第五版前言

建構更加注重溝通的雇傭關系：人力資源管理的新路向

《人力資源管理實用必備工具箱.rar（第四版）》出版和重印以來，依然受到了廣大企業界和HR界朋友的普遍歡迎。本書的姊妹篇《勞動合同法實務操作與案例精解》自出版以來也已經更新至第六版，且截止到今年年初，第六版已經是第十次印刷了。這除了說明讀者們對勞動合同法以及新法時代人力資源管理的普遍關注，也顯示出企業的雇傭關系管理需要更多的原則理念和治理實踐來進行引導和支撐。近幾年來，在中央層面國家并未出臺新的勞動法律法規和政策，在地方層面各地政府出臺新的法規政策也不常見，但這并不影響其間企業人力資源和雇傭關系發生持續性的深刻演化和悄然變遷。這種演化和變遷的趨勢主要體現在以下幾個方面：一是勞動法規政策的“停滯化”和雇傭關系管理的“因應化”。一方面，勞動法規大規模更新暫時停止；另一方面，實踐中持續生發出來的管理案例仍需要相應的對策方法來因應。二是經濟發展的“新常態”影響并催生勞動法實施的“供給側改革”。當前，“發展方式粗放、不平衡、不協調、不可持續問題仍然突出，經濟增速換擋、結構調整陣痛、動能轉換困難交織”，[1]勞動法制變革和雇傭關系發展亦需要服從此趨勢。三是人力資源和雇傭關系管理的思維從“風險控制”轉型到“永續溝通”。人力資源管理的核心并非風險控制，而是調動人的資源優勢，為組織變革和發展發揮出最大化的效用，雇傭關系管理的關鍵仍需要歸位到持續性的溝通機制上來。

由于從事人力資源和用工管理咨詢，筆者對于國有企業、外資企業和民營企業的人力資源和雇傭關系管理架構比較熟悉。從學理上講，雇傭關系是指通過個人出賣勞動力而在雇傭者和受雇者之間產生的關系，是隨著國家和市場的條件變化，通過合同實現勞動與薪酬之間的交換的一種關系。構成雇傭關系主要有五種要素：雇員、雇主、國家、市場和契約。前兩者構成雇傭關系的基礎，并通過勞動契約形成內部規則約束，而國家通過制定法律來調整和規制雇傭關系的市場化。而立基于不同的視角，則分別又有利己主義、一元主義、多元主義和批判式等四種雇傭關系模型。然而，無論作為一個研究領域還是商業功能，人力資源管理的基礎就是雇傭關系。[2]在雇傭關系之外，還有人才選用的觀念在人力資源管理領域尤為重要。“能夠找到忠于雇主、具備良好職業操守、善于交際、熱愛本職工作的人，當然是最好不過了。”[3]相較而言，人才的概念則在更為寬廣的范圍內使用。《詩·小雅·菁菁者莪序》：“菁菁者莪，樂育才也，君子能長育人材，則天下喜樂之矣。”[4]“對大多數組織來說，人才管理是戰略執行的關鍵成功因素。就人才策略而言，需要由直線經理設定戰略執行的具體目標，由HR來提供解決方案。”[5]在人力資源管理過程中，在堅持保守原則也即控制風險之外，還需要強化雇員的人才特點，在重新定義人才基礎上，發揮人力資源的最大效用。

就國有企業而言，其雇傭關系和人力資源管理呈現出三個特點：一是身份性。相較于外資企業和民營企業的員工，國有企業的員工有較高的身份認同，并對職業的穩定性有著較高的預期。二是福利性。通常而言，國有企業的營利性能得到充分的保證，工會經費比較充足，用于福利性開支的費用也較為充裕。三是均等性。國有企業的員工對均等性的預期往往會高于其他所有制企業，就績效考核而言，相關指標的確定也往往帶有一定平均主義的色彩。在日常咨詢實務中，我們給國有企業雇傭關系的框架性思路是在均等主義認知基礎上建立較為嚴密細致的規章制度。相對而言，國有企業員工的維權意識是較高的，針對雇傭關系的調整需要基于合法規范的規章制度和勞動合同，任何于法有悖的操作往往會引來非常強烈的回應，也可能會導致比較大的用工風險。另外，需要特別做好國有企業的民主管理和工會工作，通過職代會確立規章制度的有效性和充分發揮工會的全職能特別是協調職能，這對控制法律風險和加強有效溝通有著重要意義。

