1.1 從四個維度看培訓需求

1.1.1 仰望戰略目標看能力需求

1.如何理解企業的戰略

“戰略”一詞來源于軍事術語，“戰”指戰爭、戰役，“略”指謀略、策略、方法。而對于企業，戰略則為目標、意圖或目的，是企業為之奮斗的一系列目標，以及企業為達到這些目標而制訂的方針與計劃，包括中、長、短期計劃及相應的目標路徑、所需的資源與能力等。在組織的資源和能力中，核心人才隊伍的資源和能力顯得更加重要。對一個企業來說，首先要看它有無戰略，戰略制定得好與壞，戰略目標能不能實現，路徑及速度是否達成預期等。因為這些對人力資源戰略而言都是關鍵的輸入，企業以此制定相應的人力資源業務模塊的策略，如企業制定培訓業務策略就必須先從企業的戰略體系中進行解讀和承接。因此，培訓管理者要前瞻性地考慮以戰略目標為基準的培訓需求，主動承接企業戰略目標，主動思考如何通過培訓保證戰略的有效實現。

2.企業戰略制定與執行的方法論

BLM（業務領先模型，Business Leadership Model）是IBM的一整套戰略制定及執行的模式和方法論。BLM認為，企業戰略的制定和執行要從市場分析、戰略意圖、創新焦點、業務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力等方面考慮。它們的關系如圖1-2所示。

圖1-2 BLM（業務領先模型）

戰略是對現狀和期望業績之間差距的一種感知，業績差距和機會差距激發戰略創新。戰略制定的落腳點是業務設計，而業務設計則是戰略邁向執行的關鍵。構成BLM（業務領先模型）的各個要素的內涵如下表所示。

表1-1 BLM（業務領先模型）分析

從BLM模型分析可以看出，人力資源部門要在詮釋企業戰略的基礎上制定出人力資源戰略、人才戰略，并圍繞這些戰略要素去尋找著力點。通過評估著力點來找到企業需要提升哪些能力。

3.看實現戰略需要什么能力

（1）戰略創新能力

企業要克服種種戰略創新障礙，使戰略創新變得更有效，并最終取得成功。就要求企業在戰略創新過程中具備一系列的能力，這些能力綜合起來可理解為戰略創新能力。它的實質是當企業發現戰略錯誤或不能再為客戶創造更多價值時，有能力通過戰略創新發現、獲取、利用并整合企業內外部資源，改變目前的企業戰略，應對行業變化，重塑市場邊界。因此，提升組織整體的戰略創新能力，培育員工的創新思維對企業戰略的實現至關重要。

（2）戰略績效

對于企業高層管理者來說，實現戰略績效要求其具有非常強的洞察力、應變力和控制力，能對企業內外部環境的變化作出及時反應和應對，在企業戰略實施過程中能夠統籌全局、適時調整。對企業中層管理者來說，由于其工作起到承上啟下的作用，實現戰略績效要求其做好橋梁性工作，具備戰略眼光和心態，具有跨部門、跨領域的工作能力。對企業基層工作者來說，實現戰略績效要求其具有扎實的基層工作能力、深入的工作挖掘能力、廣泛的工作拓展能力和了解戰略目標的能力。

（3）組織力

企業組織力是指企業在市場競爭環境下，具有比競爭對手更高的生產效率或更高性價比的能力。組織力作為企業戰略轉化為執行力的橋梁，包括組織文化、組織架構、業績管理和領導風格等方面。企業戰略要真正落實，首先需要增強企業的組織力，從而提高企業戰略的執行力，最終實現戰略目標。而培訓作為提高組織力的重要推手，可以提升此方面的能力。

（4）人才發展力

企業的人才發展能力可以概括為兩個方面：一是外部人才的整合能力；二是企業人才的“自生”能力。外部人才通過招聘的方式進入公司，其文化的融合性、知識能力的轉化性與發揮性是社會人才培訓的關鍵。對于人才的“自生”能力，企業必須有明確的員工職業發展規劃，圍繞規劃來開展系統的培訓、培養，并且“自生”人才的比例越高，企業的人才發展能力就越強。

4.看戰略性培訓體系構建

戰略性培訓體系是以公司戰略規劃為導向，以崗位人才能力模型為基礎，以創新的課程體系為支撐，以強大的內部講師隊伍為后盾所構建的符合組織戰略發展需要的培訓體系。這樣的培訓工作既符合公司組織發展需求，又符合人才自身職業發展的需要。

