三　傳統軟裝行業商業模式為什么難盈利

回顧多年的經商歷程，不難發現傳統商業模式是以產品為中心，追求利潤，緊抓收入和成本。

看上面的商業常態模型圖，你是不是深有感觸？

為什么會有這樣的現象呢？

其實每一個行業都會經歷一個由成長到衰退的演變過程。我經常用的一個比喻就是，我們每一個行業都會經歷春、夏、秋、冬四個季節，當你所在的行業已經處于冬季的時候，就像上圖一樣到了低利潤期，這就是“行業周期”。軟裝行業可分為如下3個時期。

1.暴利期

暴利期的競爭對手很少，客戶購買需求極其旺盛，甚至出現預訂等情況。所以，在10年以前，進入軟裝相關行業的從業者和經營者，即使經營管理、營銷能力一般，投資很小，也依然能夠輕松盈利，甚至獲得高額收益。

2.微利期

當你經營的事業獲得高額收益的時候，你周圍的“跟風者”就已經在不知不覺間到來。上下游競爭對手快速增多，客戶可選擇性增加，也對你的產品或者服務越來越挑剔，企業成本快速上漲，但是利潤在下滑。

3.無利期

當你發現生意非常難做的時候，這個行業發展到非常成熟的時期了。在這個時期，整個行業的競爭都會白熱化，你為了維持市場的競爭力，就會加大管理、營銷的投入，導致經營成本激增。

你的競爭對手也是如此，從而演變成一場沒有利潤的博弈，最后的結果是成本增長，客戶數量和利潤在大規模下滑，你的企業陷入困境。而這個時候，你又在找更多的產品，或者更好的產品，通過新的產品來實現新的利潤最大化，永遠陷入這樣的循環中。這也是大部分傳統生意人的盈利方式，即“正向盈利”。

那么，傳統企業的正向盈利是如何體現的呢？

比如，投資200萬元開一個軟裝門店，年盈利100萬元，是盈利還是虧錢？

其實，這個現象在軟裝行業非常常見。例如：張先生用存款或者借來的200萬元開了一家家居門店，他用了2個月找地方，用了3個月裝修店面和上產品。接下來需要思考，如何把這200萬元賺回來呢？

經過一年的努力經營，他的收入是300萬元，投入200萬元，得到了100萬元的利潤。請問張先生第一年做得如何？

你是不是覺得很好？因為他今年賺了100萬元。但事實上，張先生原本有200萬元，現在卻只有100萬元了。為什么呢？因為200萬元只是一個投資，如果不經營這個店面，這200萬元可能一分錢都賺不回來。

第二年，張先生的店還是賺了300萬元，成本投入還是當時的200萬元，又賺了100萬元的利潤。請問，張先生盈利了嗎？

不算盈利。因為兩年的時間過去，賺了200萬元利潤回來，也就是說，張先生此時才把投入的成本賺回來，總結兩個字“白干”！但是店面還在，對嗎？

第三年，張先生的收入還是300萬元，投資依然是以前的200萬元，仍然賺了100萬元的利潤。這個時候，你是不是認為很好，因為已經賺到了300萬元了。事實上，他賺到了一家店及100萬元。

但是，此時張先生的競爭對手都來了。他為了擴大規模，再開一家分店，裝修再升級一下，決定投入400萬元。那么，還需要另外借款100萬元。

現在來看一下，這個經歷跟你像不像呢？

張先生在沒有開店之前，就有200萬元。但是開店以后，三年的店面經營期間，他投入了很多時間、成本，到最后，店面雖然越來越大，卻只剩下店面和欠款了。一旦微利期到來，很多人就會像他這樣，感覺生意難做，不盈利了，對嗎？

我想，上面的案例就是無數傳統老板的真實寫照，而傳統老板的邏輯就是：

①做大，使自己資產規模最大化；

②做強，壯大團隊規模。

然而，在不知不覺間，把自己的企業做成了“重資產+重運營”的模式。為什么會這樣呢？這是所有的投入都能提高收入的想法導致的，也就是所謂的“正向盈利”商業思維引發的負面影響。

那么，正向盈利模式有哪些負面的影響呢？

第一大負面影響：收入提不上去，成本降不下來，利潤無法增加。

第二大負面影響：重資產下的企業，資產沒有一個可以變現的出口，等到要擴大規模、提升運營質量的時候，這些所謂的資產就會被你無情地“敲掉”，一文不值。即使能變現，也只能是“殘值變現”。

第三大負面影響：投資永遠沒有盡頭。當你一年賺100萬元的時候，投資就變成200萬元；當你一年賺1000萬元的時候，投資就會是3000萬元。

這就導致了現在的生意越來越難做。

這種正向盈利的方式在暴利期是可行的，但是當前軟裝行業已經進入微利期和無利期，我們所有門店經營者該何去何從，用什么樣的變革才能重振雄風，獲得維持企業生存的理論呢？下一節將為你分享。