第6章 每個人都是潛在的服務型領導者

馬克·弗洛伊德

主編寄語

自從我與馬克·弗洛伊德（Mark Floyd）一起參加了旨在傳播服務型領導力理念的會議之后，我越來越敬佩他。他不僅是一位成功的企業(yè)家，也是一位杰出的思想家，他對如何成為一名服務型領導者有著深刻的思考。弗洛伊德和我都相信，每個人都是潛在的服務型領導者。正如他在這篇文章中強調(diào)的，無論我們在組織中是否有正式的職務，我們都是潛在的服務型領導者，因為我們每天都在與他人互動。

服務型領導力意味著領導者要幫助他人在職業(yè)領域和個人生活領域取得成功，意味著領導者要服務于客戶和下屬。

耶穌是偉大的服務型領導者。他在他的時代證明了這一點，并在今天繼續(xù)詮釋著這一點。他將服務視為天職。我們認為，通過努力成為服務型領導者當然并非不可能。但事實上，讓我感到驚訝的是，我越努力想要成為服務型領導者，就越難實現(xiàn)這一目標，但當我真誠地在心里為之祈求，讓“服務他人”進入我的內(nèi)心時，我很容易就實現(xiàn)了服務型領導力，并且做得越來越好。

誰是潛在的服務型領導者？我們都是。無論你是首席執(zhí)行官、個體經(jīng)營者、股票交易員、服務員、家庭主婦，還是某人的好友，無論你做什么，你都時不時地要扮演領導者的角色。你每天所做的每件事情都反映了你的品格、你的信仰、你的生活。而我在這篇文章中談論的就是無處不在的領導力。我希望我的想法能對你有所幫助。

不要讓他人為你設定領導力風格

我大學畢業(yè)后就職于一家《財富》500強公司，這也是我的第一份工作。我非常尊重這里的領導和同事。這家公司的創(chuàng)始人創(chuàng)建了偉大的企業(yè)文化，并且這種企業(yè)文化延續(xù)至今。在剛入職的前幾周里，我從公司的一些內(nèi)部文化中感受到了這里的管理風格和價值觀。但是，不久之后，一位新上任的首席執(zhí)行官帶來了一種不同的領導力風格，說實話我并不是特別喜歡他的領導力風格。當時我還是一個天真的年輕小伙兒，但我注意到整個公司正在發(fā)生變化。領導層正在改變自己的領導力風格來適應新的首席執(zhí)行官。這位首席執(zhí)行官個性生硬，愛貶低他人，要求很苛刻。在我看來，他不是一個很好的領導者，他的品質(zhì)與服務型領導者的品質(zhì)正好相反。隨著時間的推移，我發(fā)現(xiàn)公司里的大多數(shù)人都在模仿他的領導力風格。我告訴自己不能學習他，那不是我的領導力風格。后來，那位首席執(zhí)行官離開了公司，直到一位新的首席執(zhí)行官上任后，才扭轉了局面。今天，那家公司已經(jīng)是一家非常成功的公司了。所以，要堅持你的領導力風格，不要讓環(huán)境改變你，你應該改變環(huán)境。

服務型領導力在任何組織中都卓有成效

企業(yè)應該是職能化的。如果你看過公司的組織結構圖，請在其中找到你的名字。如果在你之下至少有一個人與你有關聯(lián)，那么你就是領導者。

現(xiàn)在，請注意組織結構圖底部的所有人，包括銷售人員、會計人員、接待員等，沒有任何人向他們匯報工作，但他們是負責直接和客戶溝通的人。我認為，領導者需要把組織結構圖顛倒過來。這樣，首席執(zhí)行官和領導者團隊將服務于為客戶服務的員工。布蘭佳說得對：“當員工都在為首席執(zhí)行官服務時，他們又怎么能為客戶提供卓越的服務呢？”凡要為首，必須做眾人之尾，做眾人的公仆。這就是服務型領導力的核心。

組織文化決定行業(yè)位置

有些公司以偉大的產(chǎn)品、偉大的設計和它們對待員工的方式而聞名。例如，美國西南航空公司就是一家很棒的公司。美國西南航空公司的創(chuàng)始人兼前任總裁赫布·凱萊赫（Herb Kelleher）曾與北卡羅來納州的一位紳士就公司名字的使用發(fā)生過爭執(zhí)。面臨訴訟的威脅，他們需要找到解決爭執(zhí)的辦法。最后，凱萊赫說：“聽著，我要飛到你那里去，和你來一場摔跤比賽。”他確實這么做了，但結果他輸了，于是，他放棄了使用那個公司名字。我覺得他這樣做很有謙謙君子之風。

