前言

這是一本寫給企業家、CEO和高層管理者的書，尤其適合那些想要借助生態、品牌、數字化、資本的力量實現企業轉型的企業家閱讀。

何謂新生態？新生態，究竟“新”在哪里？

工業時代，企業為了擴張業務，會依據自身資源及能力實行多品類、多品牌戰略。此時生態雛形顯現，以企業為導向的品牌生態模式誕生，稱為生態1.0模式。彼時企業之間的競爭建立在產品之上。

進入產能過剩的全面競爭時代后，品類及產品的生命周期被嚴重壓縮。戰場從企業轉移到產業，產業完全可以犧牲某一節點的利潤參與競爭，單體的企業根本無力抵擋利潤損失，只能讓出市場份額。這是以產業為導向的產業生態模式，稱為生態2.0模式。

而在移動互聯網時代，用戶就是“上帝”。企業最重要的資產不再是土地、寫字樓、廠房、設備，而是品牌、用戶和大數據。企業只要掌握了流量，哪怕不盈利，也容易獲得資本的高估值。在流量集中參與競爭的時代，誕生了以用戶為導向的流量生態模式，稱為生態3.0模式。

生態1.0模式：以企業為導向的品牌生態

企業業務擴張有兩種模式——品牌延伸或多品牌戰略，這就是生態1.0模式。

品牌延伸，就是采用一個現有的品牌作為剛推出的新產品的品牌，也可以將一個新品牌與一個現有品牌結合起來使用，即母子品牌的形式。

品牌延伸的主要依據是企業自身的能力，這時會出現一個合適性問題，即母品牌進入一個全新的品類，消費者對延伸的新產品是否適應。比如百事可樂推出百事薯片和百事內衣，前者大家還可以接受，后者就不太合適。再比如霸王推出霸王涼茶，以及茅臺推出葡萄酒，也被認為是不合適的。

雖然品牌延伸是品牌資產最大化的主要手段，也是業務擴張的模式之一，但是由于當時信息極度不對稱，品牌廠商很難直接掌握用戶數據，更別提掌握消費者的喜好了。這種信息不對稱導致企業實施品牌延伸變得格外謹慎小心。

于是，多品牌戰略成為大多數企業的選擇。所謂多品牌戰略，是指一個企業發展到一定程度后，利用自己創建起來的一個知名品牌，延伸發展出多個知名品牌的戰略計劃。多個品牌相互獨立，又存在一定的關聯，而不是毫不相干、相互脫離的。

多品牌戰略有兩種形式。一種是單一品類多品牌。企業開發的多個細分品牌，分別進入不同的細分市場，從而讓整體的市場覆蓋率更高，比如安踏體育。安踏體育2020年營收355.12億元，連續七年保持正增長，如今與耐克、阿迪達斯同處國內市場體育服飾第一陣營。穩健發展的背后，多品牌發展戰略發揮了關鍵作用。安踏體育通過一系列戰略收購，堅持“單聚焦、多品牌、全渠道”發展：安踏主打“大眾專業運動”；FILA主打高品質，深度布局一、二線城市；迪桑特瞄準新生代，主打高端綜訓、滑雪、鐵人三項領域；KOLON SPORT專注高端消費。通過全方位滿足不同運動場景下的用戶需求，安踏體育實現了用戶和渠道全覆蓋的戰略格局，形成了獨特的集團化競爭優勢。然而，這種形式容易產生內耗，如果多品牌經營能力弱，沒有實現各個細分市場之間的差異，就盲目推出新品牌，很可能雖然有一定銷量，卻損害了原有品牌。

多品牌戰略的另一種形式是多品類多品牌。比如萬孚健康旗下針對C端的排卵驗孕品牌秀兒、金秀兒，兩者在產品質量和功能上差別不大，定價也存在很大的重疊區間，這就讓消費者陷入了深深的糾結之中——買秀兒也行，買金秀兒也可以，從而導致子品牌進行互搏。為解決子品牌同質化問題，天進建議萬孚健康對旗下品牌進行升級，清晰界定秀兒、金秀兒未來的發展戰略。在天進的規劃下，秀兒、金秀兒不僅從品類上形成了差異，品牌個性也形成了明顯區隔。其中，秀兒專注女性兩性用品，主打有情有趣，品牌口號是“更懂女人”；金秀兒專注女性健康管理，主打專業科學，品牌口號是“健康女人更自信”。如今萬孚健康已按照這個路線快速布局，在兩個賽道持續發力，多品牌差異化布局基本成熟。

