1.2　管理模式的作用和意義

雖然管理的基本理念和原則是相通的，但是在不同的國家和地區、不同的歷史發展階段、不同的文化背景下，必然會產生差異化的結果。各地質量獎都是結合當地情況，反映本地的企業發展現狀，在標準中融合了政府對企業的宏觀指導理念和政策導向。目前，國內質量獎評審的重點越來越傾向于對管理模式的評價。形成此種趨勢的原因是什么呢？以下將從三個方面來回答這個問題。

1.2.1　引進的管理方法和工具需要本地化改造

質量獎評價準則的本質是對本地區優秀企業成功經驗的總結和提煉，以期望能找到企業成功的基因和密碼，通過把這些最佳實踐標準化，引導和幫助其他企業去學習和推廣這些最佳實踐，提升企業管理水平，提高競爭力。因此，各國質量獎標準都聚焦于各國經濟發展的關鍵因素。各國經濟基礎不同，關注的因素也不一樣，比如，美國作為世界上最發達的經濟體，本國企業以高端制造業和服務業為主，低端制造業基本上外包給其他國家和地區，因此，美國波多里奇國家質量獎標準更關注戰略品牌定位和技術是否領先，在過程管理上更關注外包控制和供應鏈管理。我國以低端制造業為主，目前正處于產業轉型升級的關鍵階段，因此我國的經濟重點是三個轉變：“從制造向創造轉變，從產品向品牌轉變，從速度向質量轉變。”

雖然管理不分國界，但思想上還是有所區別的，比如從西方的素描和中國的水墨寫意，可以看出兩種不同的思想。西方的素描要求寫實，像拍照片一樣，但是中國的水墨寫意更講求意境。從更深層次看，中外的哲學思想、文化內核有很大不同。

1. 管理：基于實踐的科學

管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）曾說：“管理是一門基于實踐的科學。”何為實踐的科學呢？實踐的科學和純理論科學不一樣，純理論的科學，如實驗室科學，就像物理、化學實驗，只要實驗的條件和環境一致，無論在任何一個地方做實驗都是可以的，也就是說，實驗的內容是可以復制的。而管理這種實踐的科學不一樣，管理科學會隨著文化、地域、時間、環境、經濟制度等種種因素的不同而調整、變化。物理、化學追求精確，而管理強調適用性，追求一種適用的模式和方法。某種管理方法在A地運用得特別好，可到了B地，卻完全變味了，就是因為這種管理方法在B地并不適用。

政府質量獎的設立，就是給各類組織提供一個自我梳理、挖掘提煉管理經驗和最佳實踐的機會。通過質量獎申報，鼓勵各類組織總結經驗，形成適合我國國情的管理理念、管理模式和管理方法，在各個地區和行業進行推廣，共同提高。

2. 各國和地區管理模式存在差異

世界上每個國家和地區的情況都不相同，管理模式之間也存在著或多或少的差異。管理意在尋求一種適用的模式和方法，這種思想包含了對學習和借鑒的鼓勵。我們經常看到許多先進的管理理論和方法在某些國家和地區得到廣泛應用，并取得顯著效果，但是，在其他國家和地區就沒有什么效果，這不是理念和方法有問題，而是沒有考慮適用性，急于求成，一味照搬過來。

3. 從日本的QC到美國的六西格瑪看管理模式差異

要說因各地情況不同而導致的管理模式的差異，日本的QC和美國的六西格瑪無疑是最具典型性的一對案例。

（1）何為QC？QC即質量控制（quality control），最早出現于日本的工廠。日本質量管理專家石川馨先生曾經說過，日本的QC小組實際上借鑒了“鞍鋼憲法”中工人參加管理這一原則，到了日本以后，逐漸全員參與起來，QC成為全面質量管理（TQM）的重要方式之一。比如在工廠里，有一批產品出現了一些問題。某個人認為這批產品的質量存在問題，他便作為發起者，組織可能涉及的相關部門人員——這些人員中可能包含生產線上的員工、負責設備的人員、檢驗人員及技術人員等，下班后找個時間，找個地點，大家聚在一起來討論為什么這個地方會出現質量問題。各部門人員共同探討，各抒己見，并運用一些統計管理工具，一步一步去尋找問題，然后把事情解決了。這就是QC。

（2）QC的特點。一是強調員工的自發性。QC中有一個發起者，這個人把相關人員組織起來，共同討論并解決問題。這個過程更加體現員工的主動性和員工的主人翁意識，充分調動了員工的積極性。二是QC利用的更多的是下班以后的時間。QC在日本逐漸發展成為一種文化，成為日本人下班以后相聚交往的理由。人們下班之后，找個地方一邊小酌，一邊討論工作事宜，這成為很多日本人的習慣。

（3）國情差異導致“照搬”QC失敗。QC在日本發展得非常好，美國看到了它的先進性，于是想要學習。然而美國的企業很少能夠推行QC。這種在日本極富生命力的管理方式，在美國卻泛不起任何波瀾。這是為什么呢？其實根本原因就在于國情的差異。這些差異主要體現在以下兩個方面：

一是員工的文化水平差異。日本自戰后開始推廣QC，當時日本企業員工的平均文化水平是非常低的，而QC作為一個簡單實用的工具，即使員工的平均文化水平不高，也可以運用起來。相比之下，當時的美國企業員工受教育程度比日本員工要高得多，普遍達到了高中以上的教育程度，QC里面的工具就顯得過于簡單了。對美國員工來說，要是成天開展QC活動，可謂十分枯燥，因此，QC自然難以在美國推行。

二是思想上的差異。日本人普遍具有一種危機意識，從企業到個人都有一種緊迫感，因此在日本，加班文化比較流行。另外，日本人強調團隊精神。QC要求大家利用下班后的時間群體合作，這在日本都是沒有問題的。而到了美國，情況完全不一樣了。QC是非常日本化的工具，拿到美國以后，很多不適用之處立刻暴露無遺。比起日本企業的強調奉獻，呼吁大家以廠為家、以單位為家，美國企業更強調契約精神。對美國的員工來說，下班以后的時間完全屬于個人。如果一個日本人在凌晨接到老板的電話，布置臨時工作，這沒什么；但在美國，下班之后老板還給員工打電話屬于冒失的行為。在這種強調契約精神的國情下，像QC這種要求下班以后自發工作的模式，在美國根本推行不下去。

（4）六西格瑪的誕生。雖然QC在美國推行不下去，但是QC的理念和精神非常有價值。QC的核心理念是員工參與管理，使員工具有主人翁意識，強調員工給公司的貢獻更多在于智慧，而不完全在于其體力。一個員工的體力可以被機器設備替代，但是智慧卻不能，這是QC的精髓。美國人舍不得放棄QC的理念和精神，但又受制于文化地域差異，那怎么辦呢？美國人找到了一個方法，就是保留QC的精髓，并結合美國的國情，加以調整，使得這種管理工具在美國更加具有適用性。1986年，時任摩托羅拉工程師的比爾·史密斯提出了六西格瑪的管理策略。調整主要分為三方面：

一是目標調整。從QC到六西格瑪并不僅僅是命名的差異，他對QC進行改版，強調高可靠性，制定明確的改進目標，收集數據以及分析結果，通過這些來減少產品和服務的缺陷。如果一個企業要想達到六西格瑪標準，那么其出錯率不能超過百萬分之三點四。

