1.3　質量獎的本質

質量獎是一種標桿獎，意在選出真正成功的企業，選出示范標桿。通過設立質量獎，可以從政府層面系統地挖掘真正的標桿企業，探索真正適合國內企業普遍推廣的最佳實踐和管理模式；同時，引導企業制定自我評價的準則，把卓越績效模式作為指導組織的計劃活動和學習改進的實用工具，促進最佳實踐的學習共享。

1.3.1　中國的管理發展歷程

縱觀我國的企業，很多企業都更“重榮譽，輕實踐”。在這種情況下，很難還原成熟度的原本內涵并進行比較，很多時候，只局限于企業業績的比較。這種業績比較，通常只是盈利能力、規模大小等方面的比較，然而對這些方面起決定性作用的往往不完全是企業，而是政府。因此，采用成熟度這種評價方式，有時很難找出真正有價值的企業標桿。

從2001年全國質量獎以及各地政府質量獎評比開展以來，已有幾百家企業獲得了各類質量獎，但是，大多數企業只是把質量獎當成了一種榮譽，獲獎前后沒有什么變化。比如，國內汽車企業雖然不處于世界前列，但在我國各地經濟中都是巨無霸式的存在，是各地財政和稅收的重要來源，因此，汽車企業也是全國質量獎和各地質量獎的獲獎常客。雖然國內車企數量超過世界上所有其他國家車企數量的總和，但國內車企普遍缺乏核心競爭力。國家希望通過市場換取技術，世界上幾乎所有知名車企都在中國成立了合資公司，但這些合資企業大多成了國外車企在中國汽車市場賺取利潤的工具。國內最大的幾個國有車企的國產汽車制造沒有獲取太多突破性技術，中國汽車行業的競爭力并沒有得到實質上的提升。

20世紀70年代末，日本經濟快速崛起，全世界都被日本的經濟奇跡吸引，世界各國的企業都開始關注和學習日本企業，“質量革命”被用于形容日本企業的快速發展，日本的全面質量控制（TQC）也自然進入人們的視野。當時，正值我國對外開放之初，企業紛紛將目光投向發達國家。一時間，中國企業從引進先進設備、先進技術入手，探討“技術和管理是兩個車輪”，最終發現“學習國外企業的先進管理”是必然選擇。“先進”這兩個字對發展中國家的企業來說就像“芝麻開門”一般，念誦一聲，裝滿黃金珠寶的洞窟就會敞開大門。由于“先進”對發展中國家來說意味著不可抗拒的吸引力和毋庸置疑的權威性，因此，“先進管理”的提法也就堂而皇之地登上了歷史舞臺。

改革開放之初，企業不經思考地學習引進發達國家的企業管理理念和方法是可以理解的，即使是現在，通過將優秀企業的管理實踐作為標桿，學習繼而超越，也是企業追求卓越的主要途徑之一。但在學習過程中，如果不考慮我國國情和企業的具體條件，將發達國家企業正在使用的方法直接貼上“先進”的標簽，并原封不動地引進，會導致在實際應用過程中無法獲得預期效果。這給企業帶來的損失是多方面的：一方面，直接的負面效果是企業投入的人力、物力無法取得效果；另一方面，會導致企業對引入新的管理方法產生抵觸心理，從根本上限制了企業的管理改進和管理創新。

從毛澤東同志當年提出“農村包圍城市”，走符合中國國情的革命道路，到如今國家提倡的走符合中國國情的社會主義道路，我國政府和領導人一直都有著很強的自主意識，積極主張要認識國情的不同。從早期洋務運動提出的“中體西用”，到我國質量管理界德高望重的袁寶華同志提出的“以我為主，博采眾長，融合提煉，自成一家”，無一不是強調基于我國國情和實際條件，學習、移植發達國家的科技和管理。

1.3.2　東西方文化差異影響管理模式

質量管理學家朱蘭有一個重要觀點，即變革的阻力或文化的阻力才是所有問題的根源，任何質量管理模式都必須與其文化相一致，才能事半功倍、馬到成功。一般來說，不同國家的企業有不同的管理模式，而且同一企業在不同時期也有不同的管理模式。目前公認在理論上比較有權威的管理模式有日本管理模式、美國管理模式，以及德國管理模式等。為了進一步探索各國管理模式，我們需要了解其背后隱藏的各地文化。

