能夠從市場經濟角度著眼，不像以前的那種上下級關系，對于萬科發展也能夠更加客觀地進行決策。因為衡量標準由原來的對大股東是否有利變為是否對企業有利。管理層能夠集中精力去想企業發展。

——2003年，王石在總結華潤入主萬科得失時如是說

背景分析

2000年8月10日，深萬科發布公告，其大股東股權轉讓協議正式生效，中國華潤總公司取代深圳經濟特區發展（集團）公司，成為萬科新的第一大股東。

華潤本身雖具國資背景，但其主要管理人員長期受國際市場制度熏陶，熟悉國際大企業的運作，有豐富的市場化運作經驗。華潤入主萬科，除了將打通萬科通向國際資本市場的融資渠道，還將帶來國際大企業運作的專家經驗。與此同時，華潤之所以下決心收購萬科，除了看中萬科地產的品牌，萬科成熟的職業經理人團隊、優秀的企業文化，也是其中的重要因素。

換言之，股權置換將給萬科帶來一個更大的發展空間。

“華潤入主萬科之后，雖然看上去沒有直接給多少錢，也沒有給土地儲備，但是在董事會這個平時大家看不到的層面，其實對于企業經營者來說有很多的改善。”王石很詳細地解釋了華潤入主對萬科的革命性意義。在華潤入主之后，“三年不到的時間內，萬科兩次順利融資，大股東的支持是非常重要的”。王石表示，“同時，華潤推薦的獨立董事起到了很好的作用。”

行動指南

選擇一個好的大股東，對于所有的股份公司管理層來說都是最大的幸福。有時候，如果找不到最理想的大股東，至少要力爭找到一個次理想的大股東。

2月6日沒有控股母公司，更能鍛煉公司成長

沒有絕對控股母公司的支持，萬科一切都得靠自己。所有權和經營權的徹底分離，使得萬科的經營管理必須面對更多的監督和壓力，同時也更加規范，更加靈活，可以完全按照市場經濟規律辦事。

——1997年，王石在接受本書作者采訪時如是說

背景分析

股份制改革就是打開鳥籠子的過程。股改前的公司是籠中鳥，被人養著、管著，命運掌握在別人手中。股改后籠子打開了，從此可以“天高任鳥飛”，但也要經常面對饑寒交迫的困境，得時刻警惕，以免被猛禽吃掉。從依賴到獨立、從稚嫩到成熟都必須經歷痛苦。怕苦，就別出來闖蕩；想飛，就別在籠子里待著。

萬科的股份制改革從一開始就進行得比較徹底，公司股權非常分散。目前公司第一大股東僅持9%的股份，國有股不到10%，法人股僅占11%，是名副其實的公眾股份公司。

1998年12月，王石接受《上海證券報》記者采訪時說道：“不要說20年前，就是在10年前發行股票的時候，我也絕沒想到發展會如此之快。而在其中起關鍵作用的并不是我們這些人，而是市場這只巨大的無形之手。”

這句話的背后，確實有著王石的切身體驗，在一個大時代，很多事情都超出了個人的預期和把握。

行動指南

過去30多年，大多數中國企業的發展都是摸著石頭過河，企業家要盡量化不利條件為動力。

2月7日爭取媒體支持是公司變革時的聰明做法

萬科在發展過程中，經常得到媒體的支持和幫助。像發行股票的時候，深圳的報紙就起了很大的作用。深圳市委機關報《深圳特區報》免費拿出一個版刊登萬科公司的《招股通函》。而在當時，《深圳特區報》每天僅僅出4個版、一張紙。出面支持萬科的是深圳特區報副總編輯陳錫添，他說：“支持企業改革，我們責無旁貸。”4年后，他貼身采訪南下視察的鄧小平，以一篇《東方風來滿眼春》名動天下。萬科公告刊出后，《深圳特區報》“為了再添一把柴，把大家對股票的熱情燒旺起來”，又召開了一次“說萬科，談股票”的讀者座談會。座談會內容刊出后，萬科股票開始成為深圳街談巷議的焦點。