二是流程調整。美國人雖然借鑒了QC，但對其中的步驟和方法策略都加以改動，有意識地要與QC做出差異。QC有四個主要步驟，即PDCA循環，又稱戴明環。而美國人把它改成DMAIC五個步驟。六西格瑪的五個步驟和QC的四個步驟，總體來看大同小異，但還是存在一些細微的差別。譬如，六西格瑪中運用了很多專業化的工具，要想很好地應用這些工具是需要一定的水平的，這也更符合美國員工平均文化水平較高的實際情況。

三是方式調整。在美國，六西格瑪往往作為公司的一個主導策略，很多時候六西格瑪都應用在工作時間，讓員工們解決公司一些重要的問題。雖然從QC演變到六西格瑪，已經不完全需要員工自發進行了，但是把員工們集中起來，共同討論并解決問題，讓員工們更好地融入，成為一個整體團隊，這個理念精髓是不變的，被六西格瑪保留了下來。

（5）六西格瑪與QC的步驟對比。通過六西格瑪與QC小組活動的步驟對比（見表1-1），我們可以看出，兩種改進活動基本上都是按照PDCA循環的邏輯來展開的。

（6）六西格瑪與QC工具的對比。通過QC活動與六西格瑪兩個改進活動中常用工具的對比分析，我們發現，QC活動雖然也大量地使用統計工具，但是更多的是以老七種工具（帕累托圖、因果圖、調查表、分層法、直方圖、控制圖、散布圖）、新七種工具（關聯圖、樹圖、親和圖、PDPC法、矩陣圖、矩陣數據分析法、矢線圖），以及簡易圖表（餅分圖、折線圖、柱形圖、水平對比圖、推移圖、流程圖、雷達圖等）為主，這些都是比較初級的統計工具，一般具有初中及以上文化水平的人都可以很快掌握。日本質量管理專家石川馨曾說：“不分層次不能搞質量管理……企業95%的問題可以用簡單的技法來解決。”

而六西格瑪高度依賴統計數據，以數字來說明一切，所有的生產表現、執行能力等，都量化為具體的數據。因此，改進活動運用大量的統計技術（見表1-2），使用者必須具有較高的統計技術方面的功底，因此，它需要專業的質量管理人員來完成。

（7）管理方法和工具引用需要結合本土實際。日本的QC在美國無法順利推行，緣于QC是在日本的國情下產生的，已經日本化的QC體系與美國國情不符，因此無法直接移植到美國的土壤上。而六西格瑪因為契合美國的現實情況，在美國推行得十分順利，收效良好，甚至成為美國的一種特殊文化，卻很少能引入日本企業。日本企業界和質量管理理論界有著較強的自主意識。當“目標管理”引入日本企業后，日本企業迅速發現該方法過于強調結果而忽視過程，于是在短短的兩年內就將其改造成重視過程的“方針管理”。同樣，日本企業從美國學習了各種設備管理知識后，將其改造成全員設備管理（TPM）；即便是全面質量管理進入日本后，也很快就被改造成全公司范圍的質量管理（company wide quality control，CWQC），其中的變化是在全面質量管理的基礎上增加了全員的質量管理。至此，也就能理解為什么日本本土企業幾乎沒有開展六西格瑪管理。

（8）中國在引進先進質量方法和工具問題上的反思。當我國引進一些西方的管理工具時，也需要考慮國情。我們的國情和日本的不一樣，與美國的不一樣，跟歐洲的也不一樣，所以引進其管理工具時，我們更應該注重適用性，保留精髓部分，并根據我國特有的國情改造不適用的部分。如何對西方的管理工具進行適用性改造，是現在國內管理界面臨的一大問題。

盡管有事后諸葛之嫌，但我國仍有必要反思當初引進日本全面質量控制（TQC）過程中存在的問題。即便現在，中國的企業管理者大多也不了解日本企業質量管理的全貌，以為讀了石川馨先生撰寫的《日本的質量管理》一書就了解日本企業質量管理的實踐了。其實，石川馨先生在書中明確地寫道：“日本質量管理的特點是日本質量管理和歐美質量管理相比較得出的。”日本企業和歐美企業都有各自的特點，當年歐美企業關注的日本質量管理的內容大都是QC小組、方針管理、社長診斷等與歐美企業不同的部分。實踐證明，這些產生于日本的QC小組活動和方針管理，帶有明顯的東方文化色彩，最終也未在歐美得到成功的推廣應用。

設想當年石川馨先生如果將中國和日本企業的質量管理進行對比分析，得出的特點則可能是：科學的抽樣、縝密的過程分析、系統的過程控制、翔實的研發設計、豐富的工藝優化、全員參與的設備保全、嚴謹的可靠性管理……換言之，當年歐美和日本等發達國家和地區的很多企業同時采用的質量管理工具方法，并沒有進入我們的視野。現實中，即便是一些獲得卓越績效管理獎項的企業，號稱從優秀走向了卓越，實際上連優秀企業必須做好的很多基礎性工作都幾近空白。

同屬東方文化圈的中國學習或移植日本成功企業的質量管理經驗，倒不存在什么文化鴻溝。相反，摩托羅拉這些歐美企業則長期糾結于無法順利地開展QC小組活動，最終根據自身的文化特征，弄出以專家管理（綠帶、黑帶、黑帶大師）為特點的六西格瑪管理，走上了符合本國國情的質量管理道路。從管理基礎乃至產業素質看，引進、學習那些大工業生產共通的內容，對我們的企業來說反而更加急迫，否則就不會出現用隨意抽樣代替隨機抽樣；不進行統計過程分析就開始統計過程控制；產品開發部部長沒聽說過FMEA等各種讓人難以置信的現象了。于是，就可以理解為什么當年開展全面質量管理的主要內容是QC小組、方針管理了。

4. 從美國波多里奇國家質量獎和歐洲質量獎看我國質量獎的發展方向

（1）適合美國國情的波多里奇國家質量獎。20世紀50年代，日本設立了戴明獎。戴明獎具有一套很成熟的體系，其作用和顯著成效引起了美國的廣泛關注。但是美國人在想要將其引入的時候，發現這個體系并不符合美國企業的實際情況。其差異主要有以下幾點：

• 一是思想不同。日本企業非常強調持續改善，而美國企業則更強調戰略性的進展。
• 二是企業基因上就存在差異。日本有很多家族化的企業。大型上市公司在日本非常少見，所謂的上市公司也都是家族企業，從企業名稱中就能體現出這種特點，比如松下、索尼、豐田，都是一些家族化的企業，而在美國很多都是公司化的企業。
• 三是企業管理方式不同。日本的戴明獎強調方針管理，又因為日本企業中大部分都是家族企業，所以在戴明獎體系中并沒有探討公司治理的內容。而美國很多大型企業和知名企業都是公司化的企業，比如蘋果、微軟。流行公司制的美國企業因此非常強調企業的股權結構以及公司治理，而這種需求在戴明獎體系中是空缺的。
• 四是企業形態不同。日本企業以傳統制造業為主，而美國企業以高科技企業為主。