1. 美國文化

歐美文化是結構本位的、理性的、邏輯思維的文化，具有形而上學的思想遞進力與結構觀，正是這種文化觀，導致了近代西方工業革命，而統計質量控制產生于美國也就不足為奇了。其中，美國文化更提倡自由、平等，強調民主、進取精神，關注個人的能力發揮，崇尚競爭和個人英雄主義。

美國管理模式是鼓勵個人英雄主義及以能力為主要考核標準的模式。它在管理上的主要表現就是規范管理、制度管理、條例管理和以法制為主體的科學化管理。美國文化制度和規范性主要體現在以下幾個方面：

• 在技術創新方面，作為市場導向的代表，美國倡導顛覆式創新，從休哈特的統計質量控制，到史密斯的六西格瑪，美國企業一直注重引領技術創新，以蘋果、Meta為代表的美國公司均以技術領先，引領行業發展。
• 在系統思考方面，從泰勒制、統計質量控制（SQC）、TQC到六西格瑪、卓越績效模式等，美國逐漸形成了一整套質量管理系統。
• 在制度完善方面，美國的質量監督機制完善，執法嚴格。
• 在強調個人作用方面，美國特有六西格瑪管理專業技術管理人員的綠帶、黑帶、黑帶大師的職業能力注冊等級分級，充分體現美國個人英雄主義的文化。而這正是與日本強調的團體作用顯著不同的一點。

2. 德國文化

在德國，人們比較崇尚社會秩序，愿意接受各種各樣的社會經濟政治的制度安排，以維系社會長期的和諧和穩定。德國管理模式的特點是以質量標準為基礎，以信息化、自動化、智能化為手段，融入產品生產全過程，致力于建設不依賴人為判斷的產品生產質量控制體系。德國強調質量標準，特別關注規則、流程和管理體系的建設；德國有統一、齊備的行業標準，其發布的行業標準約有90%被歐洲及其他國家作為范本或直接采用。

在創新管理方面，德國更注重持續性創新。在德國，數量眾多的科學家和工程師與中小企業緊密合作，共同進行面向應用的研究，加快知識和技術轉換的速度。德國中小企業經常采用一種混合創新的模式，就是對可用技術和現有知識進行以市場為導向的改進，尤其是通過把這些技術和知識、高技術組件結合，最終實現創新。德國企業所面對的是一種高度情境化的特殊知識，即一種黏滯的知識，該種知識很難進行遷移，更多的是以商業秘密和訣竅的形式存在，需要豐富的現場經驗，而非高深的理論知識，學界把這種創新叫作黑手創新。這就是德國和日本在第二次工業革命，以及各種追趕型的經濟發展中表現優良，而在第三次工業革命力所不逮的主要原因。

在人員管理方面，德國以中小企業為主，它們廣泛分布在各個中小城市、鄉村，甚至更加偏僻的山谷和森林里。它們的雇主和員工之間關系親密，高度信任，經常出現兩三代人服務于同一個企業的情況，終身雇用雖然不是明文規定，但是也非常常見。所以，不同于美國和中國企業的高流動性，長期雇用是德國企業用人體系的一個顯著特點。

談到德國工業體系強大的秘密，人們經常歸因于德國獨一無二的雙元制教育體制和學徒制。與美國和中國的情況一樣，在德國，從事制造業的普通工人一般也沒有上過大學或大專，但是，德國工人有一個非常奇特的優勢：受過正式和非正式的培訓。而美國或中國的工人，要么突然輟學，要么干脆結束教育，不再繼續高中以上的學業。與此相反，德國工人從小就開始受訓掌握有價值的技能。德國的文科中學培養準備進入大學的學生，而實科中學培養要參加技術工作的學生。德國約有342類受認可的學徒職業（或稱工種），提供技術和社會領域的公司內部培訓及課堂教學。學徒培訓一般持續兩年半到三年半，在這段時間里，學徒做的是全職工作。每個學徒必須獲得實習培訓和實踐經驗，從中學習具有高度針對性的特殊技能。特別是地方職業學校往往與地方產業建立親密關系，從而相輔相成、互助互利。

