4.3　管理模式提煉的關注因素

兵無常勢，水無常形。在不同國家之間，同一國家的不同企業之間，企業管理模式均存在著因社會背景、企業規模、技術構成、產品特點、生產方式、組織結構、職工構成、領導作風和企業傳統的差異而導致的不同。

管理模式不是杜撰出來的，應是在組織長期的實踐過程中，逐步形成并在一定時期內基本固定下來的一系列管理制度、規章、程序、結構和方法，是企業文化的體現。因此，為了更好地提煉組織管理模式，需要從產品和服務、企業文化、技術與設備、法規環境、組織架構、關鍵客戶、供應鏈管理、競爭環境八個方面進行信息的收集，每個方面包含以下四個技術細節：

• 為什么：收集這些信息與管理模式之間的關系；
• 是什么：本條款的定義和范圍；
• 如何做：在收集這些信息方面的有效做法；
• 關注點：在收集這些信息時的注意事項。

4.3.1　產品和服務

1. 為什么

產品和服務是企業評價的出發點，任何一個組織的存在都是為了向顧客提供產品和服務，以滿足市場需求。因此，沒有產品和服務，組織就成了無源之水。

產品的交付機制在很多情況下影響著組織的經營機制和管理模式。例如，宜家家具的板式結構，解決了家具的運輸問題，使得自行組裝和長距離運輸成為可能，從而徹底改變了家具行業的經營模式。另外，該公司“現場體驗，網上下單，自我組裝”的業務模式，也促進了家具行業電子商務交易的發展。又如，家電行業的“三包”及售后服務需求，促進了很多專業服務公司的興起。

2. 是什么

我們這里提到的產品指組織向所處的市場提供的各種貨品和服務。非營利性組織的產品指組織向市場或客戶提供的計劃、項目或服務。

組織的主要產品是什么？看似很簡單的一個問題，對我國多數企業來說，回答起來卻好像并不是很容易。計劃經濟時代，每個企業都是按照國家計劃從事生產活動，商貿公司負責流通，企業的產品品種和規格比較單一。隨著改革開放的深入，面對多樣化的市場需求，企業向市場和顧客提供的產品品種和規格也逐漸呈現差異化態勢。例如，在醫藥行業，每個企業都有幾十、上百，甚至上千個批號，但是真正的拳頭產品只有那么幾個，其他產品的產量很少，之所以保留其他產品的批號，主要是為了維持注冊。而且，這些藥品同質化嚴重，多為仿制藥，原研藥和特色藥幾乎沒有，這也造成了國內藥廠雖多，特效藥和專業藥大多還是靠進口的局面。制藥企業多數還是依靠價格戰和關系營銷，藥廠的精力不是放在藥品研發和改進上，而是忙于做廣告、拉關系，造成了我國醫藥行業的亂象。目前，國家推行的仿制藥一致性評價和帶量招標，使得絕大多數制藥企業處在破產邊緣，也使制藥企業真正認清了核心競爭力的重要性。

因此，如果主要產品不好確定，就說明公司的戰略方向不清晰。目前，國內各個領域均出現了崇尚大而全的情況，而且出現了愈演愈烈的趨勢。因此，只有首先確定主要產品和服務，才能明確組織的經營重點和未來的發展方向。在此基礎上，管理模式的形成和提煉也應圍繞組織的主要產品和服務展開。

3. 如何做

（1）產品和服務梳理。梳理公司現有產品和服務目錄，并進行適當歸類?？梢园雌贩N、規格、用途、行業、領域等分別進行劃分，這些是為下面的產品貢獻和發展分析提供基礎。如果出現交叉，則說明組織內部在市場細分和產品管理上出現了問題，往往是營銷系統內部各部門為了“小團體利益”人為強制劃分造成的，需要對內部的業務重新進行梳理。

（2）產品貢獻分析。第一，按銷售收入分類，分別統計各類產品和服務銷售收入在總收入中的占比。第二，按利潤貢獻分類，按照盈利能力對現有產品和服務進行排序，找出盈利能力最強的以及對公司利潤貢獻最大的業務類別。第三，根據戰略確定公司的核心業務、成長業務以及種子業務。發展健康的公司應是三類業務有良好的比例搭配，即生產一代、發展一代、儲備一代。如果企業的業務結構比較單一，則預示著企業在可持續發展方面存在較大的潛在風險和危機。

產品和服務的相對重要性主要以其對組織的利潤貢獻和市場貢獻大小為衡量標準。以蘋果公司為例，蘋果公司的產品大致可以分為硬件和軟件兩類：硬件包括手機、筆記本電腦、平板電腦等產品；軟件主要由App Store構成。其軟件業務利潤占公司利潤總額的50%以上，但硬件產品又是其占領市場的必要載體，兩者缺一不可。申報單位在回答該問題時，也可以將利潤、市場貢獻細化為品牌貢獻、客戶關系維護貢獻等。

（3）產品特性分析。選擇主要產品和服務要充分考慮其重要特征，以及它們在整個生命周期和“消費鏈”中的表現。應重點考慮那些影響顧客偏好和忠誠度的特征，例如，那些可以使組織與競爭者或其他組織相區別的產品和服務特征。這些特征可以包括價格、可靠性、價值、交付、及時性、易用性、對有害材料的使用和處理的要求、顧客服務或技術支持、銷售關系等，也可以是交易方式以及諸如顧客數據的隱私性和安全性等因素。