企業在構建戰略性培訓體系時，需要遵循以下路徑，實現人才培養與企業戰略的有效銜接。

（1）對企業戰略進行解析

對企業戰略目標進行分析，明確企業愿景和使命，落實到業務和職能部門中進行戰略目標分解，將目標細化到每個崗位。

（2）確認戰略實現需要的關鍵人才

不同類型的企業發展戰略，對每個崗位的能力要求是不一樣的。例如，實行創新戰略的企業要求相關崗位上的員工思維開拓、反應靈敏、冒險精神強，而處于成本領先階段戰略的企業則要求員工具有較強的團隊合作精神和變革意識。

（3）分析現有人員的能力差距

用根據戰略確定的人才標準，衡量現有人員的能力與企業戰略所要求的能力之間的差距，深入分析其原因，可以使培訓需求更加具體和清晰。

（4）制定培訓目標與規劃

對照各部門、各崗位存在的能力差距，按照“優先次序、輕重緩急”的原則，明確培訓的整體策略、長短期目標、階段性培訓計劃以及重點培訓項目等。同時，可以設計分層次、分部門、分類別的培訓項目，最終形成緊密貼近企業戰略的培訓目標與規劃。

1.1.2 貼近業務看績效

企業戰略目標的載體是業務目標，業務目標能否達成決定著戰略目標能否達成，而業務能否達成目標則取決于其能力水平、團隊文化等因素。

1.看業務績效目標達成度

（1）盯市場績效目標看競爭力

企業要從別人的市場占有率中搶占份額，并不斷提升，靠什么？關鍵靠能力。這些能力包括企業的產品競爭力，市場策劃、渠道開發與服務等能力。因此，培訓管理部門要不時地與業務部門交流溝通，共同探討如何通過組織培訓，學習競爭對手的先進管理經驗，快速提升能力。

（2）盯內部績效目標看運營能力

企業得到了發展，而企業投入的資源情況如何？績效目標，如利潤、業務目標是否達成？這就要看企業的運營管理能力，如質量指標的影響因素可能是工人的技能素質的高低，采購成本過高可能是受企業的供應商交付能力、價格因素的影響。一個企業有生命周期，一個業務目標也有生命周期，因此，一個優秀的企業在進行績效管理時，應針對業務設計績效指標及目標值，并進行有效評估，以此來激勵團隊不斷達成績效目標。

2.分析績效未達成的原因

績效未達成的原因主要有以下幾個方面：產品、質量、價格、服務。企業可以從以下幾個方面分析績效未達成的原因：一是通過業務訴求了解需求；二是根據職能系統的分析報告分析需求；三是作為培訓專家去分析問題，發現需求等。對業務需求進行分析整合，最終才能找到影響績效的因素，進而通過培訓工作來推進業務績效目標的達成。

（1）文化價值觀的統一度

文化價值觀的統一度較低是績效未達成的原因之一。一個企業的強大，最重要的是文化強大，而提高企業文化價值觀認同度的重要手段之一是培訓。一位優秀的企業經營管理者，首先是一位優秀的培訓師。他不僅重視培訓，而且善于通過培訓言傳身教，把企業的發展戰略、經營理念、文化氛圍、價值取向、行為模式等帶給每位員工，讓員工了解企業發展的歷史、現在與未來，認同企業的文化價值觀，凝聚為一股強大的力量勇往直前。

（2）組織能力的滿足度

培訓管理者要緊盯業務目標，從業務部門所提到的各種業務問題中明確業務部門的培訓重點，做好培訓前的調研工作，再根據與業務部門溝通的結果，及時制訂培訓方案來提升組織能力，從培訓專業性的角度進行培訓主題的確認、培訓講師的甄別與溝通、培訓方式的選用等工作。解決問題是最好的培訓，讓員工掌握先進的管理理念、方法、技術，以業務為導向，不斷發展業務部門的團隊能力，從被動要求業務部門培訓到他們主動提出培訓需求。

（3）勝任力和驅動力程度

從人力資源角度分析，影響業務績效的重要因素之一是員工的勝任力，而勝任力中，員工的勝崗力非常關鍵。提高員工勝任力的主要手段就是加強崗位技能的培訓。員工的能力到位，薪酬激勵政策到位，為什么員工仍不能達成崗位績效呢？這時就要看影響驅動力的其他因素，如員工的文化價值觀、工作激情、提高績效的方法技術等。

1.1.3 看員工成長與發展

但凡基業長青的企業，其員工培訓的開展及結果都非常好。企業通過培訓深化文化建設，讓員工不斷提高自己的能力，在個人獲得晉升發展的同時又推動企業發展。

1.要有清晰的職業生涯設計

從員工進入公司之日起，就要通過企業的培訓，了解企業對員工的職業發展規劃。一般企業都會根據組織特點和員工特點設計較為完備的職業發展通道，并且圍繞職業發展通道進行員工職業與培訓規劃。員工需要通過培訓提升工作能力，以較快地勝任目前的工作，并為下一步的晉升奠定基礎。