——1994年，王石在接受本書作者采訪時如是說

背景分析

王石對這件事情是這么回憶的：“當時的萬科在深圳還不是一家很有影響的企業，自身的能量還不足以造出那么大的聲勢，主要是當時的《深圳特區報》非常敏銳，一捕捉到萬科要搞股份制改革的信息，馬上意識到這是一個意義重大的社會題材。當時負責頭版的5個編輯全部投入組稿、選稿的工作。這5位編輯號稱特區報的‘五虎上將’，對一個選題投入這么大的力量是很少見的。我們和編輯聚在一起，通宵討論宣傳策略，直至第二天星期日繼續討論。萬科和特區報一起度過了激動人心的日日夜夜。”

在社會上大部分人對股份制還一無所知的情況下，《深圳特區報》用了很多篇幅來介紹股份制，并且及時跟進報道萬科的股份制改革進展。主流報紙的大力宣傳，不僅直接推動了萬科的股份制改革，而且對深圳特區內企業的股份制改革起到了推波助瀾的作用。

行動指南

企業在發展過程中，應該爭取一切可以爭取的因素來支持自己。在中國，贏得媒體的支持和幫助，是非常關鍵的，有時候甚至能夠得到意料之外的好效果。

2月8日企業高層的溝通效率非常重要

平時，萬科經營層已經習慣于通過董事會來進行經營決策和意見交流，也正是因為董事會運轉正常，面對突發事件，董事之間的聯絡非常順暢。

——1998年，王石在接受本書作者采訪時如是說

背景分析

1994年的3月30日，這是萬科企業史上著名的“三三零事件”發生的日子。上午9點半，王石在水貝工業大廈的辦公室得知“君安接到部分股東委托，要在下午3點有所行動”的消息之后，公司相關部門緊密配合，在30分鐘內與包括遠在美國、加拿大、北京、青島、海口等地的13名董事全部取得聯系。假如沒有平時的正常溝通，是不可能在這么短的時間內做到這一點的。比起其他上市公司來說，1994年時，已經運作了近10年的萬科公司制度已經較為成熟。其總部的運作程序由一套比較嚴密的會議制度構成。也正是由于這套會議制度，使得1994年的萬科有著很多公司在2008年都還達不到的溝通效率。

行動指南

一家公司的成熟和制度的建設與完善密不可分。萬科的成功，在于企業在高速發展的同時極為重視制度建設。這不僅能夠幫助企業渡過難關，更能促使企業持續成長。

2月11日公司治理的目標決定公司的前途

現在大家談到公司的治理結構，有一個問題十分重要，就是你的目標是什么。你的目標不明確，你以后的一切都有可能步入誤區。比如說一個夫妻店，它不需要獨立董事，也不需要選什么CEO，決策是夫婦兩個人的事，要開董事會晚上上床后兩個人開就是了。

——1994年，王石在接受本書作者采訪時如是說

背景分析

公司治理結構，是投資者在決定投資一家公司前要考慮的重要因素之一。雖然合理的公司治理結構并不能保證公司在本行業一定能競爭得過其他公司，但是大量的證據已經表明，合理的公司治理結構有助于改善公司的財務狀況，保障投資者的權益，提升公司的價值。

對于早期創業的公司和成長性的小公司來說，公司治理結構更為重要，股東與股東之間的關系、股東與管理層之間的關系等等問題往往是一家公司一開始最容易出現的問題。從管理層的角度來說，對公司的經營戰略希望由自己說了算，但前提是不能越過公司治理結構強行推行所謂正確的公司戰略。

一家希望持續發展的公司，必須要有清晰的公司治理目標，才能完成從權利制衡到決策科學，從治理結構到治理機制的進步。

行動指南

在很多成長性公司之中，股東對于企業經營、投資戰略等或許懂得不多，但是作為CEO或管理層沒有別的辦法，只有靠說服董事會和股東爭取大家支持，而不能采取忽悠之道來走捷徑。

