通過工作或討論，可找到其他論點(diǎn)

下面介紹另外一個(gè)案例。

假設(shè)貴公司針對(duì)業(yè)績(jī)低迷的原因，提出了“研發(fā)、生產(chǎn)、銷售三者沒有做好整合”的論點(diǎn)。

雖然研發(fā)部門認(rèn)為產(chǎn)品賣不出去，是業(yè)務(wù)部門沒有全力投入營(yíng)銷導(dǎo)致的，但是事實(shí)上，他們總是在尚未掌握客戶需求的時(shí)候就直接進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。

生產(chǎn)部門則不信任業(yè)務(wù)部門的銷售預(yù)測(cè)，自行擬定生產(chǎn)計(jì)劃。

業(yè)務(wù)部門因?yàn)椴恢郎a(chǎn)部門會(huì)為自己提供多少暢銷商品，所以下單時(shí)會(huì)預(yù)留一點(diǎn)數(shù)量。由于各部門自掃門前雪，憑自己的規(guī)則行事，常常導(dǎo)致不是庫(kù)存過多，就是缺貨。

調(diào)查了原因之后，你發(fā)現(xiàn)各部門的業(yè)績(jī)考評(píng)系統(tǒng)，都是以力求最適合該部門的需求而建立的，這才是最根本的原因。

業(yè)務(wù)部門僅根據(jù)銷量實(shí)績(jī)進(jìn)行考評(píng)，即使庫(kù)存增加，也和考評(píng)無關(guān)，因此部門人員并不在乎庫(kù)存量，只想提高銷量實(shí)績(jī)。而是否依照計(jì)劃生產(chǎn)、質(zhì)量有無問題等事項(xiàng)雖是生產(chǎn)部門的考評(píng)要素，但是產(chǎn)品賣不賣得出去卻和考評(píng)無關(guān)。至于開發(fā)部門的考評(píng)基準(zhǔn)，雖包括是否按照計(jì)劃的成本、時(shí)機(jī)研發(fā)新產(chǎn)品，但是開發(fā)的新產(chǎn)品是否暢銷，對(duì)考評(píng)沒有太大影響。

如此一來，論點(diǎn)就不是“問題在于研發(fā)、生產(chǎn)、銷售沒有做好整合”，而進(jìn)化為“問題在于各部門的考評(píng)基準(zhǔn)不一，導(dǎo)致公司沒有整合為一”。

你以為這樣已完成論點(diǎn)的設(shè)定，并試著在與管理層舉行的會(huì)議中論及此事，卻又覺得不對(duì)勁。為了更進(jìn)一步厘清論點(diǎn)，你試著調(diào)查其他公司的案例，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，雖然采取和自家公司一樣的考評(píng)系統(tǒng)，但是研發(fā)、生產(chǎn)、銷售三方依然能夠整合為一體的公司為數(shù)不少。

那么，為何自家公司的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售沒有獲得良好的整合呢？試著從俯瞰的角度進(jìn)行全盤思考后，你終于找到了問題的癥結(jié)，即經(jīng)營(yíng)高層的領(lǐng)導(dǎo)能力。高層出身于銷售部門，對(duì)銷售很重視，卻不重視研發(fā)、生產(chǎn)。這樣的態(tài)度令部門之間缺乏橫向合作和聯(lián)系，導(dǎo)致業(yè)績(jī)低迷。此時(shí)你終于發(fā)現(xiàn)了真正的論點(diǎn)。

像這樣通過親自調(diào)研、進(jìn)行討論等方式，將發(fā)現(xiàn)原本以為是論點(diǎn)的事項(xiàng)并非論點(diǎn)，或者即使是看起來正確的論點(diǎn)，也有進(jìn)一步探討的余地。