德國企業不求做大做強，更專注于做深，成為每個細分市場領域的第一，成為行業的隱形冠軍。這些企業大多數持續經營超過兩三代人。它們的特征是：擁有宏大的目標；保持專注；采用全球化的策略；勇于創新；親近客戶；通過創造價值而非價格戰，長期保持競爭優勢；擁有高效的員工和強有力的領導；一般都會進入要求非?？量痰募毞质袌龅?。2017年全世界有隱形冠軍企業2 300多家，其中德國有1 307家，美國有366家，日本有220家，中國只有78家。

3. 日本文化

日本管理模式的特點則是以集體主義為核心的年功序列制、稟議制等，重視人際關系，以集體利益至上、家族主義等情感管理為主。日本企業注重創造靈活的組織環境和優秀的文化格局，使企業內外信息交流暢通，并重視家庭主義的集體行動。日本企業的組織特點是管理者以自主責任作為領導原則進行經營管理。日本企業的經營管理特色主要表現在以下幾方面：

一是家族主義是日本企業精神的核心。企業一般采用終身雇傭制，風雨同舟；鼓勵員工提建議，管理人員盡力幫助實現；管理人員實行現場管理，與工人自由交談以促進了解；經營組織懇談會、野餐會、聯歡會，加強人際交流，形成上下級之間和同級同事之間的密切關系；管理干部開展家訪活動，賀喜事、賀生日，增加員工的歸屬感；吸收員工入股，使員工的利益和企業聯成一體；員工受到挫折可以讓其發泄不滿；關心員工的衣食住行，給予優厚的福利，尊重個人的隱私權；家族精神使日本企業內部職工和諧一致，配合默契，共同為企業目標努力。

二是員工參與意識。日本高度關注“人”的因素，把員工的作用發揮到極致，強調員工自主、主動、持續改進，調動全體員工融入日常工作的改善中，企業是員工的歸屬，使員工和企業聯成一體。企業員工通過提建議、懇談等多種形式積極參與企業決策，使決策和執行融為一體，保證決策的迅速貫徹。日本企業的員工對自己所屬的集體有較強的獻身精神，團隊意識較強。日本企業家明白，當個人與企業的命運維系在一起時，這個企業的力量將是巨大的。

三是企業內合作意識強。由于企業內上下級平等相待、關系融洽可以促進企業內部全員管理的高度合作，許多高層管理者放棄特權地位，身體力行，身先士卒，其所向往的是同全體員工以合作的方式帶領企業不斷開拓、獲得成功。

四是充分發揮激勵的作用，激發員工自強不息、頑強拼搏的精神。日本企業習慣采用口號激勵、參與激勵、榮譽激勵等形式來激勵員工。如每個企業墻上都貼著自己的社訓、社歌等。員工每天都要看誦社歌、社訓以激勵自己；凡員工提出的合理建議都能得到上司的獎勵，以鼓勵員工參與管理；實行年功序列制，只要工作一定年限，職位待遇都會相應提升；凡員工做出成績都記功發獎，公司同時要向該員工家人祝賀。

五是注重學習。日本善于學習、消化、吸收國外的先進技術和方法，并在此基礎上創新。唐朝時期，日本就派了大量遣唐使學習中國的先進技術和文明；西方工業革命后，日本轉而向西方學習先進的科技。比如日本管理界在戴明介紹給大眾的休哈特循環的基礎上，發展出了現在廣受認可的PDCA循環；在戴明和朱蘭的理論基礎上，發展了日本式質量管理理論，如CWQC、QCC、QFD、DOE、JIT、5S、TPM、因果圖等。日本引進、吸收、實施和創新的思路，是其獲得質量優勢的關鍵。

日本是長壽企業的大國，是永續經營的典范。據統計，持續經營超過100年的企業中，日本占25 321家，美國占11 735家，德國占7 632家。而持續經營超過200年的企業中，日本占3 937家，德國占1 850家；持續經營超過300年的日本企業有1 937家，超過500年的日本企業有147家，超過1 000年的日本企業有21家（《工匠精神：日本家族企業的長壽基因》，后藤俊夫，2018）。中國的百年老店有多少家呢？國家認定的老字號大約有1 500家。200年以上的企業呢？嚴格意義上持續經營200年以上的中國企業幾乎沒有，更多的是傳說。

日本經營學者后藤俊夫研究發現，日本企業長壽的基因主要包括以下幾點：

• 立足于長期視野的企業經營理念；
• 重視持續的成長；
• 不斷構筑和強化自身優勢；
• 長期重視與利益相關者的關系；
• 確保安全，量力經營；
• 讓下一代傳承企業的強烈意愿；
• 大多數處于一些特殊的行業（比如釀酒、食品、旅館、酒店、傳統手工業等）。

