第1章　認識公司：選擇成長期業務

1.1　成長期公司可以加速個人發展

大部分硅谷的工程師做到高級或資深工程師，職業生涯就到了平臺期，很難再往上突破。

但是有這樣一批人，他們在職業早期選擇加入成長期的公司，不僅職業生涯進入快車道，也早早實現了財富自由。

比如我合作過的Uber拼車產品經理，他2012年剛從斯坦福大學畢業就進入Uber，后來負責Uber整體的拼車業務。五年后，他剛26歲就入選美國版福布斯30歲以下精英榜，提早實現了財務自由。

很多剛畢業的人選擇公司的標準是哪家公司給的級別和薪資更高。然而，五年后回看這些人的個人成長速度，卻發現跟入職時的級別和薪資關系不大。

成長較快的人都有一個共性，他們往往選擇了高速發展的公司，或者選擇了增長快的業務，得到了從0到1做業務的鍛煉機會（見圖1-1）。最終，他們在更短的時間內取得了更高的成就。

圖1-1　選擇成長期的公司或業務

了解公司的特點是本書的基礎，只有更好地了解公司，才能夠有針對性地找到適合自己的成長路徑，完成后面幾章提到的對個人、行業和未來的規劃。本章主要介紹什么是成長期公司，如何找到成長期公司，如何找到內部的創新機會并落地。

1.1.1　什么是成長期公司

談到成長期公司，大家常常會有個誤區——用公司的創立時間和融資規模來定義。比如創業公司就是成長期公司，上市公司就不是成長期公司。

但是，創業公司也有非成長期的。比如2018年創建的短視頻公司Quibi，出道即巔峰，在產品上線前就獲得了17.5億美元融資，管理團隊非常豪華，有夢工廠聯合創始人杰弗里·卡森伯格、eBay和惠普公司的前CEO梅格·惠特曼等。但是，Quibi的產品上線后用戶少，六個月后就宣布關停服務，最終公司被以不到1億美元的價格低價賣出。

上市公司也有成長期的業務。雖然亞馬遜公司在1994年創立，但是云服務Amazon Web Services（AWS）在2006年才正式啟動。對于AWS云業務來說，2016年的年營收超過1000億美元，2016年第一季度增長率高達57%。從2006年至2016年，AWS云業務顯然是快速增長的。

那么，究竟如何定義成長期公司呢？

所謂成長期公司，是指找到了產品-市場匹配（Product Market Fit）的公司，并有持續增長的巨大潛力。

產品-市場匹配這個概念是由風險投資家馬克·安德森提出的。它指的是一個產品在一個有潛力的市場，并且滿足了這個市場的需求 。上面提到的Quibi公司雖然是創業公司，但是用戶不喜歡它的產品，這就是沒有找到產品-市場匹配。

有了產品-市場匹配之后，這家公司還要有持續增長的潛力。比如2011年的微信，盡管產品才剛剛發布，但是用戶增長潛力巨大。而到2020年，根據騰訊財報，微信的月活躍用戶數已經超過12億，雖然有很強的產品-市場匹配度，但是增長速度已經放緩，更偏向成熟期業務。

本書討論成長期公司，主要是幫大家找到更能幫助個人成長的機會。因此，本書討論的成長期公司不僅僅局限于整體都在快速增長的公司，也包括有成長期業務的成熟期公司。

1.1.2　為什么選擇不同的公司或業務，差距會很大

有的公司，比如早期的臉書公司，25歲的員工就可以當經理。而有的公司，比如成熟期的谷歌公司，對于轉經理崗設置級別限制，甚至很多人只能一直卡在資深員工的級別上。

成長期公司和成熟期公司有本質差別，一部分人加入了成熟期公司成為一顆螺絲釘，發展空間有限，而另一部分人抓住了成長期公司的紅利，從0到1地鍛煉了自己，也就能取得更大的成就。

選擇不同的公司或業務，差距會很大，這有以下原因。

原因一：成長期公司和成熟期公司有本質差別。

一些成熟期公司的組為了招聘人才，經常會打出口號說，自己的組是大公司里的“創業部門”，能夠給新人鍛煉的機會。但是，大公司經常會砍掉新項目，在業務不景氣時對新業務裁員也是常見操作。為什么會出現這樣的情況？

成熟期公司和成長期公司最大的區別是目標不一樣。

成熟期公司的業績指標往往是將已有業務的業績漸進式提高，每年增長率低于50%。比如圖1-2所示的谷歌公司年營收增長率，從2016年到2019年，每年增長率只有20%左右。這個20%的增長指標往往由幾千幾萬名員工共同完成，分到每個人身上的業務增長指標十分有限。當然，50%的門檻針對不同的細分行業也會有所不同，需要具體行業具體分析，例如To-B領域的一些公司的增長預期會比To-C公司低一點，每年20%的增長率也算成長期。

圖1-2　谷歌公司年營收增長率

（數據源：谷歌財報，Alphabet財報，Statista ）

成長期公司的業績指標則是讓公司業績呈現爆發式增長，通過創新滿足新的需求，將業績提高數倍。比如圖1-3所示的領英公司早期用戶增長曲線，2004年上半年，領英的用戶增長了10倍以上。在這段時間里，公司每個員工有更大的自主權，能夠快速開發和測試各種新的想法，讓公司業務實現指數式增長。

