3.2　中觀層面：供應鏈集中度的形成

在供應鏈競爭時代，企業尋求外部創新資源的視角已經延伸到供應鏈上下游，供應商和客戶是企業獲取外部創新資源的重要來源。2017年，國務院辦公廳印發了《關于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》國內發〔2017〕84號（以下簡稱《意見》），這是我國第一次印發供應鏈建設與發展相關的政策指導意見，首次將供應鏈創新作為促進政府治理方式創新、商業模式變革、產業組織方式優化的重要工具，為產業發展、企業變革提供了全新的方向。供應鏈創新與應用自此上升為國家戰略層面，隨著新型供應鏈開發技術及新模式的產生，中國在全球供應鏈的應用與創新中占有重要地位。

在當前市場環境下，企業同上下游的聯系更加緊密，企業各項決策的制定也絕不能僅僅從其自身角度考慮，從供應鏈整合的角度出發，就需要同時考慮供應商與客戶這些外部利益相關者的影響，尤其當企業的供應商或客戶相對集中時，企業間的聯系更加緊密，本企業對于供應商或客戶的依賴性更強。此時，外部利益相關者對于企業經濟活動的干擾能力更強。如李艷平（2017）認為從系統論角度分析，供應鏈管理比較重要；從經營活動的管理效率角度，企業期望通過供應鏈集中提升企業經營活動中主要資產的管理效率，尤其是存貨管理效率；從經營活動的投入產出角度，企業期望通過供應鏈集中能在一定程度上降低企業的相關成本費用，并增加企業的市場份額；從經營活動的綜合績效角度，企業期望通過供應鏈集中對上述經營活動的管理效率和經營活動的投入產出產生積極影響，進而提高企業的資產回報率，并使企業保持并創造核心競爭力，在殘酷的經濟競爭中立于不敗之地。因此，當代市場競爭已不再是單純的企業之間的競爭，通過加強同供應鏈上下游企業之間的聯系，實現供應鏈整體績效的最佳效果才是企業未來的發展之路。

為了適應復雜和全新的經濟環境，減少原材料供給和市場需求所帶來的不確定性，加強產品從原材料采購、生產、流通到銷售整個過程的全程控制，產品制造商通過與上下游企業的合作或兼并，建立了以自己為主導地位的供應鏈系統，實現了“縱向一體化”的供應鏈管理模式，在激烈的市場競爭中，“縱向一體化”管理可以增強企業的競爭能力，適應市場環境的快速變化，同時也將與上下游企業的競爭關系變為合作和競爭并存的雙重關系，實現供應鏈企業間的“雙贏”。例如：海爾集團從1988年開始就提出要注重供應鏈管理，以優化供應鏈為中心，在全集團范圍內對原業務流程進行重新設計和再造，與國際化大企業全面接軌，這強化了企業市場應變能力，大大提升了海爾的市場反應能力和競爭能力，保證了企業的可持續發展，使其通過全球供應鏈參與國際競爭成為可能。

此外，已有研究表明，供應商和客戶的異質性資源對于企業創新活動產生影響。在企業界，以創新聞名于世的蘋果公司，有效地利用了芯片供應商、電子類供應商、軟件供應商等異質性資源，并充分地整合客戶需求、客戶偏好等異質性資源，激發企業創新意識。因此，企業在制定創新戰略時，要全面考量如何通過調整供應鏈集中度，把供應商異質性資源和客戶異質性資源有效地運用到企業創新中，從而促進企業創新。企業要在給予供應鏈關系管理充分重視的基礎上權衡成本和收益，保持恰當的供應鏈集中度（許江波等，2018）。潘越等（2015）研究稱企業的創新活動作為一個長期計劃，要求其于很長的一段時間內持續地投入研發資金。供應商對于企業利潤的侵占增大了企業內部現金壓力，減少了可用于創新研發的資源，阻礙了企業創新活動的展開。對于供應鏈集中度較高的企業，應通過一系列途徑削弱供應鏈集中度，例如多元化經營、增加供應商競爭水平等，達到增強企業議價能力與決策自主權、促進企業績效提高的目的。此外，企業還要重視供應鏈的外部整合與內部控制建設，以強化企業供應鏈的內部整合水平，充分發揮內部控制與供應鏈集中度和企業績效之間的關系的調節效應。強化企業內部控制實施，對于進行供應鏈管理以降低企業成本來說顯得尤為重要。