我的妻子喜歡諾德斯特姆百貨公司。我想是因為諾德斯特姆百貨公司的鞋店比大多數(shù)百貨公司大5倍。不管怎樣，諾德斯特姆百貨公司做了很多很棒的事情。我的妻子告訴我，如果我在諾德斯特姆百貨公司買了什么不喜歡的東西，都可以把它拿回去退掉，店員會把錢退給我。你去看一看那些偉大的公司的名錄，比如蘋果、谷歌和全食超市，你會發(fā)現(xiàn)它們所看重的和賴以生存的企業(yè)文化，都是由從管理團隊到一線員工的所有人共同定義的。你的企業(yè)文化會決定你的公司所處的行業(yè)位置。一家公司最重要的不是產(chǎn)品本身，而是負責銷售、客戶服務、產(chǎn)品管理以及做所有其他附加工作的人，這些才是吸引客戶再次購買產(chǎn)品的原因。

接下來我告訴你一個與偉大的公司有關的反面案例。一天晚上，我下班回到家，打開電視，沒有信號，電視屏幕一片空白。我給有線電視公司打電話，在我和這家公司的工作人員實際進行溝通之前，我在電話里和5臺不同的自助答話機溝通過。當我最終得以與實際的工作人員對話時，我和那個員工談了幾分鐘，最后她決定派一個修理工前來處理我的問題。4天后，有一個人來我家修電纜。我問他問題出在哪里，他說：“我們在你家隔壁安裝設備，工作人員不小心切斷了你家的電纜。”

后來當我收到賬單的時候，我天真地以為我在這4天沒有享受到電視服務，有線電視公司的人一定會把這部分錢從賬單中扣除，但他們沒有。我原本以為不需要支付那么多錢，不需要擔心。后來我決定讓這些人明白，他們這樣做是不對的。所以，我給他們打了電話，在留了幾段錄音之后，最終我找到了這家公司的一名售后服務人員，但這個人卻拒絕幫助我。我想過聯(lián)系有線電視公司的首席執(zhí)行官，但我看了一下這家上市公司的股票，發(fā)現(xiàn)這家公司的股票在行業(yè)中排名最后。我想，這位首席執(zhí)行官可能有更重要的事情要做——比如拯救他的公司，顧不上聽我說多付了4天賬單這種小事，所以，我放棄了。

牢牢把握公司的橫向動力

當你組建一個團隊時，有兩種不同的動力在起作用：縱向動力和橫向動力。縱向動力是你的職位。公司有銷售部副總裁、營銷部副總裁、人力資源部副總裁、工程部副總裁和首席執(zhí)行官，這些人是領導團隊成員。橫向動力是公司的目標、使命和愿景，這是我們?yōu)橹Φ姆较颍俏覀児ぷ鞯娜恳饬x。

很多公司的現(xiàn)實情況是，縱向動力開始取代橫向動力，大多數(shù)人都忘記了公司存在的理由。他們只擔心自己的縱向職位能不能保住，或晉升。比如，工程部副總裁只關心自己部門的業(yè)務，不愿意幫助其他部門；財務部副總裁擔心自己部門的預算不能按時到位……每個部門都有自己的問題和責任，除了銷售人員，沒有其他人關注客戶。公司的整體理念是培養(yǎng)員工和服務客戶，可現(xiàn)實情形是什么樣的呢？

我曾參加公司的一個管理層會議，團隊的每個人都互換了新名片，名片上除了每個人的名字不同以外，其他內(nèi)容都是一樣的，包括頭銜。每個人名字下面的頭銜都是“副總裁”，沒有部門區(qū)分。要記住，當你是一個服務型領導者時，你做的任何事情，都會為你想要實現(xiàn)的公司使命提供支持。你與員工溝通得越多，為他們提供的服務越多，這就越容易成為你的習慣，服務型領導力就成了自然形成的能力。但如果你把公司當成你發(fā)號施令的地方，你的員工將進入縱向工作模式，而忘記橫向的公司目標、使命和愿景。這就是很多公司業(yè)績不好的原因。