圖1-3　領英公司早期用戶增長曲線

（數據源：領英B輪融資報告 ）

為什么成長期公司和成熟期公司的目標有這么大的差距？成熟期的公司會依賴已有的用戶和資源，船大難掉頭。哈佛商學院的克萊頓·克里斯坦森教授在《創新者的窘境》一書 中提到，成熟期公司最精英的團隊非常擅長處理核心業務，而對于新業務和市場沒有方向。

很多成熟公司在孵化新業務時，一開始大家都寄予厚望，投入大量資源，可是到后面經常會出現項目關停、裁員的情況。例如谷歌公司在2019年宣布開發新游戲產品Stadia，表示“這就是游戲的未來”，并宣布建立Stadia游戲和娛樂部。該項目在初期得到谷歌公司大量資金投入，例如收購了游戲工作室，吸收了行業的優秀人才。但是，新業務和新團隊帶來了新的矛盾，游戲開發者認為谷歌公司原有的績效考核體系不適合于游戲行業，無法考核創造力。項目發展緩慢，活躍用戶數少。最終項目關停，谷歌公司短期內不再獨立開發游戲。

當然，少數成熟期的公司確實也有內部創新，有新業務成功實現快速增長。但是這種成功的比例非常低。能夠成功孵化的新業務往往也需要滿足這樣兩個條件：

（1）該新業務的創始人對公司的成功有杰出貢獻，在公司內有口碑，失敗了也不要緊。例如Gmail的創始人Paul Buchheit，他在1999年就加入谷歌公司，是公司的第23號員工，在公司內具有很高的聲望，他主導的新業務能夠獲得更多的支持。

（2）該創始人和團隊對于資源有獨立的控制權，調用資源時不需要其他部門層層審批。Gmail的創始人Paul Buchheit提到，2001年他能夠獨立開始做Gmail，和一次谷歌公司組織架構調整相關，那次組織架構調整撤掉了所有的經理，給工程師更多選擇項目的自主權。

即使如此，Paul Buchheit也談到，在做Gmail的過程中遇到的最大挑戰就是，別的同事總是問“谷歌公司的搜索已經做得很好了，為什么還要做郵箱？”。類似地，在成熟期的公司開展新業務，已有的成熟期業務員工會不斷問為什么要做這個新業務。只要新業務的營收遠低于成熟期業務，就很容易被砍掉。

原因二：從0到1地實踐，是成長的最快方法。

“知道”和“做到”之間差了十萬八千里。很多人加入大公司的原因是想學習大公司的最佳方案，以后到小公司能夠快速應用。

然而，這里有個誤區。如果只學習了成熟期大公司的最佳模式（Best Practice），沒有親身從0到1地經歷這個最佳方案的演變，那么，到了小公司還是會水土不服。

首先，最佳方案就是個偽命題。事物是變化發展的，不同的情況下有不同的解決方案。有的時候甚至有多個不同的解決方案。這里的難點是如何因地制宜做出決策，選出更適合當前資源和問題的方案，并最終落地。

圖1-4形象地描述了找到解決方案的過程。左圖是大多數人幻想中的情境，找到最佳方案，然后實現，隨后就是成功。而右圖才是骨感的現實，你可能嘗試了方案之后，發現要重新定義問題，然后再迭代方案，磕磕絆絆一百步之后才能成功。

我親身從0到1落地項目的經歷也印證了這一點。我曾經組建團隊，把某算法從0到1落地。在研發的過程中，該方案取得了很好的效果。在這一過程中，也有麻省理工學院的最新研究發表，說明這個解決方案是最先進的解法。

圖1-4　幻想和現實中的成長之路對比

找到最優解不是最大的困難。最大的困難是論證為什么學術界的最優解到了業務場景下可以有效降低成本，為什么已有的方案不夠用，為什么這個項目的優先級要比其他項目的優先級更高。

通過親歷這個一年的項目，我積累了更多的實踐經驗，在之后遇到新問題時，也能夠遷移相應的方法論去解決。同時，我也提高了自身的戰略規劃能力，能夠更好地預先判斷未來的困難，設定合理的目標。

原因三：成長期的核心業務，有更多的發展空間。

成長期的公司可以做的項目比人多。人才是稀缺資源，個人成長機會更多。

例如2012年的Instagram公司在被臉書公司收購時僅僅有13名員工。收購后，整個Instagram團隊在臉書公司有很大的自主權，業務飛速增長。臉書公司也對Instagram進行了很多流量扶持，比如在網站上引導用戶去Instagram。

而成熟期的公司往往人才已經飽和，人比項目多。好項目是稀缺資源，個人成長機會少。

在2017年，隨著Instagram的快速增長，Instagram已經開始搶占臉書公司的用戶時間。臉書公司的高管團隊展示了一組數據，說明臉書公司用戶活躍度下降的原因是Instagram。到了2018年，臉書公司決定撤掉給Instagram的流量扶持。

最終在2019年，在各種資源限制和組織架構調整情況下，Instagram的創始人離開了臉書公司。