這些長壽企業站在“企業乃社會公器”的立場上，對社會及于自己有恩的利益相關者進行持續報恩，不好高騖遠，踏實地從事與企業能力相符的經營活動，也就是日本人所謂的“愚直精神”。

反觀中國企業，初創企業的平均壽命不超過3年，美國的大概是7年，日本的則超過12年。浮躁的心態，缺乏工匠精神和聚焦主業的戰略，是中國企業短命的重要原因。

4. 中國文化

中國企業文化是在中國文化的傳統框架內形成和發展起來的。從中國文化的特點來看，中國企業文化的基本精神大致可以概括為四個方面：

第一，政治色彩濃厚，是一種政治與經濟相結合的具有明顯的社會主義公有制特征的企業文化，企業成了獨具特色的政治與經濟相結合的社會組織。

第二，注重倫理道德，表現出濃厚的倫理色彩。在很大程度上往往不是以客觀經濟效果作為價值評判的依據，而是以道德規范和倫理標準作為衡量價值的基本準則。

第三，“人治”“情治”“法制”相結合的非制度型的企業文化。在中國的企業管理中，占據主導地位的是“人治”。在我國的企業中，人情關系是一種看不見摸不著卻十分強大的社會力量。

第四，企業個性不鮮明。中國傳統文化中的天人協調觀要求人們在處理人際關系時要把握一個合適的“度”，做到“適度”，以“中庸”為好。中國的企業追求穩定的發展，這使大多數的改革以失敗告終。有許多大型企業試圖并購國外企業，最終因為文化的差異而失敗，其實是一種保守的思想阻礙了文化的融合。如果一個企業的新秀提出改革意見，必然會遭到其他保守者的反對，因為改革會威脅到其他人的安穩狀態。

中華文化是關系本位、感性、頓悟的文化；強調血緣關系和忠信禮義孝；強調天地、物我、道法的合一與和諧，具有強大的大一統意識和同化力。所以任何質量管理在中國都有立足之處，我們在應用QCC的同時，也會接納六西格瑪管理和零缺陷運動。但是中國企業最大的問題是經常有一些企業會出現消化不良、見異思遷、追求時髦的現象，因此，中國企業在引進新的管理方法時，一定要注意，適合自己企業的才是最好的。

5. 各國文化差異對管理模式的影響

從日本和歐美質量管理的差異中，可以折射出東西方文明的差異，繼而為我們理解東西方管理的差異，探索符合中國國情的管理之路提供思考的出發點。

（1）東西方文化差異。東西方文化差異可以從文化類別、生活方式、感知類型等幾點進行比較，見表1-3。

（2）西方管理模式的本質是個人本位下的“制度管理”。西方文化認為人性本惡，形成了以法律保護個人權利的個人本位價值觀。在人力資源管理中，表現為與個人本位取向相一致的“工作分析”、與薪酬系統掛鉤的“崗位評價”，明確界定各個崗位的崗位職責與職位價值，這是組織分工的價值觀依據，也是科學管理在西方的本意。個人本位下如何實現合作？個人在群體、組織中形成合作的條件，體現為外在規章制度明文要求下形成的“他律”。即使表現在道德上也是如此，盡管康德說過，使他敬畏的是頭上的星空與心中的道德律令，但是西方道德經過宗教改革后，其含義是超越個人之上的、只對上帝與法律負責的義務；激勵力量主要來自個體成就感。

（3）東方管理模式的本質是群體本位下的“文化管理”。東方文化認為人性本善，形成了群體本位價值觀。在企業管理中的積極成果包括制定集體獎勵的激勵制度、重視團隊合作、更易出現員工公民行為等。個人在群體、組織生活中的合作，是以人們信仰的強勢企業文化為核心，根據各自所處地位與身份產生的以“自律”為主的控制方式。中國文化下的道德自律與西方文化下的道德自律不同，是對群體中的他人負責，而不是對神（或規章制度）負責；激勵力量主要來自以個體在所屬群體中的相對地位為標志的公平感和榮譽感。

