開發(fā)新產(chǎn)品是否有助于公司發(fā)展

假設(shè)接到某企業(yè)專用機(jī)器廠商B公司的委托，要求為其公司擬定發(fā)展策略。這幾年B公司的營收不斷下滑，為此，其經(jīng)營者前來委托，希望能為該公司想一想“開發(fā)何種新產(chǎn)品”“推行何種市場(chǎng)營銷策略”的問題。

然而，在當(dāng)前日臻成熟的日本市場(chǎng)，找不到可在一夕之間帶動(dòng)公司發(fā)展的策略。即使針對(duì)“開發(fā)何種新產(chǎn)品”“推行何種市場(chǎng)營銷策略”等問題給出解答，想必也難有太大成效。

在這樣的情況下，我們發(fā)現(xiàn)其他行業(yè)有可供參考的案例。以下是外資企業(yè)C公司的案例。

C公司獲得成功的關(guān)鍵在于改變了商業(yè)模式。該公司并非借銷售新產(chǎn)品獲利，而是通過售后維修服務(wù)獲取巨額利潤。此種商業(yè)模式一直以來被復(fù)印機(jī)廠商和電梯廠商等奉行，而C公司據(jù)此構(gòu)想，將問題聚焦于“如何在產(chǎn)品銷售后，從客戶身上獲取利潤”。

下面對(duì)此做法詳加說明。就半導(dǎo)體設(shè)備而言，工廠最擔(dān)心的莫過于檢查設(shè)備故障引起的停工。如果設(shè)備發(fā)生故障，就無法制造半導(dǎo)體產(chǎn)品。

工廠方面的期望是，萬一發(fā)生故障，希望能盡量縮短半導(dǎo)體檢查設(shè)備停擺的時(shí)間。故障發(fā)生后及時(shí)聯(lián)絡(luò)廠商，并在當(dāng)天之內(nèi)由廠商的負(fù)責(zé)人員前來確認(rèn)故障原因，在隔天帶修理人員前來維修。但即使修理后隨即順利復(fù)工，從故障發(fā)生到完成復(fù)工，仍需耗費(fèi)整整兩天。或是一眼看出故障原因，卻要花兩天時(shí)間準(zhǔn)備零件，導(dǎo)致四天才能修理好。從工廠的立場(chǎng)而言，這就白白損失了四天的產(chǎn)量。

C公司著眼于此，下了一番功夫研究。

例如，預(yù)先在機(jī)器內(nèi)放進(jìn)遠(yuǎn)程診斷裝置，以便隨時(shí)監(jiān)控C公司的相關(guān)設(shè)備在客戶工廠的運(yùn)作狀態(tài)。

借由此舉，該公司得以事先預(yù)測(cè)可能發(fā)生的故障。另外，當(dāng)接到工廠發(fā)生故障的消息時(shí)，C公司的負(fù)責(zé)人員可帶著“因?yàn)樽隽耸裁床僮鞫鴮?dǎo)致故障發(fā)生”的相關(guān)數(shù)據(jù)，即刻飛奔到工廠。換句話說，負(fù)責(zé)人員可在掌握故障原因的情況下前去工廠。

于是，造訪一次工廠即可解決問題的可能性隨之提高。

即使C公司的半導(dǎo)體檢查設(shè)備發(fā)生故障，只需半天就可以復(fù)工，而其他公司的設(shè)備要停工二至四天。在此情況下，工廠自然會(huì)舍棄其他公司的產(chǎn)品，選擇C公司的產(chǎn)品。

以半導(dǎo)體檢查設(shè)備而言，要價(jià)高達(dá)數(shù)千萬日元；半導(dǎo)體生產(chǎn)設(shè)備更甚，價(jià)格高達(dá)數(shù)百億日元。對(duì)工廠而言，此項(xiàng)設(shè)備投資堪稱巨額。如果檢查設(shè)備發(fā)生故障，生產(chǎn)線長時(shí)間停產(chǎn)，損失將極為慘重。看準(zhǔn)這點(diǎn)的C公司為了增強(qiáng)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，徹底發(fā)揮了創(chuàng)造性，極力縮短了故障設(shè)備的待修時(shí)間。

該公司的設(shè)備因此贏得了“宕機(jī)時(shí)間短”的好評(píng)，進(jìn)而在鞏固客戶關(guān)系、提升市場(chǎng)占有率上取得了成績。不過，要建立起一連串的服務(wù)體制，成本需要大增。于是，C公司將零件、修理費(fèi)、維修費(fèi)的價(jià)格大幅提高。例如采取“把用于設(shè)備的特殊零件的價(jià)格定得極高，但是如果與該公司簽訂年度維修合約，則該特殊零件免費(fèi)”等方式。由于年度維修合約要價(jià)極高，只要簽約數(shù)年，相關(guān)費(fèi)用便足以買一臺(tái)新設(shè)備，因此該公司的利潤大增。這種不靠新產(chǎn)品提高營收，而是思考如何通過現(xiàn)有產(chǎn)品獲利，留住既有客戶的策略，可以說十分奏效。