第四版前言

如何卓有成效：人力資源管理的執行力與實效性

管理者的工作必須卓有成效。推敲起來，“使某項工作產生效益”（to effect）和“完成某項工作”（to execute），可視為同義詞。身為管理者，不管是企業主管、醫院主管、政府機構主管、工會主管、學校主管，還是軍事機構主管，首先必須要按時做完該做的事情。換言之，管理者做事必須有效。[1]1954年，彼得·德魯克（Peter F.Drucker）在其《管理的實踐》（The Practice of Management）一書中首次提到“人力資源”的概念，認為人力資源擁有當前其他資源所沒有的素質，即“協調能力、融合能力、判斷力和想象力”。他還指出，從企業競爭的角度來看，未來企業的競爭水平的高低取決于人力資源的數量、質量和產出。人力資源的稀缺性和能動性凸顯了人力資源管理卓有成效的極端重要性。而當下，伴隨高新技術的迅猛發展，互聯網和信息技術的廣泛運用，人類已然進入了知識經濟時代。在過去的30年里，人類商業社會的競爭經歷了投資擴張能力的競爭、戰略思維的競爭、信息技術的競爭，而當前企業的成功已經取決于人力資源的利用。企業的能力越來越取決于技術資金以外的人力資源的狀況以及人力資源的充分開發，通過有效地開發員工的職業潛能來取得公司的全面成功。[2]在此基礎上，人力資源的核心任務是構建智力資本優勢，人力資源管理的角色多重化和職業化。[3]

在當下，為什么卓有成效的人力資源管理變得如此重要？ 這是因為企業成長壯大及其永續經營，其最重要的邏輯價值或存續基石即是其核心能力（Core Competence），又稱核心競爭力。1990年，加里·哈默爾（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahalad）在《哈佛商業評論》上發表了《公司的核心能力》一文，首次提到了企業的“核心能力”這一概念。他們認為，企業的核心能力，是組織中的一種集體學習，尤其是關于如何協調多樣化的生產技能以及把眾多的

技術流一體化的一種組織能力。[4]而此后的管理學專家則在這兩位學者的基礎上提出了相應的補充性觀點。咨詢業界也普遍認為，核心競爭力是企業最為重要的自主價值體系，其通過組織內部一系列互補的知識和技能的組合，并由洞察預見能力和一線執行能力兩大要素構成。而隨著人力資源或稱人力資本在企業組織資本構成中的重要性愈加凸顯后，人力資源管理真正被認識到是商業價值創造的根本源泉。人力資源管理既具有宏觀性、戰略性和決策性的管理要素特征，又具有微觀性、專業性和技術性的技術規范特征，這也就注定了：人力資源管理卓有成效其企業經營方才卓有成效，而同時企業經營卓有成效也意味著其人力資源管理也必然卓有成效。

卓有成效的人力資源管理涉及戰略規劃、崗位分析、素質模型、獲取配置、績效管理、薪酬設計和培訓開發等具體環節的方方面面，每個具體流程的細節、實施和評估都非常關鍵和重要。從更高位階的宏觀層面來看，卓有成效的人力資源管理的根本要素則在于執行力（Execution）和實效性（Effective）兩大基本命題。執行力，是指企業的組織機構和管理團隊，通過制度設計與規則安排，統籌和運用各種資源，貫徹組織戰略意圖，完成預定目標的操作能力。執行力是企業競爭力的核心，是把組織戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。衡量執行力的標準，個人執行力是指按時、按質、按量完成工作任務；組織執行力是指按時、按質、按量完成組織戰略目標。“執行力”源自美國保羅·托馬斯和大衛·伯恩著的《執行力》一書。它原指企業管理的關鍵因素，是21世紀構成競爭力的重要一環。具體而言，執行力包括三個層面的內容：一是對決策的理解力。執行首先是以決策的制訂和推行為前提，好的執行力的前提是對決策的正確理解。對決策的背景和內容有精準的掌握，才能生成和錘煉更有方向和相度的執行力。二是對方案的貫徹力。在決策層經過討論和思辨達成決策之后，會制訂決策，制定相應的分解內容和具體的行動方案，而執行力也體現在對微觀方案的貫徹程度和實施力度上。三是對目標的達成力。就包括戰略決策和技術決策的任何決策，其最終的目的都在于目標的最終完成，而考察執行力最實質的判斷依據就是對既定目標的達成度和完成率。