美國人見識了日本戴明獎的巨大影響和寶貴價值，意識到日本戴明獎的體系是非常優秀的，它的精髓可以讓本國企業快速實現全面質量管理。但是，由于思想、企業基因、企業管理方式和企業形態等各種因素并不一致，這套體系并不能照搬到美國。于是，美國人結合美國企業的實際情況，做了很大的改動，讓這套體系更強調戰略性，更強調公司治理。最終完成的波多里奇質量獎體系和日本戴明獎體系相比，有著較大的差異。波多里奇國家質量獎無疑是更適合美國國情的，實際上，波多里奇國家質量獎也成功地為美國的全面質量管理做出了卓越貢獻。

（2）適合歐洲地區的歐洲質量獎。歐洲想要引用質量獎體系的時候，意識到美國的企業制度和歐洲的企業制度同樣存在差異，于是結合本地區的實際情況重新制定了歐洲質量獎。與美國波多里奇國家質量獎相比，歐洲質量獎中體系和標準化的影子比較重，比如，歐洲質量獎中除了員工開發外，還單獨把資源作為一個章節，與ISO 9004標準相似，重點關注了供應商和合作伙伴、財務資源、基礎設施、自然資源、技術資源、信息和知識等資源。另外，歐洲質量獎與其他各國質量獎的不同之處在于，除了卓越大獎外，還設立了卓越水平獎，按照企業成熟度評價得分分為三星（300分～399分）、四星（400分～499分）、五星（500分以上），使得企業可以直觀了解自身的管理成熟度水平。

（3）中國的質量獎應該何去何從？管理是一種實踐。由于各國情況不同，各國管理模式存在差異，因此，各國的質量獎也存在差異。那么，我們自己的質量獎應該何去何從？

現在，我國的質量獎體系在成熟度評價方面，基本可以說套用的是美國波多里奇國家質量獎。在有的地方，這套體系運行得還不錯，但在多數地方則并不盡如人意。美國的這套評價體系是否適合中國，依然有待商榷。

國內有些地方也在嘗試引入日本戴明獎的體系，但是中國和日本的國情也存在差異。戴明獎的評審模式要求申報企業廣泛且熟練地應用統計技術和工具，并需要大量熟悉并掌握統計技術和先進管理方法的評審員。目前，中國還不具備這樣的基礎，因此，在中國廣泛推廣應用戴明獎評價體系的時機還不是很成熟，但是，戴明獎采用的案例式評價方式值得我們借鑒。

要尋找最適合我國的管理模式，最重要的一點就是管理本地化。管理本身就是一種實踐，是具有本地化特色的，我們的中國質量獎也需要本地化。現如今，我國的管理模式基本基于中國國情，我們的政府質量獎是一個比較有效的方式。政府設立質量獎的初衷是引導先進的思想；督促企業應用先進的管理思想、方法和工具；樹立標桿、共同進步；通過模式的遴選，形成一種比較好的評價方法。當然，我們也需要進一步推敲這個模式，它的真正優勢在哪兒？是不是適合中國各地區的企業？每一套成熟的管理體系，都是在學習、借鑒、改版、不斷推敲中成長成熟起來的。

當中國經濟從高速發展階段轉向高質量發展階段時，當中美貿易戰的炮火讓許多人開始反思英美模式的局限性的時候，我們應該重新審視長久固化了的參照系，想象多種可能性，探索、發現、開拓與中國更加契合的發展道路，這是中國企業的必由之路。

就今天的“中國企業管理研究”而言，問題已經不再是與誰比較，而是如何“直面中國企業管理實踐”；企業鮮活的實踐，甚至讓作為消費者的我們都應接不暇，更何況作為研究學者來迎接挑戰。我們需要從“看天”回到“看地”，從“中外比較”轉向“學干比較”。

“以我為主、博采眾長、融合提煉、自成一家”。我們現在已經在中國看到了許多行之有效的，既具有中國特色，又融合了現代性的管理之道，如華為、阿里巴巴等企業的管理方法。我們需要在借鑒學習各國管理模式優點的基礎上，直面鮮活的中國企業管理實踐，走出一條充滿善意且極具效率的道路，才能在未來與世界同行，甚至引領世界。

1.2.2　優秀企業都具有鮮明的特色

我們通過質量獎項目來梳理國內外各種優秀企業情況的時候，發現每個企業真正成功的原因都在于其有非常鮮明的個性和特點。一個企業未必面面俱到，但是這個企業在運營方式、管理模式上有很強的創新意識，具有獨特性、個性化的一面，通常就會是一個成功的企業。企業的成功是管理模式上的成功。

1. 谷歌：創新型互聯網公司

谷歌是一家創新型互聯網企業，也是一家典型的成功企業。谷歌的創新機制和做法形成了一套完整且獨特的管理模式，其給時代帶來的紅利跨越行業和地區范圍，對全球有著深遠的影響。

（1）谷歌創新的九大原則。第一，創新無所不在。自上向下也好，自下向上也罷，創新可以來自任何地方，甚至是你最想不到的地方。比如，一位給谷歌員工看病的醫生指出谷歌有責任幫助那些搜索“如何自殺”的人。這番話令谷歌調整了搜索結果顯示方式，使得屏幕頂端顯示出美國預防自殺熱線的號碼。撥打熱線的人次很快增加了9個百分點，后來許多國家也進行了相應調整。

第二，聚焦用戶。錢的事情以后再擔心，首先要聚焦用戶，其他東西都會水到渠成。當用戶輸入幾個字母時就展示搜索建議，谷歌通過這樣的預測性分析提高搜索速度。該即時搜索功能為每位用戶的每次搜索都節省了若干毫秒。雖然谷歌的銷售人員擔心此舉會縮短客戶瀏覽廣告的時間，但是公司仍繼續提供該服務并相信此舉值得冒險。

第三，以好10倍為目標。如果你只想著改進10%，那你只會看到增量式的變化。如果你希望進行激進的、革命性的創新，那就想想10倍的改進，這會迫使你跳出固有的思維模式。

第四，靠技術洞見放手一搏。每一個組織都有自己獨特的洞察力，如果放手一搏，就能引發重大創新。想出無人駕駛汽車的是谷歌的工程師而非汽車業從業者，因為谷歌的工程師們沒有對數百萬因人為錯誤產生的交通事故遇難者熟視無睹。

第五，早交付、多迭代。不要等到一切皆完美，要早交付、多交付，讓用戶幫你“升級”。2008年Google Chrome發布時，每6周谷歌就會推出一個改進版。

第六，給員工20%的自由時間。允許員工利用工作時間的20%從事自己熱愛的項目，哪怕該項目并不屬于公司的核心任務或使命范圍。在谷歌，工程師和項目經理每周有一天的自由時間去折騰自己喜歡的創意。這些創意有很多最后都轉化成了產品或改進了產品。

第七，默認開放流程。把流程向所有用戶開放，集思廣益，靠用戶集體的力量去獲取奇思妙想。谷歌創建安卓平臺時，知道自己無法將地球上最好的開發者都招至麾下。因此，它“默認開放”，鼓勵谷歌員工以外的開發者為每天使用安卓設備的10億用戶開發App。

第八，好好地失敗。失敗不應該背負污名。如果你不怎么失敗，說明你的嘗試還不夠。在谷歌，只要產品無法發揮出最大潛力就會被掃地出門，但公司會從中擇取最好的功能。谷歌奉行的理念是“失敗是通往創新和成功之路，你可以自豪地失敗”。