2.各階段的能力技能需求

無論是管理人員還是專業人員，他們的職業發展通道都要按階段式進行科學設計：縱向晉升、橫向拓展再晉升。無論是哪一種模式都必須有相應的素質技能及經歷要求。職業生涯發展各階段中所需要的知識和技能不盡相同。設計好各階段對知識和技能的標準之后，就要以此評估現有員工能力的差異，同時要有針對性地設計各階段的培訓課程。

3.勝崗度與職業發展激勵

企業的員工勝崗度越高，成長得越快，越能促進企業經營活動的開展，員工的自我成就感、收獲就越多。培訓部門要基于崗位的任職能力要素來開發相應的課程，從任職資格認證的關鍵要素出發，設計出基于人員級別、專業的任職資格行為標準、專業知識和能力要求的課程規劃體系，制訂課程開發計劃。通過系統性地組織培訓并認證，讓員工通過認證獲得晉級/晉升激勵。

4.績效提升的輔導培訓

從績效管理地圖來看，組織績效層層分解在崗位上，由員工共同來達成。當具體的業務策略在執行過程中遇到阻力或問題時，培訓的目的就是解決問題、提升業績。因此，培訓管理者首先要區分出哪些是通過培訓可以解決的，哪些是通過培訓解決不了的，哪些因素是通過行為改變促進績效提升的。在進行有效的績效分析后，將績效問題轉化為培訓項目，輔導和幫助員工提升能力和素質，確保員工績效目標的達成。對于績效不達標的員工要進行針對性的輔導，主要從知識、技能、態度等方面來進行輔導培訓，以此確保員工績效目標的達成。

5.認同文化價值觀體系

企業文化由企業組織、企業老板構建，他們所設計的、所倡導的理念已經很清晰，但文化的真正載體是員工。員工只有認同企業文化，才會增強主人翁意識、敬業精神、責任感，自覺學習并掌握知識和技能，更好地融入企業。構建員工認同的價值觀體系，培訓是重要的環節。通過組織培訓，把企業的價值觀、行為規范逐層逐級地深入員工心中，讓他們從知、信、行（如圖1-3所示）中去達成企業文化的高度統一，這樣才能讓員工成為真正的“主人翁”。

圖1-3 企業文化培訓落地

1.1.4 培訓業務能力與培訓目標要求

1.看行業研究的前沿培訓課題

一個企業，在互聯網時代，必須進行相應的轉型。因此，對培訓工作者來說，如何搶占先機、引進新知識、調整自我方向非常關鍵?？梢钥匆韵聝蓚€方面：一是看潮流，要重視他們在研究什么樣的培訓課題，得到了什么成果；二是看先進性，要引入哪種模式才更適合自己，讓培訓能力的提升和效果更好。

培訓管理者要借鑒和參考培訓行業的前沿培訓來創新自己的培訓方式。與傳統培訓方式相比，現在的企業培訓方式更注重培訓帶來的績效改進，聚焦于柯氏四級評估中的“行為”和“結果”層面的改進效果，加快了績效改進在企業內部實踐的速度。如全球著名人才開發專家威廉?羅斯韋爾所說：“培訓領域正在進行的一個轉變是，要求培訓從業人員將原來關注的輸入點，比如關注課程、學時等，轉為關注輸出點，也就是關注個人、團隊和組織等不同層次的績效?！迸嘤枡C構也越來越重視對培訓績效進行量化管理，營造促進培訓成果轉化的工作環境。比如，運用培訓成果轉化的理論提高培訓內容與工作的關聯性，提高管理者的支持程度，建立崗位輪換制度等。

2.看標桿企業培訓推行的先進模式

培訓管理者還要放眼標桿企業，以競爭視角從標桿企業的培訓方向中看自己應做什么樣的培訓。標桿企業的培訓文化、培訓能力、培訓方法技巧等都是培訓管理者學習研究的課題。比如，據Hay Group發布的“2014年最佳領導力培養公司”調研結果，最佳領導力培養公司前20強的企業越來越傾向于使用“高接觸”的領導力培養方式。課堂式領導力培訓仍然是他們的首選方式，而資深員工的輔導和內部員工的導師計劃也受到高度重視。

又如，為培養互聯網人才，搜狐開創了平臺思維、眾包思維、跨界思維等思維方式，騰訊采用全面滲透的企業文化、對核心人才的重點培養、豐富有趣的培訓形式，淘寶大學強調從思維到行為習慣的轉變以及互聯網人才和傳統企業DNA相融合的重要性，攜程專門設立了人才快車道、科學管理提升班等項目。這些先進企業的培訓理念、培訓工具和技術方法給培訓管理者調整培訓方向目標時提供了很好的參考案例和借鑒經驗。