實現卓有成效的人力資源管理另一大命題則是指實效性。實效性，是指人力資源管理應該體現效率原則，通過組織資源、技術手段和經營運作的綜合使用，來達到既定的人力資源管理目標，借以服務并提升企業組織的整體管理效能。具體而言，實效性包括三個層面的內容：一是管理的可行性。人力資源管理的可行性是人力資源管理整體策劃、流程分解和實施方案在執行上應具有通用的可操作性，在成本較低和難度較小的情形下實現既定的策劃、流程和方案。如果管理上的可行性欠缺或存在瑕疵，后續的執行或檢驗則會變得更加困難，管理的有效性更是無從談起。二是管理的可檢驗性。任何一項任務或目標，必須在實施過程中或實施完成后是可以被檢驗的。通過人力資源管理工具和手段的運用，其最初設定的策劃、流程和方案是否有特定的評估因子或技術指標以便對其進行評估和考核。若在其過程中或完成后發生偏差，這種偏差事先是否可以避免，若無法避免那么這種偏差是否可以糾正，若無法糾正則是否可以計算這種偏差到底是多少，并在此基礎上研判是否影響到最初目標的執行指數和完成要求。三是管理的有效性。有效性則是指在執行策劃、流程和方案的活動過程中及其完成后，是否達到事先規劃或預設的相應程度，是否按照此前安排的時間節點和執行要素順利進行并達成最終的目標。

這里需要特別指出的是，在日常經營管理中，企業經營者除了需要熟練掌握規范化、標準化和合規化的人力資源管理咨詢工具外，還應特別重視差異化人力資源管理的必要性。組織中的個體由于先天遺傳素質、后天努力、外界環境的不同而呈現出不同個性，也即存在個體差異性。處于同一組織中的個體由于其個性差異的存在會對組織運營績效產生不同的正面或負面的影響。差異化人力資源管理，能夠充分利用個體差異帶來的互補增值效應，根據組織成員的個體差異特征實施“適才適崗”的選拔程序，在工作實踐中進行任職匹配調整、對組織成員進行差異化的教育與培訓，為員工提供不同的職業發展階梯，從而實現人力資源優化配置，建立起高效的組織體系。處于同一組織中的個體由于其個性差異的存在會對組織績效產生不同的影響。同一個個體存在于不同的組織中，所起到作用的大小甚至性質也可能有所不同，這既取決于組織的性質，也取決于組織對個體差異性的不同認識和利用。如何看待組織中的個體差異，如何減少由個體差異帶來的沖突，并充分利用個體差異帶來的互補增值效應，以便更有效地達成組織目標，也是人力資源管理中必須面對的問題。[5]

王樺宇

臺北·外雙溪

陽明山麓

2012年11月

---

[1] 參見[美]彼得·德魯克：《卓有成效的管理者》，許是祥譯，機械工業出版社2010年版，第1-18頁。

[2] 參見王璞主編：《新編人力資源管理咨詢實務》，中信出版社2005年版，第1-21頁。

[3] 參見彭劍鋒主編：《人力資源管理概論》，復旦大學出版社2009年版，第56頁。

[4] 參見[美]邁克爾·波特、加里·哈默爾等：《戰略：45位戰略家談如何建立核心競爭力》，中國發展出版社2002年版，第356頁。

[5] 參見持萬HR俱樂部：《新編常用人力資源管理詞典》，中國法制出版社2012年版，第49頁。