第九，要有使命感。谷歌的每個人都有強烈的使命感和目標感，相信自己的工作能以積極的方式影響千百萬人。

（2）谷歌創新的特色和做法。一是建立創新文化。不斷創新是互聯網企業的生存法則之一，以工程師為主體是互聯網行業的人才架構的特色。谷歌是以研發人員為中心的公司，倡導“工程師文化”。因此，谷歌倡導并鼓勵一種創新、民主的企業文化，從工程師的觀念創新，落實到產品設計營銷，最后延伸到管理，這種企業文化在谷歌的每一個環節都有體現。谷歌的成功，在很大程度上要歸功于其吸引人才的能力，以及適合新人發揮才能的企業文化。谷歌一直秉承吸引最聰明的人才來谷歌工作的理念，要想吸引最聰明的人來創新，就要先給人才創造一個非常開放、寬松的環境。管理上的“民主”要求每一個管理者對下屬的提議不能直接回復“No”，而是得說可以考慮如何幫助他發展。公司強調：①要允許你做；②給你資源幫你做；③允許你犯錯誤。谷歌擁有谷歌文化委員會，在督導文化推廣的同時，也倡導一些活動主題，由員工來組織相應的活動，如社區活動、環保活動和資助殘疾人活動等。員工擁有更多的主動權，參與的興趣也會更加濃厚。

二是時間管理創新。谷歌的員工從來不用在乎早上鬧鈴會不會準時響起，員工可以悠閑自得地去上班。如果你看見急匆匆趕往辦公室的員工，那絕對不是擔心遲到，也許是為了和同事會合去享受谷歌提供的免費大餐。谷歌提倡的彈性工作制與眾不同，谷歌充分相信員工，把工作時間的掌控權交由員工，由員工根據自己的喜好自由安排時間。很多人評價，在谷歌工作更像在自己家辦公——餓了可以去吃東西，中式的、西式的，如果你不怕發胖，可以盡情地吃；困了可以小睡；玩興大發時可以和同事打一場桌球；哪里不舒服了，隨時可以享受到按摩師到位的服務。在谷歌看來，這是福利，更是為員工打造寬松、自由的環境。谷歌相信每一位來谷歌工作的員工都是聰明人，聰明人都會自己安排好時間，自己主動去工作。谷歌有數不清的項目經理，但沒有人坐在那里等待上級安排工作，大家都積極主動地去尋找項目。

三是組織管理創新。谷歌的組織架構非常扁平，不是傳統的金字塔型組織結構。老板與員工之間并沒有強烈的職位等級觀念，他們更倡導民主的工作氛圍。員工可以隨時表達自己的想法，甚至提出與管理層不同的想法，如果管理者過于專制，馬上就會通過谷歌的方式反映出管理者的做法不符合谷歌的文化，如果管理者不注意修正自己的做法，很可能會影響其在谷歌的發展。在谷歌，員工晉升強調民主和自由，在每年的一到兩次的晉升機會中，如果員工覺得自己合適，就可以在系統中提出申請，不必非要等主管提拔才行，只要同事認可，并順利通過審核就可以實現晉升。

四是人才管理創新。作為互聯網行業的巨頭，谷歌一直秉承著“我們只雇用最聰明的人”的人才宗旨。谷歌相信，只有“最聰明的人”才能在全新的互聯網領域不斷創新。公司創辦的初期，谷歌的兩位創始人會參與所有人的面試，后因公司規模不斷壯大而放棄。但即使到了今天，谷歌兩位創始人仍然會審查招聘委員會每周的工作情況，并對一些應聘者的資格提出意見。在谷歌，最終獲得工作職位的應聘者平均需要通過6.2次面試。參與面試的面試官，除了來自人力資源部和崗位需求部門，也會包含跨部門甚至跨區域的人員。如此嚴謹的招聘流程，是為了確保最終進入谷歌的員工真正適合谷歌。跨部門、跨區域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協作能力，另一方面也考察其是否愿意與應聘者共事，同時還考察應聘者是否適應公司的文化。谷歌非常鼓勵內部員工推薦應聘者。員工對于公司文化非常了解，員工推薦的人才更適應公司文化。如果員工推薦的人才最終被谷歌錄用，公司會對員工進行獎勵。谷歌員工有大約45%是通過內部員工推薦來的，事實證明這是一種非常有效的招聘方式。

五是營造輕松愉快的創新環境。人性化的工作環境、小團隊的工作方式、20/80法則的運用，以及每年1 000萬美元的創業大獎等政策營造了谷歌良好的創新氛圍。在創意人才時代，谷歌抓住了創意人才的核心需求，就是自主性。谷歌創新地提出了彈性工作制。一個員工坐在辦公室和不坐在辦公室，對制造型企業來說差距太大了，但是對谷歌來講，員工不在辦公室，效率和創意并不一定會低。這種制度更加適合激發員工的創意，在實踐中也取得了良好成效，這就是谷歌特有的一套模式。創新的意識還源自靈活的小團隊工作方式。公司針對關鍵問題將有智慧、有激情的員工分成3～5人的小團隊，形成扁平化的組織，以海量的計算資源和數據作為支持，同時允許工程師抽出20%的工作時間，根據興趣自己確定研究方向。在小團隊中容不得“聰明人”渾水摸魚，必須全力以赴才能被大家認可，在激發全體成員創造力的同時，也能更加客觀地對成員進行績效考核。

（3）谷歌創新的啟示。一是讓創新成為一種習慣。在時間安排上，谷歌制定了一個政策，將創新列入員工的工作時間預算，要求技術人員花80%的時間在核心的搜索和廣告業務上，其余20%則用在他們自己選擇的技術項目上，這就“迫使”員工騰出時間來創新。

二是文化也能促進創新。谷歌在行動上真正做到把員工當作最重要的資產。它為員工提供了很多激發智能的機會，并營造了很好的知識工作環境，以獨特的公司文化吸引了最聰明的人才。同時，開發了一套以數據為驅動的創意評估流程，幫助員工更好地平衡創意構思與混亂無序之間的關系。

2. 微軟：標準引領

微軟公司一直是新技術變革的領導者。隨著IT的普及，作為全球最大的軟件公司，它成功的關鍵就是緊抓標準。微軟率先制定某項標準，并不斷推廣和應用，使之成為行業標準。一旦在某領域形成了標準化，世界上所有的地方都必須遵從這個標準，微軟因此引領了行業發展的潮流和趨勢。比如鍵盤的標準、接口的標準等，很多操作標準基本都是微軟制定或是由其主導的。

（1）微軟標準化管理五大原則。原則一：里程碑管理。將大項目分成若干里程碑式的重要節點，各節點之間有緩沖時間，但不進行單獨的產品維護。微軟通常采用“同步–穩定產品開發法”。程序員極容易沉迷于技術，要么樂不思蜀，要么焦頭爛額。里程碑就像心靈的燈塔，使忙碌的人群不混亂、不迷失。

原則二：產品要求負面清單。為了建立合適的開發框架，以使工作能持續進行，并且能容納開發過程中出現的變化、保持足夠的靈活性，微軟采用想象性描述和概括性說明來指導項目開發，而不是在一開始就努力寫出一份完整詳細的說明。要盡量說明“產品不做什么”，而不是“產品要做什么”！

