避免在設定論點之前直接解決問題

同樣地，“究竟該怎么做，才能讓日本得到更多奧運金牌”的問題，也不能直接被稱為論點。

這時，必須思考“為什么要增加奧運金牌數”。比方說，如果目的是宣揚國威，那么未必要執著于奧運金牌數。也許增加諾貝爾獎的得獎數也是可行之道。此時只要思考“將諾貝爾獎日籍得獎人數增加三倍”和“把日本選手的奧運金牌數增加三倍”，何者對日本國民宣揚國威有更大效果，再進行選擇即可。

如果目的不在于宣揚國威，而在于促進國民健康，就應該思考其他有助于提升體能的措施，而非設定奧運比賽這種高水平的目標。

社會上有太多未確切設定論點，就被認為是問題的事情。因為在還沒明確設定好論點的情況下就力圖解決問題，所以無法破解問題。

以下探討商業實務的相關案例，進一步說明了現象不等于論點。

假設營收處于低迷狀態的G公司的社長說：“本公司的課題是營收低迷，所以讓我們設法解決這個問題吧！”

這時，身為管理層的你，會出什么招？

例如，為了增加營收采取各項行動，包括降價、打廣告、提出促銷方案、鞭策業務部門努力等。這些治標不治本的方法或許有如一針強心劑，會出現短暫成效，但終究難以持久。

何以如此？因為營收低迷不過是現象罷了。

另有造成營收低迷的真正原因，即“論點”。

比方說，商品本身不具有吸引力，或者商品雖有吸引力，卻因渠道選擇或推廣策略錯誤，導致營收沒有起色。

假設G公司“十年來營收一直停滯不前，且獲利率不斷下降”，為了改善這個狀況，經營者前來尋求管理顧問的協助，面對這個委托，管理顧問該怎么處理？

首先，單是“營收停滯不前、獲利率下降”，不足以成為論點，必須是類似以下的內容，才能稱得上論點。

可能的論點一：行業不斷發展，只有G公司的營收原地踏步，獲利率也不高。

可能的論點二：行業整體收益呈現低增長，G公司也不例外。不過，行業內還是有公司獲利。例如，在增長遲緩的電車運輸行業，還是有像京王電鐵這種營收減少但獲利增加的優秀公司。

可能的論點三：過去每當本行業發展趨緩時，一定會有新事業、新產品適時嶄露頭角，但是近來完全沒有新事業、新產品登場。以索尼為例，當電視進入增長衰退期時，有隨身聽、隨身CD播放器問世，而這兩者進入衰退期時，有游戲機PS出現。換句話說，索尼以往總有能夠帶動公司向上發展的、劃時代的新產品或新事業適時出現，但是現在的索尼并非如此。這里說的就是與此類似的狀況。

可能的論點四：隨著本行業逐漸萎縮，傾注心力發展新事業，能夠使營收順利增長。可是這只能勉強填補本行業營收低迷的缺口，新事業的獲利率并不高。這時候，有一些次論點可供考慮，比如：從獲利模式來說，新事業的獲利率本就不高；或是因為還處于起步階段所以獲利率低；等等。