問題的關鍵在于“既有客戶”

B公司的經營者思考的論點——“應開發何種新產品”“應推行何種市場營銷策略”，只有在付諸行動后才能得知是否有成效。若想持續提高營收，需要不斷推出新產品。

一般而言，擬定發展策略時，都會有“發展等于增加營收”的刻板觀念。為了增加營收，往往會把開發新產品、通過市場營銷策略拓展新客戶等設定為論點。但是，新產品是否能如愿熱賣，營銷策略是否有助于贏得新客戶，我們不得而知。

經過重新思考，我們會逐漸看到不同的方向，也就是“如何從既有客戶身上提高收益”這個論點。

若要從既有客戶身上獲取收益，就必須掌握客戶需求，“如何了解客戶需求”這個附帶的論點，也會隨之浮現。B公司的研發、技術、制造部門隸屬于總公司，銷售和維修服務分別由子公司、孫公司負責。

雖然孫公司深知客戶需求，但是他們的意見鮮少能夠完整地傳達給子公司、總公司。總公司在未掌握客戶需求的情況下，總是不斷在提升檢查設備的功能上著力，比如提高檢查精準度、增加一秒鐘的可檢查量等。孫公司雖知客戶需求并非購買功能優越的檢查設備，而是希望把故障造成的停產時間控制在最小限度內，卻沒有把這個需求傳達給總公司。

因此，B公司有必要建立一個聽取服務維修一線人員意見、掌握客戶需求的機制。具體而言，即通過組織重整，把銷售、維修服務納入總公司的業務，掌握客戶需求，加強客戶服務，進而成功地從既有客戶身上獲取更多收益，順利達成營收與獲利雙雙增加的目標。

B公司原先委托的論點是“應開發何種新產品”“應推行何種市場營銷策略”，然而，即使針對該問題提出解決方案，也無法帶動B公司的發展。

因此，新論點應設定為“如何從既有客戶身上獲取收益”。

獲得的結論是：建立機制，以有效掌握維修服務一線的意見與客戶需求，加強售后服務，進而成功地提升收益。

不過，在公認已無開發新產品的余地，只能靠價格取勝的行業，也可以借著開發新產品建構起新的競爭優勢。下面是歐洲某影印紙制造商的案例。

一直以來，大家都認為每家廠商的影印紙質量大同小異，所以“價格”幾乎是企業決定采購與否的基準。換言之，影印紙就是所謂的“標準品”。然而，有家廠商針對客戶需求進行了詳細的調查，結果發現，客戶最為不滿的并非價格，也不是紙張的顏色、質量、觸感（摸起來是否光滑細致），而是總在趕時間的節骨眼上發生卡紙的情況。相信大家也有同樣的體驗。于是，該制造商不再把重點放在紙張的外觀上，而是轉而研發不會使復印機卡紙的紙張。據稱結果深受好評，該公司也因此免于陷入降價競爭的惡性循環。

這家制造商發覺真正的論點并非顧客注重采購價格低廉的紙張，而在于提升影印效率，因此提出了正確的解決方案。