原則三：基于顧客聲音的產品開發。對一個開發項目而言，如何確定最終產品中應包含什么特性通常是比較困難的一件事。為此，微軟采用了一個稱為“基于行為制訂計劃法”的方式來進行特性選擇與優先級安排。基于行為制訂計劃法先對用戶行為，諸如寫信或做預算，做系統研究，然后根據某一特性在支持重要的或是經常的用戶行為上的程序對其進行評價。這樣做的優點是對特性的取舍更具理性，優點包括：對顧客想要做什么加以更好的安排；對某個給定特性是否方便了特定任務的更集中的辯論；可讀性更強的說明；以及在市場營銷、用戶教育和產品開發中更好地同步。

原則四：模塊化設計。微軟用特性小組組織產品開發，這種方法使得每個人都容易明白小組是如何與整個產品相關聯的。項目從規定概要說明開始。概要說明的形式是一份已確定了優先級安排的內容清單，涉及產品下一版本將要開發的相對獨立的特性，以便由不同的特性小組開發。程序經理和開發員先把項目分成特性子集，再將之分配給每個特性小組，讓他們圍繞3～4個主要的內部項目里程碑進行生產。這種產品組織與開發方法使微軟能靠簡單地增加開發員和創建一個大的小組來漸進地增加產品的功能。

原則五：基于里程碑節點的個人負責制。對軟件項目而言，精確估計產品的開發與交付進度是很困難的。為此，微軟公司將安排進度和管理項目的責任交給最底層的開發人員和測試人員，推行“固定出品日法”——項目負責人確定產品的目標出品日，程序經理和開發員從出品日回溯，規定項目期間的里程碑節點日期。每個開發員根據里程碑節點設立自己的進度表，程序經理把單獨的進度表匯總起來，再加上緩沖時間，制定出一個全面的項目進度表。這保證了每個開發員除了作為小組的一部分，還負有個人的責任。

（2）微軟標準化的特色做法。第一，招最優秀的人。以提高組織當前的整體素質為宗旨，從文化、發展潛力等多方面衡量應聘者是否適合微軟，保證人才的靈活性。同時，微軟看重員工的潛力和多元化。微軟注重給員工創造自己的發展空間的機會，通過工作評估尋求雙方的共識，給員工一個自由發展的空間。一方面，員工應看出自己的不足，加以改進；另一方面，如果評估結果顯示，公司現有的管理制度確實阻礙了員工發揮自己的工作潛能，公司就應該立刻改善自己的管理風格并調整計劃。

第二，大學化的相對獨立的工作環境。到過微軟總部的人都會認為，這與其說是公司，不如說是一所大學。這里沒有高樓大廈，30多座建筑的高度都比較低。公司的年輕員工們騎著單車上班，可以一直騎到走廊里。總部的每一位員工都有一間相對封閉的單人辦公室，在那里，無論開發人員、市場人員，還是管理人員都可以保持個人的獨立性。

第三，項目管理標準化。一是企業統一形象，實現用戶操作、桌面背景、業務訪問、終端程序部署的統一，提高用戶滿意度；同時，桌面管控平臺統一發布鏡像，節省網絡開銷。二是集中管理維護，統一管理軟件版本，統一發布安全策略，遠程管理終端、快速安裝及恢復系統，降低維護工作量。三是系統頂層設計，把技術研發擺在關鍵地位，將技術看作公司唯一可長期延續的財富和優勢。四是采用單一的主要開發語言，消除技術或項目管理交流的客觀障礙，有利于員工使用與溝通，大大降低成本。

第四，應用微軟平臺進行知識管理。微軟知識管理平臺由知識桌面、知識服務和知識管理底層系統三部分組成。知識桌面以Microsoft Office為核心，為使用者提供了解公司所有知識資產的一扇窗；知識服務則為企業的核心知識資產提供中心化的管理，并且支持知識資產的發送和跟蹤；知識管理底層系統是微軟提供的一套可伸縮的服務，用來管理全部解決方案的所有核心元素，為企業知識管理系統提供基礎。

（3）微軟標準化的啟示。第一，標準引領的生態鏈建立。微軟在技術研發上投入大量的資金，以出售客戶端軟件為主，在每一個用戶身上賺取少量的費用，依靠規模收益遞增、邊際成本遞減的經濟學原理營利，并不斷地根據客戶的要求改進自身產品，鞏固市場地位，將在操作系統上的收入投入其他業務及產品研發中。在創業初期，微軟通過“先得到客戶，再制造產品”的方式，成功地將企業模式推廣為IT行業標準。根據行業摩爾定律（集成電路上可以容納的晶體管數目大約每經過18個月便會增加1倍，換言之，處理器的性能每隔2年翻1倍），微軟必須在比較短的時間內完成下一代產品的開發，形成Wintel聯盟，促使個人計算機工業整體生態鏈的形成。

第二，同步穩定開發。采用模塊化開發方式，使每個模塊的結構保持一致，團隊在各個應用模塊并行工作，時常將本團隊的代碼跟其他團隊同步，并在整個開發過程中經常調試代碼。

第三，項目全生命周期解決方案。微軟企業項目管理解決方案覆蓋了企業項目生命周期的全部過程，把各種知識、技能、手段和技術應用于項目活動之中，以達到項目的要求。

3. 豐田：精益管理

豐田汽車公司是世界十大汽車工業公司之一，2008年，成為全世界排行第一位的汽車生產廠商。縱觀現在世界上的汽車企業，豐田是最賺錢的企業之一，銷量增幅持續上漲，在全球影響力巨大。

豐田公司是一個制造型企業，又身處汽車行業。在制造型企業里，汽車行業就像是皇冠上的明珠，是整個機械行業里面最難的部分，既要有高安全性，又要有高普及率。面對眾多的競爭對手，豐田公司采用精益生產的策略，非常強調加工能力和設計能力，把整個生產線都做得非常精致，再加上一些先進的技術，真正做到了高可靠性。豐田生產方式是繼單件生產方式和大量生產方式之后，誕生的一種全新生產方式。

1985年，美國麻省理工學院國際汽車項目組織了世界上14個國家的專家、學者，耗資500萬美元，對日本等國家的汽車工業的生產管理方式進行調查研究后總結出來的生產方式，在日本稱為“豐田生產方式”（TPS），也叫精益生產方式。這種生產方式與傳統的生產方式相比是一次巨大的變革，被譽為“改變世界的機器”。豐田生產方式已經成為全世界公認的先進管理模式。追根溯源，從理論淵源上看，它是美國企業管理理論與日本本土企業實踐“嫁接”的產物。

（1）豐田精益的九大原則。原則一：建立看板體系。該體系包括“取貨指令”和“生產指令”兩類，在豐田汽車工業公司內部以及豐田汽車工業公司和協作企業之間運行，起到傳遞情報和指令的作用。

原則二：強調需求為王。依據顧客需求，在必要的時候生產必要量的東西，如果對沒有需求的地方進行改進，不是改進的設想成為泡影，就是改進的效果達不到投資的預期目的。

原則三：標準作業徹底化。豐田為生產過程中的每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規范，目的在于提高生產效率。

原則四：徹底消除浪費。消除任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運力或其他資源的浪費。即消除生產現場的各種不正常與不必要的動作、時間及人力的浪費。