從單一品牌進化到多品牌，從單一產品進化到多品類，本身就是品牌生態化的開始。我們將其稱為生態1.0模式，這時企業打造的生態相對封閉，更多考慮的是自身擁有哪些資源，從而實現降本增效。

生態2.0模式：以產業為導向的產業生態

到了產能過剩的全面競爭時代，企業無論如何思考產品差異化，都抵擋不住企業之間的快速抄襲與模仿。這導致企業不得不面對過度競爭帶來的產品同質化問題及激烈的價格戰。競爭的主場從市場轉移到了產業鏈，如何通過快速整合上下游供應鏈資源，提升對需求的響應速度，降低生產制造成本，甚至必要的時候犧牲某一節點的利潤來獲取市場份額，成為企業在新一輪競爭中取得勝利的關鍵。

這種生態不再局限于企業內部，而是以某類主導產業為核心，把原來較為分散且相互獨立的各類成員聚集起來，通過某種方式逐步形成相互依存及協作的利益共同體，從而打造具有較強競爭力并且可持續發展的多維產業網絡體系。體系內的各類成員彼此包容、相互合作，從而實現利益最大化。

以產業為導向的生態包括七個維度，分別是生產維度的企業上下游協作及配套、科研維度的學術研究及實驗體系、服務維度的專業智力機構、勞動維度的人力資源企業、金融維度的資本機構、政策維度的公共及政府組織、物流維度的基礎設施及運輸服務企業。這七個維度使物流、人流、資金流、信息流形成最經濟的互動，在快速響應市場需求的同時，也為圈內企業提供了強勁的市場競爭力。

為何能在短短10多天建成火神山和雷神山醫院？為何僅用8小時就能將南昌市龍王廟立交橋拆除？為何東京奧運首金獲得者楊倩得獎的第二天，同款發卡全線鋪開？效率及速度的背后，是齊全的產業生態支撐。為何華為、蘋果、谷歌紛紛轉向自研自產芯片，越來越重視自主產業鏈生態體系？除了提升自身的市場競爭力，更是為了擺脫“芯片卡脖子”的困境。再有，我們投資的鋁模板產業鏈，為何低價獲取市場份額卻不擔心虧本問題？原因在于鋁業作為周期性體現明顯的行業，鋁模板的價格、需求以及產能呈現周期性波動。當鋁模板價格大漲時，我們可以犧牲產業鏈中某一節點的利潤，以超低價參與市場競爭，獲取更多市場份額。當鋁模板價格大跌時，我們可以通過易貨模式快速購買原料，降低生產成本。這是以產業為導向的生態的力量。

在天進看來，以企業為導向的生態競爭不過以產業為導向的生態，后者比前者更加開放。在以產業為導向的生態中，企業通過鏈接上下游合作伙伴，快速打造企業的競爭優勢。以產業為導向的生態模式也是生態2.0模式。

生態3.0模式：以用戶為導向的流量生態

在幫助越來越多傳統企業轉型升級的過程中，我們發現了一個有趣的現象：傳統企業每天思考的是如何賺錢，而互聯網企業更多思考的是如何讓自己值錢。

為什么亞馬遜常年虧損，市值卻高達1.7萬億美元？為什么京東連續虧損十幾年還能屹立不倒？其實投資者看重的不是當下，而是未來的收益。對大部分企業來說，單純做個生意或者幫客戶做代工，也可以賺錢，不一定非得做品牌，也不一定非得融資上市，但是這樣很難“值錢”。

筆者之前與一位電纜生產及銷售的企業家溝通。這位企業家除經營自己的企業外，對一些小而美的創業企業，也參與股權投資。比如電纜行業，由于產品同質化程度高、進入門檻低，幾個鄉鎮就可以養活一個電纜廠，導致市場集中度低。電纜廠一旦有機會進入招投標環節，在產品都一樣的情況下，比的就是價格。所以營收規模200億元的電纜企業，也許利潤只有3億元。在這個過程中，這位企業家對電纜生產、制造、銷售越來越感到疑惑，不清楚要不要加大投入繼續干，似乎看不到未來的增長空間。