（4）中日文化差異。同為受儒家學說影響的文化，雖然中日文化在核心文化價值觀上存在差異，中國文化以仁為本，日本文化以和為本，但都屬于群體本位的文化模式。日本在發展市場經濟過程中，形成了很多不同于西方企業管理原則要求的做法，這些做法值得我們仔細分析、思考與借鑒。在日本企業管理中，有質量圈活動、工作小組、全面質量管理、集體獎勵制度等；在市場上，有大企業與小企業、企業與銀行之間的結盟與共好。以上都是與日本的群體主義文化價值觀相一致的管理活動與組織形態，共同形成以群體為形式的競爭主體。在知名的日本豐田生產方式中，無論是領導自上而下的強力推行，還是員工自下而上追求精益生產的自覺主動精神，沒有凝聚在強勢企業文化之中的群體本位價值觀支撐，難以實現持續降低成本、提高效率的目的。這也是我國企業在學習借鑒豐田生產方式過程中效果不佳的原因——只學流程，沒有文化支撐。

（5）管理模式依賴企業文化。美國管理學家敏銳地認識到造成管理模式差異的文化差異，是造就日本經濟奇跡與日本企業競爭力的深層原因，提出了管理學中的“企業文化”理論。東方文化下的企業管理模式，在主要的約束與激勵力量上，與西方企業管理模式存在明顯差異。

1.3.3　管理模式是本地實踐的總結

不同于英美，德國和日本充分地利用了全球化帶來的優勢，把部分低端產業外包到中國和印度等國，或果斷地放棄了大眾市場。例如，日本把NEC計算機公司甩賣給聯想，把夏普液晶工廠賣給富士康，然后向高端制造業進軍。日本企業與產業級的B2B客戶近距離親密接觸，深入了解客戶的需求，充分發揮小規模定制化生產的靈活優勢，成為產業鏈中不可缺少的一環。2019年8月開始的日韓貿易戰就是一個鮮活的案例，日本通過限制三種重要的半導體元件面向韓國的出口，精準打擊韓國半導體行業，讓我們窺見日本企業所掌握的技術訣竅對整個產業鏈的影響。相反，中國制造業亟須轉型升級，提升品牌聲譽和質量，讓自己變成產業鏈中無法替代的一環。

管理需要本地化，企業的成功是管理模式上的成功。國內企業受政策影響比較大，存在許多假象。有些企業雖然提出了自己的特色，但經不起科學的推敲。歷史上曾經有過很多這樣的模式，就像改革開放之初推出的馬勝利、張興讓等一些典型。很多經驗如果沒有系統且科學的評價和驗證，很容易成為一種假象，是虛假的繁榮，而且僅僅是一時的成功，沒有持久性和延續性，更沒有讓他人復制的必要性。

1.3.4　政府質量獎需要管理模式的評價

只有在管理上有特色且能提煉出自己管理模式的企業，才能獲得真正的、持久的成功。而只有通過篩選和評價管理模式，才可以真正比較企業的管理思想，找出那些具有一定科學性、實踐性的管理模式，真正樹立起標桿。

質量獎是一種標桿獎，政府通過設立質量獎，鼓勵組織結合自身實踐，探索適合本土組織現狀的有效方法和模式，從政府層面系統地挖掘真正的標桿組織，通過提煉標桿企業的優秀做法，供其他企業學習和借鑒，引領企業整體質量水平提升。

2012年，中國質量獎的設立標志著我國在國家層面開展國家質量獎勵制度，旨在推廣科學的質量管理制度、模式和方法，促進質量管理創新，傳播先進質量理念，激勵引導全社會不斷提升質量，建設質量強國。

目前，國內很多地區的地方政府質量獎也在關注管理模式的提煉和推廣，浙江、天津、山西、河北、內蒙古等地增加了提煉管理模式的評審要求，特別是山西省和天津市，設立了質量獎評價地方標準（《山西省質量獎組織類評價規范》DB14/T 1463—2017、《天津質量獎卓越模式》DB12/T 630—2016），明確要求申報組織梳理和提煉企業的管理模式。比如，《天津質量獎卓越模式》是在《中國質量獎評審要點》的基礎上，結合中國國情，通過“質量、創新、品牌”三個關鍵維度，探究、探索、落實三個轉變路徑和手段，引導組織探索適合中國企業發展的管理模式。

綜上所述，我們可以看出，政府質量獎更需要采用的是管理模式評價的評審方式。