原則五：重復問五次為什么。要求每個員工在任何的作業環節里，都要重復地問為什么，然后想如何做，以嚴謹的態度完美地完成制造任務。

原則六：生產平衡化。豐田所謂的平衡化指的是“取量均值性”。假如后生產作業工程取量變化大，則前生產作業工程必須準備最高量庫存，因而會產生高庫存的浪費。所以豐田要求各生產作業工程取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是使需求與供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。

原則七：充分運用“活人和活空間”。通過不斷地改善流程，豐田發現生產量不變，生產空間卻可以精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以靈活運用；相同人員也是一樣，例如，一個生產線原來有六個人在組裝，抽掉一個人，那個人的工作空間就會空出來，而工作人員由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五個人分擔。豐田稱這樣靈活的工作體系為“活人、活空間”，即鼓勵員工都成為“多能工”以創造最高價值。

原則八：養成自動化習慣。這里不僅包括指機器系統的自動化，還包括人的自動化，也就是養成好的工作習慣，不斷學習創新。通過生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，人員的素質越來越高，反應也越快越精確。

原則九：彈性改變生產方式。正常的流水生產線作業方式是一個步驟接著一個步驟組裝，但是，在豐田生產方式下有時會視情況調整成幾個員工在一個作業平臺上同時作業生產。

（2）豐田精益管理特點。第一，準時化（just in time，JIT），即以市場為龍頭，在合適的時間，生產合適數量的高質量產品，JIT需要以拉動生產為基礎，以平準化（leveling system）為條件。

第二，人員自動化，即人員與機械設備的有機配合行為。生產線上產生質量、數量、品種上的問題會導致機械設備自動停機，并有指示顯示，而任何人發現故障問題都有責任立即停止生產線，主動排除故障，解決問題。同時，將質量管理融入生產過程，變為每一個員工的自主行為，將一切工作變為有效勞動。

第三，持續改善是當今國際上流行的管理思想。它以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，經過不懈的努力，以求長期積累，獲得顯著效果。一是從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。在工作、操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。二是消除一切浪費。豐田式生產管理哲理認為不能提高附加值的一切工作（包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等）都是浪費。這些浪費必須經過全員努力不斷消除。

（3）豐田精益管理的啟示。成本和質量并不矛盾，高質量并不代表一定就要提高成本。精益的目標就是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。精益生產就是通過持續改進措施，識別和消除所有產品和服務中的浪費（非增值型作業）的系統方法。“杜絕浪費”是精益生產的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱是準時化和自動化。圍繞這兩大支柱的是TPS總結出的一系列獨特的改善技術，如“看板拉動”“標準作業”“造物即造人”等，精益管理要求工人在細節上實現這一系列技術，提出了“持續改善”的基礎理念，最大限度地消滅看得見和看不見的浪費。

4. 耐克：微笑曲線管理模式

耐克公司是全球著名的體育用品制造商。耐克公司的管理模式被稱為雙曲線，又叫微笑曲線。雙曲線：一是銷售，二是設計，耐克公司把銷售和設計緊緊抓住，相對而言，基本放棄了生產加工，這是耐克公司的獨特模式。

全球產業鏈分工以產品制造作為分界點，主要分為產品研發、制造加工和流通三大環節，其中制造加工因為風險較低，產業鏈回報率較低，居于微笑曲線“U”形底部位置，其余兩側則是回報率更高的研發及銷售環節。顯然，耐克的輕資產運營模式，決定了公司從事的正是微笑曲線“U”形回報率較高的產品研發及品牌營銷業務，制造加工和終端銷售交給供應商和代理商。

耐克公司雖然沒有工人，沒有廠房，但是為公司制造產品的工人和廠房遍及全球。耐克公司的成功就是因為其牢牢把握住了這條“微笑曲線”的兩個價值制高點：上游的研發設計與下游的品牌管理。

（1）微笑曲線定義。顧名思義，這一曲線形似微笑，“嘴角”上揚的程度代表了企業經營活動所產生的附加價值的多少，反映了處在價值鏈上游、中游和下游的環節所帶來的附加價值的變化。微笑曲線的底端代表著價值鏈的中間環節，是勞動力最為密集的環節。該曲線的左端代表價值鏈的上游，集中表現為設計和研發環節；右端代表產品品牌建立、服務及行銷設計此類價值鏈下游環節。

每一個產業都有一條附加價值線，隨著附加價值高低分布的不同而產生不同的形狀。企業的產品與服務要有持續性的附加價值（盈余），才能生存下去。只有高附加價值的產品與服務，才能有高獲利的潛力，方能確保企業的永續經營。而鞋業附加價值最高的是品牌營銷，耐克、阿迪達斯就屬于這個領域；原料生產次之，中國臺灣生產PU、PVC人造皮革的廠商是典型代表之一；附加價值最低的是鞋廠，因此中國臺灣制鞋業多半將產品移往東南亞或中國大陸加工。

（2）耐克“微笑曲線”模式的特點。第一，持續技術創新。耐克公司通過持續大規模的投入和研發流程的精細化，保持著在運動服裝領域世界領先的地位。耐克在1980年就建立了運動研究實驗室（sport research lab），1984年設立了先進產品工程部門（advance product engineering）。這兩個部門的運作，保證了耐克在運動服裝領域的技術領先，確保其不斷研發出新的產品。耐克自身在生物力學、運動生理學、工程學、工業設計及相關領域不斷投入，還與研究委員會和顧問機構保持密切聯系。這些外部組織由運動員、教練員、行業的經營管理人員、整形外科醫生及其他專家組成。在研發階段，耐克還雇用專業運動員測試和評估產品性能，充氣鞋、減震器等運動鞋領域的重要創新技術都來自耐克。

第二，清晰的品牌定位。耐克始終注重品牌的強化與控制，極其重視商標和專利的保護，商標是公司與競爭對手區分、公司產品與競爭對手產品區分的一個重要因素。耐克的主要顧客群是年輕一代，對年輕人來說最大的價值是自我實現的價值。耐克通過強烈的心理暗示，樹立意見領袖，幫助消費者尤其是年輕一代，獲得了張揚自我個性的機會，這為耐克帶來了龐大的忠誠消費群體。籃球飛人邁克爾·喬丹和高爾夫天才老虎伍茲為耐克品牌的成功立下了汗馬功勞。他們的共同點是創造了常人不能創造的體育神話，其運動成績的光環已經使其超越了純粹意義上的運動員。這兩個人的號召力是無與倫比的，他們代言耐克的產品使得耐克的“微笑曲線”發揮到極致。耐克極其重視商標和專利的保護，幾乎在所有產品上都運用商標，耐克相信：商標是其最有價值的資產，并已經在100多個國家和地區注冊。此外，耐克還擁有很多用于產品營銷的其他商標。

第三，完善的供應鏈管理。耐克在生產上采取了一種虛擬化策略，所有產品都不由自己生產制造，而是全部外包給其他生產廠家加工。將公司的所有人才、物力、財力等資源集中起來，投入到產品設計和市場營銷中去，培養公司的產品設計和市場營銷能力。生產外包的目的就是讓其他更具成本優勢的企業來完成產品生產，在整個供應鏈上實行聚焦戰略，專注于自己擅長的領域進行經營。耐克就是這一原則的成功實踐者。耐克的生產采用全部外包方式的前提是其擁有強大的研發能力和市場營銷能力，而這兩點也是消費者的關注焦點。客戶往往愿意為自己的偏好支付溢價，從客戶出發，與客戶交流、溝通可以幫助耐克認識到客戶的偏好，并進一步明確了滿足客戶偏好是價值鏈中附加價值高的環節。耐克以客戶為中心設計自己的外包運營模式，從而使公司獲取超出傳統經營模式的高額利潤。