現在企業面臨的環境十分復雜，在經歷創業初期的艱難后，好不容易有了一些小成就，又要面臨“創業難，守業更難”的生存威脅。競爭對手可能以更低的價格、更好的品質進來，它們可能不在產品上賺錢，而是獲取流量，最后收割一大撥消費者，成為最終的贏家。

就像現在各個互聯網巨頭布局的社區團購，普通個體戶根本難以抵擋這種來勢兇猛的跨界“搶劫”，十分容易陷入困局，甚至難以為繼。

再比如，小米以手機占據了流量的入口，目標是讓用戶能夠以手機為中心，連接所有的智能設備。依托巨大的用戶流量，小米先后布局了充電寶、耳機、手環、路由器、插座、掃地機器人、空氣凈化器、攝像頭等各類產品，“MI”這一Logo也從手機周邊印到了智能硬件和生活耗材上。小米生態鏈收獲了一致好評，僅在2020年一年里市值就翻了三倍。

這里的關鍵在于獲取用戶，打造以用戶為導向的流量型生態。生態創新除了小米的入口維度，還有哪些維度？筆者認為從關系開始到結束后的維護，每一個環節都有創新的可能。生態創新有10個維度，分別是人群細分、市場層級、價值鏈、入口、場景、時間、空間、物/事/服務、支付方式、交互維護。

未來誰能掌握更多用戶，誰就能把握更多的主動權，搶占更大的市場份額。過去，淘寶、天貓、京東、拼多多等自建平臺擁有了巨大的流量及伴生的用戶大數據，吸引別的企業也加入它們的生態中。如今，越來越多的企業意識到巨大流量背后的潛在商業價值，開始自建流量池，打造私域。

這種以流量參與市場競爭的生態模式，我們稱為生態3.0模式。

天進從1998年成立至今，先后服務了海爾、歐派、慕思、箭牌衛浴、聯塑、億田集成灶、墨瑟門窗、王老吉、恒安集團、象嶼集團、招商銀行、嘉里糧油、瀾滄古茶、萬孚健康、維也納酒店等200多個中國本土企業，成就了60多個不同領域的領軍品牌。20多年來，天進一直在踐行生態理論，以跨界思維幫助許多企業突破原有的賽道，一步步實現轉型升級。

舉個例子，2007年天進與歐派牽手，一直合作至今，陪伴歐派成長。天進推動歐派從櫥柜、整體廚房、全屋定制到整裝家居再到智慧家戰略擴張。在歐派的生態里，中產及新中產用戶是核心成員。幾千家體驗店、幾千個家裝公司、第三方平臺以及自身平臺是入口成員。免費量尺及設計服務是引流成員。設計師、房企、賣場及供應商是激活成員。櫥柜、衣柜等優勢產品是主要利潤成員，衛浴、石材、電器、門窗、軟裝則是補充利潤成員。世界級設計師聯盟及設計師，是轉化及提升形象的成員。天進推動歐派實現2007年5億元到2021年200多億元銷售額的狂飆式增長。2022年歐派市值一度飆升至千億元。如今歐派的競爭對手已不再是當初的櫥柜企業，而是類似小米、海爾這類布局智慧家的巨無霸企業，它們雖然來自不同行業，但殊途同歸。未來可能很難用某一個特定的行業來形容一家企業，會涌現更多突破邊界的新生態。

本書將從企業家角度出發，引入互聯網及市值管理的思考方法，以生態化、品牌化、數字化、資本化重新升級冠軍品牌魔方，介紹數字化時代的商業模式創新、品牌定位、全渠道數字營銷、全鏈路傳播、品牌視覺錘打造及冠軍基因培育等方法，并結合天進20多年來的實踐經驗，幫助企業真正實現從價值創造、價值實現到價值經營的全過程，從而獲得資本市場的更高估值，實現快速成長。

馮幗英