就外資企業而言，其雇傭關系和人力資源管理也具有三個特點：一是流動性。外資企業一般愿意為引進適格人才承擔較好的培訓機會和薪資待遇，這也導致外資企業員工對薪資待遇和成長空間具有的一定功利性，較高頻率的跳槽呈現出的流動性往往與上述兩點具有正相關性。二是激勵性。激勵性是指外資企業更加注重崗位、績效與薪酬的匹配性，對同一崗位的員工薪資差異性存在非常彈性的寬容度。對于績效考核好的員工，其實際薪酬往往會與績效不好的員工拉開非常大的差距。三是規則性。在遵從用工依法合規方面，外資企業比其他所有制企業都來得更為規范，并且對于勞動法的掌握和研究也往往達到了較高的水準。在日常咨詢實務中，我們給外資企業雇傭關系的框架性思路是在嚴格依法合規的基礎上找尋更具彈性空間的雇傭管理機制。基于此，在合理妥適的基礎上的員工溝通就顯得尤為重要。一方面可以疏解嚴格立法背景下的員工對抗意識從而有效控制法律風險，另一方面溝通有利于消除誤解并根據具體管理實踐激發員工績效從而提高經營管理整體目標的達成。

就民營企業而言，其雇傭關系和人力資源管理同樣也有三個特點：一是在地性。大多數民營企業都在當地設立，和當地政府和主管部門之間具有很好的人脈關系，并在日常經營管理中進行更為良性的互動。二是差異性。不同地區、不同行業和不同規模間的民營企業的差異性非常大，企業文化也具有非常大的差異性。比如作為中國本土化管理的家長式做法，就對企業人力資源管理產生了深刻影響。[6]三是復合性。民營企業往往會朝向管理較為完備科學的外資企業取經并施行相同或類似的制度，但往往這些制度和做法又發揮不了應有的作用和功能。以蘇州樂園為例，其人力資源管理和迪士尼樂園相比較很能說明問題。[7]在日常咨詢實務中，我們給民營企業雇傭關系的框架性思路是在自身企業文化基礎上引進吸收更為科學的人力資源管理技術。而民營企業最大的優勢是在溝通方面具有較強的靈活性，對于一些正常法律框架下難以達成和解的情形，亦能通過各種可以接受的方式進行協調。

溝通是為了一個設定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并且達成共同協議的過程。松下幸之助有句名言：“企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。”管理者的真正工作就是溝通。互聯網時代作為一個互聯互通、大數據和共享開放的商業民主時代，給企業的人力資源管理帶來了前所未有的機遇和挑戰。[8]更加注重溝通是這個時代人力資源管理的內在要求和外部特點。只有基于互相理解融合的妥適有效溝通才能消解矛盾、積累互信、深化激勵、拓展潛能，才能有效地吸引人才、用好人才、留住人才。需要指出的是，不同所有制的企業之間，以及相同所有制的不同企業之間，雇傭關系和人才管理都顯示出非常強的個體性和多元性。通常而言，“差異化的人才管理策略就要用一套差異化的衡量標準來進行管理和評價”[9]，但充分注重溝通是雇傭關系和人力資源管理中共同遵循的不二法寶。

王樺宇

寧夏·中衛

沙漠水城公寓

2016年11月

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[1] 《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十三個五年規劃綱要》，人民出版社2016年版，第6頁。

[2] 參見[美]約翰·巴德（John Budd）、迪瓦希什·海沃（Devasheesh Bhave）：《雇傭關系：人力資源管理的基礎》，載《中國人力資源開發》2011年第9期。

[3] [美]菲奧克（Cathy Fyock）：《選人的真理》，方穎譯，機械工業出版社2015年版，第6-7頁。

[4] 參見《古漢語大詞典》，上海辭書出版社2000年版，第43、338頁。

[5] [美]布萊恩·貝克爾（Brian E.Becker）、馬克·休斯里德（Mark A.Huselid）、理查德·貝蒂（Richard W.Beatty）：《重新定義人才》，曾佳、康至軍譯，浙江人民出版社2016年版，第8頁。

[6] 參見吳坤津、劉善仕：《中國企業家長式人力資源管理的倫理動因、內容結構及影響機制》，載《中國人力資源開發》2014年第15期。

[7] 參見強大雙：《蘇州樂園人力資源管理現狀及對策——基于與迪斯尼樂園的比較研究》，載《東南大學學報（哲學社會科學版）》2014年第16卷增刊。

[8] 參見彭劍鋒：《互聯網時代給企業的人力資源管理帶來了前所未有的機遇和挑戰》，載《中國人力資源開發》2014年第16期。

[9] [美]布萊恩·貝克爾（Brian E.Becker）、馬克·休斯里德（Mark A.Huselid）、理查德·貝蒂（Richard W.Beatty）：《重新定義人才》，曾佳、康至軍譯，浙江人民出版社2016年版，第157頁。