（3）耐克模式的啟示。當前制造產生的利潤低，全球制造也已供過于求，但是研發與營銷的附加價值高，因此產業未來應朝微笑曲線的兩端發展，也就是在左邊加強研發，創造智慧財產權，在右邊加強客戶導向的營銷與服務。

傳統管理偏重“水桶理論”，即企業的管理重點是補齊短板，而隨著社會分工越來越細，產業集群和區域化的發展勢頭明顯，企業更關注核心競爭力的打造，而不是全面發展。根據微笑曲線發展出了兩種經典管理方式：“輕資產”模式和“虛擬生產”。

第一，“輕資產”模式。所謂“輕資產”模式，就是將產品制造和零售分銷業務外包，自身則集中于設計開發和市場推廣等業務；市場推廣主要采用產品明星代言和廣告的方式。這種模式可以降低公司資本投入，特別是生產領域內的大量固定資產投入，以此提高資本回報率。而這種“輕資產”模式，也在1992年由中國臺灣宏碁集團創辦人施振榮進一步演繹出“微笑曲線”理論：緣于國際分工模式由產品分工向要素分工的轉變，參與國際分工合作的世界各國和地區的企業，開始由生產最終產品轉變為依據各自的要素稟賦，只完成最終產品形成過程中某個環節的工作。最終產品的生產，經過市場調研、創意形成、技術研發、模塊制造與組裝加工、市場營銷、售后服務等環節，形成了一個完整的全球產業鏈條。

“輕資產”模式容易被誤解為品牌公司將生產“完全外包”后對生產漠不關心。耐克有一個部門，會根據短期、中期和長期不斷跟蹤考察全球諸多地區的勞動力成本變化狀況，進而結合耐克產品在全球不同市場銷售份額的變化，確定向不同地區制造商下達訂單的份額，提高耐克適應多變市場的能力，達成公司運營效益的最優解。

第二，培育核心競爭力。一個企業的自身資源有限，組織結構功能有限。為實現某一市場戰略而組成的虛擬企業中，每個成員只充當其中某部分角色，通過信息網絡，支持著為虛擬企業依托空間分布的生產而設立的復雜的后勤保障工作，這樣的企業結構和傳統的組織結構相比，有較大的結構成本優勢，大大提高了企業的競爭力。耐克在生產上采取了一種虛擬化策略，將產品的生產制造全部外包給資質好、有能力的生產廠家，實施虛擬化生產。耐克公司將設計圖樣交給生產廠家，讓他們嚴格按圖樣式樣進行生產，而后由耐克貼牌，并將產品通過公司的行銷網絡銷售出去。這種模式充分實現了優勢互補的作用。耐克公司的這一戰略，節約了大量的生產投資以及設備購置費用，將產品的生產加工外包給東南亞等地區的許多發展中國家的企業，利用當地廉價的勞動力，極大地節約了人工費用，這也是耐克運動鞋之所以能以較低的價格與其他名牌產品競爭的一個重要原因。

5. 奔馳：質量至上

奔馳是世界知名的德國汽車品牌，以高質量、高性能的汽車產品聞名于世。奔馳在全球品牌百強排名中位列前十，被認為是世界上最成功的高檔汽車品牌之一。奔馳的管理模式被稱為質量至上，一切都為了質量讓步。奔馳公司打造高品質的質量，一直是汽車工業的楷模，其品牌標志已成為世界上最著名的汽車品牌標志之一。

在汽車業發展史中，盡管市場競爭愈演愈烈，但汽車廠家仍層出不窮，加之眾多的影響因素，如供求關系、政府的關稅政策、環保法規、經濟形勢、原材料和能源的價格等，更是加大了汽車市場的復雜性與不確定性。但是，奔馳車一直位居汽車界的領導地位。這得益于其元首座駕的定位，它代表了“高貴、王者、顯赫、至尊”，且將高品質看成是取得用戶信任和加強競爭能力的最重要的一環，講究精工細作，強調“質量先于數量”。

（1）“行則致極”品牌理念。奔馳制定了以生產、服務為導向，以梅賽德斯–奔馳“行則致極”品牌理念為核心的企業品牌發展規劃。同時，針對公司不同發展時期的不同特征，品牌傳播主題亦會與時俱進。

高品質定位。在國際上一般汽車企業全力追求大的市場份額時，奔馳公司始終不為所動，而是堅持以高質量和品牌取勝。奔馳的定位是“高貴、王者、顯赫、至尊”，而其廣告中較出名的系列也是“世界元首使用最多的車”。奔馳汽車以“質量超群、造型精美、氣派豪華和價格昂貴而著稱于世”，它追求的是高質量與品牌效應。

（2）同一品牌、同一質量。奔馳以生產“客戶認知的最佳產品”為目標，在全球統一質量管理體系與標準，利用先進的分析技術和方法，建立起全球化標準、流程化管理的質量管理模式。質量是由生產過程的各個環節把控的，質量體系受控于改進，永遠以質量反饋環作為保障。

安全第一。據統計，每年全球因交通事故死傷的人數高達25萬，汽車的安全問題尤其突出。奔馳車的安全性是大家有目共睹的，它的吸收沖擊式車身、SRS安全氣囊等安全設計被汽車工業界引為標桿，受到廣大消費者的信賴，也獲得“元首座駕”的稱號，體現公司尊貴又安全的品牌定位。

（3）顧客滿意從生產車間開始。在以消費者為中心的營銷時代，顧客滿意促銷方興未艾。它是指從顧客的需要出發，從產品結構、產品質量、銷售方式、服務項目、服務水平等方面為顧客服務，滿足顧客各種不同的需要，使顧客感到滿意。

奔馳公司從顧客的需求出發，廠里未成型的汽車上掛有一塊塊牌子，上面寫著顧客的姓名、車輛型號、式樣、色彩、規格和特殊要求等。奔馳公司對于顧客千差萬別的要求都能一一給予滿足。從這一點來看，奔馳公司將市場細分，根據顧客需求設計制造汽車，它獨特的售后服務使得它在同檔次的產品中具有優勢，體現出與眾不同的風格。根據顧客的要求量身定做汽車，不僅使奔馳公司贏得了相當高的滿意度，也為奔馳公司在許多領域建立了“進入障礙”，提高了顧客總價值，保持了牢固的顧客關系。其領導層遠大的目光，還有其不斷創新的尖端技術保證了奔馳領跑于同行業前列。一次次的世界紀錄、一次次的榮譽美稱對廣大的顧客形成強大的廣告攻勢，使它的形象在顧客心中根深蒂固。

顧客滿意從兒童開始培養。奔馳公司十分重視爭取潛在的客戶。它瞄準未來，使心理爭奪戰從娃娃開始做起。每個來取貨的顧客驅車離去前，奔馳公司都贈送一輛可作為孩子玩具的小小奔馳車，使車主的下一代也能對奔馳車產生濃厚的興趣，爭取每一代都成為奔馳車的客戶。這樣客戶對奔馳品牌的忠誠就世代地傳承下來，從小喜愛奔馳車的幼童漸漸地被培養為終身喜愛奔馳車的客戶。

