改變論點促使合作成功

我們曾受日本信息技術(shù)廠商D公司委托，為其擬定合作策略。他們的委托內(nèi)容是：在全球的企業(yè)贏家中，哪家是最好的合作對象？事實上，D公司早有心儀的合作對象——美國信息技術(shù)大廠E公司。

然而，我的直覺是：即使和贏家聯(lián)手也沒什么用。如果和已躋身贏家地位的E公司合作，對E公司而言，D公司很可能只是其眾多合作對象當中的一個。D公司不但很難取得有利的合作條件，合作后恐怕也無法在事業(yè)上掌握主導(dǎo)權(quán)，搞不好還會被當成E公司的子公司對待。我當時認為D公司設(shè)定的論點“在全球的企業(yè)贏家中，哪家是最好的合作對象”是錯誤的。

相較之下，我認為合適的論點是：和哪家公司聯(lián)手，自家公司才會躋身贏家地位，并使對方也成為贏家。合作伙伴應(yīng)各自貢獻彼此的專精領(lǐng)域成果，追求共存共榮、建立雙贏關(guān)系，也就是要有“彼此在聯(lián)手之后，不單是一加一等于二的效果，而是能變成三、變成四”的想法。

這家信息技術(shù)公司最后選擇和另一家當時還稱不上是贏家的美國企業(yè)F公司合作，成功開發(fā)了手機中的重要系統(tǒng)。該系統(tǒng)此后成為業(yè)界標準，D公司、F公司也因此同時獲得了大幅發(fā)展。

如果維持原來的論點，即“全球的企業(yè)贏家中，哪家是最好的合作對象”，并據(jù)此進行市場調(diào)查，從強項、弱點、技術(shù)、服務(wù)提供力、市場營銷力等方面進行判斷，那么必定會得出如下答案：D公司原先的候選E公司是最適合的合作對象。

但是，將論點改為“和哪家公司攜手，自家公司才會躋身贏家地位，并使對方也成為贏家”后，便可找到其他答案。

“即使和贏家合作也沒有用”是我根據(jù)自身經(jīng)驗做出的判斷。十多年前，我曾帶領(lǐng)訪日的BCG高科技領(lǐng)域顧問，前去拜會多家日本大型企業(yè)。當時，日本廠商都異口同聲地問及“第二個微軟在哪里”，他們的想法是希望比其他廠商早一步發(fā)現(xiàn)第二個微軟，并與對方合作。

當時我心里想，難道就不能抱有“和哪家公司合作，自家公司才會躋身贏家地位，并使對方也成為贏家”的想法嗎？正是因為有這種價值觀與信念，我才會質(zhì)疑“哪家企業(yè)是贏家”的論點，心想：這樣問，真的好嗎？

老實說，我當時真正希望廠商們問的是：“究竟怎么做才能變成第二個微軟？”然而沒有一家日本企業(yè)提出這樣的問題。即便現(xiàn)在碰到相同的情況，恐怕也鮮少有日本企業(yè)會提出這樣的問題。這是日本企業(yè)的弱點。

無論如何，如果沒有改變論點，D公司恐怕不會有今日的成功。因此，確定論點的重要性可見一斑。

不管解決問題的能力多么強，若是針對錯誤的問題作答，一切都是枉然。如果弄錯了應(yīng)作答的問題，就算給出的答案再好，也對工作毫無用處，甚至?xí)构驹馐軗p失。

在學(xué)生時代，只需要針對考卷上的試題作答，所以正確、高效率的解題方法成為教育的重心。學(xué)校絕對不會在語文試卷中摻雜數(shù)學(xué)考題，或出現(xiàn)“其中包含必須作答的試題與不作答也無妨的試題，請考生自行判斷”之類的考題。

然而，在職場中，不會有人教我們“你應(yīng)該作答的問題是這個，不是那個”。即使有上司，也不能確定他們會交付給我們正確的問題。每個人都必須自行從中發(fā)現(xiàn)問題，進而正確定義論點。

這就是論點思考。所謂論點思考，就是定義“自己應(yīng)作答的問題”的過程。在論點當中，有最根本的概念，稱為“大論點”，指應(yīng)在自己的工作中完成的最終目標。

另一方面，在大論點之下，還有許多在逐步解決大論點之際，必須厘清的問題點或應(yīng)解決的問題。這些即為中論點或小論點，也就是把大論點分解為一線人員或承辦人層級的問題。

放眼大論點，掌握自己的問題——中論點、小論點，是現(xiàn)代的職場工作者必須具備的能力。