通過末位淘汰激勵員工

為滿足市場競爭的需要，企業(yè)越來越需要提高產(chǎn)品的質(zhì)量以及員工的工作效率。面對這種局勢，管理者不得不對員工做出科學(xué)的評價，通過合理的排序，進(jìn)行獎勵或處罰。排名靠后的員工，也就面臨著降職、調(diào)崗、降薪甚至辭退的危險。實行末位淘汰制，其實是為了激發(fā)員工們的工作熱情，而不是故意和某些人過不去，所以管理者做出不得已的決定時，也沒必要有太多的負(fù)面情緒。畢竟企業(yè)的效益是企業(yè)生存的根本，末位淘汰不代表企業(yè)管理者違背了人性化管理的原則。

作為企業(yè)管理者，我們不能總是以不變的標(biāo)準(zhǔn)來評價各個崗位的員工是否能夠勝任。為給社會經(jīng)濟添磚加瓦，每一個企業(yè)要保證自己的效益，單個企業(yè)的低效率運營終將被淘汰，整個行業(yè)的低效則預(yù)示著社會的衰亡。正如葛魯夫說過的，“這個世界上，只有偏執(zhí)狂才能生存”，精辟地闡釋了優(yōu)勝劣汰的競爭法則。

受到“末位淘汰”的刺激，包括管理者在內(nèi)的每個人都充滿著危機感，每一天、每個小時都將在競爭中度過，優(yōu)秀的人留了下來，落后的人被踢出局，優(yōu)秀的人必須繼續(xù)斗志昂揚地工作，才能在下一輪競爭中獲勝，這樣的企業(yè)才不至于被時代的浪潮吞沒。

末位淘汰機制不可避免地會給一些人造成困惑，尤其是在經(jīng)濟大蕭條時期，這種管理方式無疑把被淘汰者推向絕境。作為一個企業(yè)，在同情之余，恐怕別無他法。這就好比一群人游向一艘救生艇，有些人游得快占了位置，而有些人游得慢便會被遺棄。

◎案例

在美國通用公司，員工們被分成三類：業(yè)績很好的占20%，業(yè)績中等的占70%，業(yè)績很差甚至沒有業(yè)績的占10%。在這家公司，表現(xiàn)良好的那20%的員工，經(jīng)常得到上司的獎賞，因為他們?yōu)橥ㄓ霉緞?chuàng)造了奇跡。失去這樣的人，就是領(lǐng)導(dǎo)的失職。居于20%和70%的人，并不是一成不變的。不斷有人在這兩個層次之間調(diào)換位置，但居于10%的那部分人則通常不會有明顯的變化。通用公司一直把人才作為公司未來發(fā)展的寄托，因此必須清除這10%的人，這樣才能保證公司留下的都是能手或精英。

也就是說，通用公司在用人方面，不只關(guān)注用好每個人，而是要創(chuàng)建起一個能力強大的集體。把有用的人才留下來讓他們發(fā)揮作用，把無用的人辭退，以免拖公司的后退。這也正是《孫子兵法》上提到的“求之于勢，不責(zé)于人”的用人之術(shù)。

◎點評

以末位淘汰的方法激勵員工，能夠帶給員工一定的壓力。這種壓力也是動力，進(jìn)而在員工之間產(chǎn)生競爭的氣氛，調(diào)動其工作積極性。企業(yè)也可以借此活力倍增，促進(jìn)企業(yè)的成長。在我國，為促進(jìn)各級干部隊伍建設(shè)、提高職能部門的工作效率，國家機關(guān)單位也開始實施末位淘汰制。