（4）服務無處不在。奔馳公司的售后服務無處不在，使奔馳車主沒有任何后顧之憂。在德國本土，奔馳公司設有1 700多個維修站，雇有5.6萬人做維護和修理工作，在公路上平均不到25公里就可以找到一家奔馳車維修站。德國之外的維修站點也很多，據統計，它的轎車與商業用車在世界范圍內共有5 800個服務網點，提供維修、租賃和信用卡等服務。國內外從事服務工作的人數竟然與生產車間的職工人數大體相等！如果車輛在途中發生意外故障，開車的人只要給附近的維修站打個電話，維修站就會派人來修理或把車輛拉到維修站去修理。無處不在的售后服務，使奔馳車主絕無半點煩惱。奔馳車一般需要每行駛7 500公里換一次機油，行駛1.5萬公里需檢修一次，這些服務都可以在當天完成。從急送零件到以計算機開展的咨詢服務，奔馳公司的服務效率令顧客滿意、放心。

（5）奔馳質量至上的啟示。質量是市場競爭的核心。雖然奔馳從不降價，但在我國每年的銷量增長率保持在兩位數，奔馳已成為人們心目中豪華車的代名詞。同樣，在其他行業也是品質領先的企業贏者通吃，比如，手機行業中蘋果占據全行業70%的利潤。

6. 富士康：快速反應的代工模式

富士康科技集團位列全球企業五百強，現擁有120余萬員工及全球頂尖的客戶群。富士康的獨特之處在于快速反應的代工，強調加快速度，與客戶結成緊密的商業伙伴，形成“（客戶）設計與品牌+（富士康）制造”的商業模式。

消費電子產品的特點是產品生命周期短，因此，企業必須盡快占據市場，滿足消費者需要，否則將面臨被市場淘汰的危險。富士康的快速反應和強大的制造能力，是縮短新產品上市時間、迅速占領市場的利器；同時，關鍵客戶的訂單是調動富士康超乎尋常的生產能力的重點。富士康的客戶專注于“產品設計”與“市場推廣”兩大優勢，富士康則占據了支撐客戶批量生產的市場。

（1）專注于制造領域。富士康把自身的科技研發能力集中到制造領域上來，為客戶帶來高品質的制造服務，贏得客戶的認可；富士康把開發優勢集中于客戶所不熟悉的“模具”等制造領域，與客戶創建合作基礎，實現優勢互補。

（2）與客戶協同研發。通過在客戶周圍設立研發中心和制造基地等組織結構的安排，提高對客戶的反應能力。富士康的研發機構多設置在客戶周圍，因此，在研發過程中能夠快速與客戶互動，與有潛力的客戶共同成長。在IT領域，快速響應是客戶最迫切的需求，在客戶周邊設廠使得公司能與客戶同時開展研發工作。

富士康利用自身的技術與制造實力，與諸多客戶共同開展研發，同時，由OEM或ODM升級為JDM的全方面服務。富士康的定位是JDM（joint design manufacture或joint development manufacture），與客戶共同研發新產品，深度介入客戶的商務流程，與客戶共同提升、發展。

（3）大規模生產和成本控制能力。富士康將中國大陸作為其最大的生產基地，利用中國大陸良好的基礎設施和相對廉價的勞動力，實現從模具開發、零組件生產、準系統組配到整機出貨的“一地化”，迅速形成大規模生產能力，實現了規模效應下的總成本領先。結合中國大陸勞動力教育水平相對低下的特點，富士康將生產過程詳細分解，使這些員工也可以操作精密的機器。面對模仿者的競爭，富士康通過“收購”和“合資”，將業務延伸到其他領域，同時通過“知識產權”，提高代工市場準入門檻。

（4）規模經濟。在多年的經營中，富士康與蘋果、IBM、惠普、索尼等建立了長期穩定的聯系。通過垂直整合，實現規模經濟，提高制造服務價格競爭力。由于富士康承諾不發展自身品牌，因此不會與客戶產生競爭關系，許多客戶紛紛把自己的產品轉移給富士康代工。

（5）快速的客戶響應。富士康利用高品質與快速的客戶響應的競爭優勢，切入客戶的商業流程。公司通過在客戶周圍設立應變能力高的小規模工廠，協助客戶將產品迅速地推向市場。富士康還為客戶提供物流與產品配送服務，通過JIT和供應鏈優化，進一步提高自身的響應速度；通過在境外設廠以及快速制造和分銷，還可以幫助客戶應對需求的短期波動，進一步加強了與客戶商業流程的融合。

（6）富士康模式的啟示。以往大家一談起品牌，更多地想到面向消費者的終端產品生產商。富士康的崛起，使人們認識到品牌無處不在，即使代加工企業也可以創建自己的品牌。目前，富士康已成為電子產品加工知名品牌，為眾多世界一流的電子巨頭提供代工業務。富士康代工已成為普通電子產品企業具有質量保證的代名詞。品牌管理的重點是差異化的價值定位，每個行業、不同領域都需要品牌管理，同質化、價格競爭終非企業的長久之計，只有那些定位清晰、核心競爭力突出的企業才能脫穎而出。

上述六家優秀企業在不同行業領域均取得了成功，它們的管理模式也都有很強的創新意識。由此可知，擁有獨特的管理模式是成功的共性要素。

1.2.3　管理模式決定了企業成敗

沒有任何一個企業可以隨隨便便就成功，特別是在行業競爭日趨激烈的今天，能保持持續競爭優勢，并取得成功的企業，大多具有特色鮮明的管理模式。

（1）獨特的管理模式造就差異化競爭優勢。隨著社會發展，社會分工越來越細，生產力得到極大發展，社會財富得到極大豐富，客戶需求日趨多元化和個性化，競爭已不再是單純的成本競爭。穩定的競爭格局已基本形成，成功的企業都是那些特征鮮明的企業，比如，手機行業中蘋果的產品和技術領先、華為的自主知識產權符合中國特色、小米的性價比優勢等使得它們形成了差異化的競爭優勢，牢牢控制了各自的目標市場，形成了穩定的競爭格局。

（2）管理模式沒有好壞之分，只有合不合適。沒有什么最佳的管理模式，只要是選擇了適合自身的管理模式，把自身優勢發揮到極致，都可以成為行業的翹楚，比如，奔馳以質取勝、富士康大規模低成本的制造優勢、耐克的供應鏈控制，這些企業都選擇了適合自身的管理模式，充分發揮自身的競爭優勢，從而贏得了市場。

（3）管理模式是經過千錘百煉形成的。管理模式不是簡單的總結成功經驗。能稱得上“管理模式”的，都是從企業經過多年實踐反復驗證并取得了明顯成效的管理經驗和方法中提煉出來的，很多模式還需要在行業、地區進行廣泛推廣和應用，并不斷改進和完善后才能形成。

管理模式決定了企業的成敗，只有那些以客戶為關注焦點，立足于本土，發現并抓住本行業發展規律，充分發揮自身優勢，形成特色鮮明的管理模式的企業，才能在激烈的市場競爭中脫穎而出、獲得成功。