有一天，一位年輕的領導者對我說：“我有一個非常重要的問題，要和你談談。”我對這位年輕領導者的評價很高，也指導過他。他一個人管理著自己的小部門。他說：“我需要一個副總裁的頭銜。”我說：“真的嗎？什么副總裁？”他說：“你知道的，就是我們部門的副總裁頭銜。我不能把事情做好，是因為員工有時會無視我。如果我有了這個頭銜，我就擁有了權力。我就會受到尊重，就能把事情做好。”我對他說：“只有當你轉過身來，讓員工都想追隨你的時候，你才是一個領導者。頭銜沒有任何意義。”

自我覺察，讓你正確地做事

我認為人們最難做的事情之一就是保持自我覺察。我也不擅長這一點。每個人都有自己的優(yōu)勢和劣勢。最近，我參加了一個會議，有人問我的優(yōu)勢和劣勢是什么？我開始思考，我的優(yōu)勢是什么？我什么也想不出來。我的劣勢是什么？我也沒有任何頭緒。后來，我花時間反思了自己，并得出結論：我并不完美，那么作為一個領導者，我必須更能自我覺察，這是服務型領導力寶貴的組成部分。我們每個人都有盲點。當你發(fā)現(xiàn)自己的盲點時，才可以更好地為他人服務。

有一次，我應邀與一家公司的董事會成員交談，他們想要更換首席執(zhí)行官。董事長對我說：“我想要一個有擔當又銳意進取的首席執(zhí)行官。”我覺得這聽起來很有意思，我知道他想要什么，也清楚地理解了他說的話，但是我不認為他真的知道自己需要什么，董事會也不知道。當一家公司像一個鐘擺一樣擺到一邊時，董事會和管理層有時會想讓鐘擺擺到另一邊。例如，如果一家公司的領導者在完成大宗交易方面做得不好，董事會就會急于找到一位有能力的銷售高管幫助公司完成大宗交易。但是，董事會選擇的人可能缺乏管理公司內(nèi)部運作所需的人際交往能力，因為董事會只想要一個臨時的“槍手”。

我決定向董事會成員點明我認為他們需要什么樣的首席執(zhí)行官：“你們想要的是一個強有力的領導者，他能夠帶領公司進行積極的變革。但你真正需要的是一個服務型領導者。”董事長有點好笑地看著我說：“不，不，不。我需要一個人來負責并整頓公司這艘船。”

人們聽到“服務型領導者”這個詞，就會認為它指的是總是和藹可親、處事謹慎的人。但實際上，服務型領導力意味著做正確的事。事實上，我相信每個首席執(zhí)行官都知道他們需要做出什么樣的決定，他們可能不了解所有的細節(jié)，但一定能把握住正確的方向。

所以，我對董事會說：“你們需要一位服務型領導者來面對企業(yè)中最大的兩個支持性群體，那就是你們的客戶和員工。這些人將直接影響企業(yè)的業(yè)績。”而他們的回答是：“我們必須考慮盈利能力。”

那些只專注于追求高財務數(shù)字的公司會陷入困境。我可以列出很多因此而陷入困境的公司，因為它們不夠關注客戶和員工，只關注數(shù)字。要記住，重要的是公司里的人，而不是數(shù)字本身。經(jīng)營公司其實沒那么難。無論經(jīng)營一家干洗店，還是一家市值數(shù)百萬美元的公司，只要找準正確的方向，做正確的事，就對了！

服務型領導者并不總是完美的，但他們忠于自己的領導力風格。他們保持謙遜，把組織結構圖顛倒過來，為他人服務。他們向團隊傳播企業(yè)文化中的目標和價值觀，使每個人將精力集中于此。服務型領導者通過持續(xù)跟隨偉大的服務型領導者和持續(xù)反思來了解自己的優(yōu)勢和劣勢，努力做正確的事。

本文出自誰手

馬克·弗洛伊德　　Mark Floyd

馬克·弗洛伊德是TDF Ventures的風險投資合伙人，也是Ciber Inc.的董事會主席。他2001年獲安永會計師事務所美國西南地區(qū)年度最佳企業(yè)家獎。他擁有得克薩斯大學奧斯汀分校金融學士學位和美國東南大學商業(yè)科學榮譽博士學位。