2月12日平衡各方利益

我們認為，房地產不僅是國民經濟的支柱產業，也是社會保障和長期穩定的基礎。中國房地產行業的目標，應當是讓每一個家庭都有適宜居住的住宅。這一目標意味著，我們發展商要為消費者提供安全、環保、適于居住和交流的優質住宅。這一目標要求我們做到“三個統一”：增長數量與質量的統一，短期利益與長遠利益的統一，開發商利益與社會公眾利益的統一。

——2004年，王石在萬科20周年企業活動上談及公司未來10年的戰略

背景分析

中國正在進行人類歷史上前所未有的城市化歷程。房地產行業未來的前景是廣闊的。在中國經濟持續強勁的大背景下，歷史賦予了中國房地產行業千載難逢的發展機遇。萬科相信，房地產市場的未來10年，將是更加繁榮健康的10年。

而萬科對市場的未來如此充滿信心，理由還不僅僅在于此。萬科認為，房地產開發的市場環境發生了巨大的變化，行業正在從啟蒙時代走向理性時代。

走向理性時代的房地產行業面臨的將是一個完全不同的競爭環境。首先，行業秩序將越來越理性：土地供應和房地產金融正在一步步規范，政策與法規建設也正在走向健全。其次，消費者將越來越理性：他們的需求將由滿足基本生存需要，變為全面追求美滿生活；他們的權益訴求將由單一的產品質量，變為對居住體驗的整體要求。最后，市場將越來越理性：企業經營將由粗放走向精細；企業競爭將從主要依賴土地資源，走向依靠綜合競爭能力。

行動指南

經濟形勢一片向好之時，正是企業發展的良機。要把握住這些機會，企業就得平衡長短期利益，注重數量更注重質量，還需要協調好與社會的關系。

2月13日追求三個層面上的均好

萬科追求企業“均好”的三重境界。財務上的均好只是最基本的，也就是第一重境界。均好的第二重境界是經營管理上的均好；企業不僅要追求當前的業績，更要通過有效的制度治理，發現企業內部存在的各方面問題，防范環境變化導致的各種風險，為可持續的發展奠定良好的基礎。均好的第三重境界，是企業與一切相關主體之間的和諧與雙贏。

——2004年，王石在總結萬科20年發展經驗時如是說

背景分析

在中國短暫的市場發展史上，有不少企業在短期內實現了迅猛的發展，甚至在行業內一時獨占鰲頭。遺憾的是，它們沒能經受住時光的考驗。因此，評價一個企業，不能看一兩個指標，也不能只看一時的表現，而應該有更全面的評價標準。這個標準，就是均好性。

對于“均好”，有一個最通俗易懂的比喻，那就是所謂的“木桶原理”：一個木桶能裝多少水，不取決于最長的那塊木板有多長，而取決于最短的那塊木板有多短。

從更廣泛的意義上來看，企業的均好可以有三重境界。財務上的均好只是最基本的，也就是第一重境界。在這一方面，萬科已經憑借其在上市公司中名列前茅的表現，得到了資本市場的廣泛認同。

均好的第二重境界是經營管理上的均好。企業不僅要追求當前的業績，更要通過有效的管理，發現企業內部存在的各方面問題，防范環境變化導致的各種風險，為可持續的發展奠定良好的基礎。

在這一方面，如前所述，萬科一直堅持規范與透明的管理機制。而規范與透明，正是企業發現自身缺陷并及時糾正的不二法門。萬科30年來持續穩定的增長，也以事實證明了這一機制的有效性。

而均好的第三重境界，是企業與一切相關主體之間的和諧與雙贏。在談到自己的企業理想時，萬科用了這樣的表述：“我們的目標，是成為最受客戶、股東、求職者歡迎，最受社會尊敬的企業。”其實這正是我們所說的相關主體利益均好，是均好的最高境界。