1.1.1 大生產時代的產物——品類學說

品類學說是40多年前提出的，是大生產時代的產物，更適應大生產時代的商業環境。從品類學說的角度看，創建品牌的本質就是要鎖定品牌和品類，在品牌和品類之間建立強勢關聯，例如品牌王老吉等于怕上火喝的飲料，品牌就這樣誕生了。

品類學說主導的品類定位看似快捷有效，但是暗藏很多弊端。

弊端一：品類遭遇冷落的時候，品牌價值也會受到侵蝕，唇亡齒寒。

盡管品類戰略本身也強調過這一點，但并沒有明確提出措施。可口可樂是全球頗具價值的品牌，但誰會想到可口可樂品牌的價值一直在縮水呢？可口可樂的品牌價值取決于可樂品類，而可樂品類這座冰山正在融化。在過去幾年，美國市場上人均可樂的消耗在減少，因而可口可樂品牌就很難保值。

弊端二：品類創新中暗藏陷阱。

在成熟穩定的市場中，新企業和新品牌想要分得一杯羹，就需要采用品類創新戰略，為企業開創一個新市場，借此改變競爭格局。品類創新成功了，可能會締造一個品牌傳奇。但是其中也有陷阱：品類創新成功后，許多競爭者紛紛賣起同品類產品，搶奪市場。例如，簡一開創了大理石瓷磚的先河，但也成為幾百個后來者的墊腳石，現在面臨大理石瓷磚品類市場被稀釋的窘境。

還有許多企業在品類創新的陷阱中失敗了，因為市場中根本不存在它們創造出來的需求，這類需求更多的是企業炮制出來的，比如咖啡可樂、啤兒茶爽。某些創新的品類是在挑戰消費者長期固有的認知習慣，自然難以打動消費者。重新創造一個品類的市場，教育成本高昂，因為這不僅要求消費者從零學起，而且既有的數據庫中根本沒有相關的記錄，這就會導致消費者沒有相應的消費經驗，系統自動推薦時因為數據庫檢索不到而無法將新品類正常呈現給消費者。

品類創新一旦失敗，很有可能威脅到企業的生存。因為這直接關系到企業的資源傾斜和配置，有的企業不能負擔其試錯成本，同時也錯失了其他發展良機。另外，“通過品類創新為企業開創一個新市場，借此改變競爭格局”的想法未免有些天真了。想想這個時代那些改變競爭格局的顛覆者，有的是平臺型的企業，如阿里等，有的是從其他領域冒出來的跨界打劫者，如小米、唯品會、網易嚴選等。這些企業都不是靠品類創新成功的，它們都是基于之前的品牌進行整合或者微創新找到了新的發展突破點。所以說，基于品類進行創新，危險系數非常高，而基于品牌進行整合、微創新不失為一種好辦法。

再看看傳統家居企業的進化路徑，如歐派圍繞著“對家人的愛”這個品牌核心價值，不斷進行生態的裂變和升級。2008年天進攜手歐派，幫助歐派推動從櫥柜、整體廚房、全屋定制、整裝家居到現階段智慧家的戰略擴張，一直整合消費者的需求，滿足用戶一站式的產品購買和服務體驗，而這一點是品類無法滿足的。