（4）主要產品和服務的確定。首先，我們說的主要產品和服務是指過程預期的結果。比如，鋼廠的余熱發電、廢氣回收制成的硫酸是企業的副產品，雖然它們的產量有時很大，但是一般不把它們作為企業的主要產品；而作為生產化肥的企業，硫酸就是其主要產品和原料，電廠所發的電能就是其主要產品。其次，主要產品和服務應覆蓋組織主要業務的80%以上。企業可以按上年度的銷售收入排列，找出80%以上的業務所對應的產品和服務類別。同時，對規模的貢獻也是重要的判斷標準。當這些產品和服務利潤雖然不是很高，但規模很大，占有公司大量的人力和物力資源時，那么它們也是主要產品或服務。另外，還要關注對公司利潤的貢獻，根據二八原則，20%的產品和服務往往貢獻了公司80%的利潤，這些產品和服務是組織的重中之重。再次，占用公司大量人員、資金和設備的業務，也應是確定主要產品和服務時應考慮的內容。最后，主要產品還應包括公司戰略產品和種子業務，雖然目前這類產品的占比不高，但當這類產品體現公司未來的戰略方向時，也應被確定為主要產品。

（5）產品交付：關注最后一公里。在交付渠道上，有的是通過海運，有的是通過鐵路運輸，有的是通過公路運輸，交付渠道的選擇取決于公司產品的特點和附加值。除了交付渠道外，產品安裝和售后服務也是產品交付機制的關鍵部分。除了少量簡單的產品外，大多數產品需要安裝和售后服務。比如，家電的安裝和“三包”、設備的安裝調試、汽車保修期內的保養等。有些企業提供終身維修服務，例如，雅迪電動車提供終身免費維修服務，并且提供以舊換新服務，從而解除顧客的后顧之憂，提升消費體驗。

將產品提供給終端顧客的機制可以是直接的，也可以是間接的，這可以通過經銷商、分銷商、協作者或其他渠道的合作伙伴來實現。再好的產品和服務，都只有順利交到客戶手中才能完成銷售?！敖洕?、快捷、便利”成為顧客越來越關注的重點，解決好“最后一公里”也成為現在企業競爭的焦點。

流通不僅增加時間，也增加企業的費用，很多行業價格虛高，是因為流通環節過多。例如，醫藥、服裝等行業，市場價格是出廠價格的5～10倍。過多中間環節的消耗，增加了消費者的負擔，造成社會資源的極大浪費。近幾年，電商和快遞行業正是在這一背景下興起的，電商有效解決了中間環節加價過多的頑疾，而快遞行業則解決了最后一公里的問題。

隨著快遞巨頭的興起，我國的運輸業正在全面優化整合，專業的第三方物流公司已成為未來發展的方向和趨勢。在眾多運輸企業中，京東更是憑借快捷的物流和平臺信譽背書，從網上電子商城向百貨、超市等其他領域拓展，深刻影響和改變著我國零售業的格局。

4. 關注點

（1）如何確定主要產品和服務。戰略的目的是選擇，更確切地說是取舍。然而，由于我國多數企業戰略定力不足，企業從事的領域比較廣，很難回答這個看似簡單的問題：我們的主要產品和服務是什么？因此，在確定主要產品和服務時，應系統考慮以下幾個方面：

第一，要考慮每種產品和服務對組織成功的相對重要性，有些產品和服務雖然現在業務量很大，但是未來幾年是公司要退出的領域或淘汰的產品。公司應把關注點放在那些未來重點發展的領域和方向的產品和服務上。

第二，要關注公司的主營業務，以及產品和服務的可持續增加性。例如，前一段時間，許多大中型企業都有房地產業務，而且房地產業務的收入和利潤占比較高，但是，除了專業的房地產和建筑公司外，對大多數企業來說，房地產永遠不會成為它們的主業，也就不是企業的主要產品和服務。

第三，要考慮公司的核心競爭力和戰略發展方向。國內企業產品品類眾多，往往是由于沒有明確的戰略導向。市場上什么好賣、什么掙錢就蜂擁而上，最后造成了產品過剩、行業低價惡性競爭的局面。例如，前幾年我國大搞基建，由于工程機械行業需求量大，企業紛紛投資加入，甚至食品行業和服務業企業都開始涉足挖掘機制造領域，致使行業產能嚴重過剩，加上國家宏觀調控，前幾年工程機械行業開工率不足30%。經過大浪淘沙，雖然情況有所好轉，但行業依舊蕭條。又如2020年，新冠肺炎疫情暴發，口罩生產企業激增，我國口罩產能達到了1億只/天，遠遠超過了全球的需求量。但是，口罩作為防疫和醫療物資，其生產還是有一定門檻和要求的，很多經營能力和競爭力不足的企業產品質量不達標，取得不了相關產品認證，那么虧損和被淘汰是必然的結局。

第四，要與企業的市場細分和目標市場相結合。目標市場的選擇和產品定位應基于現有的科學方法。具體來說，企業可以利用相關的科學工具和方法，對市場進行全面分析，消除盲點，尋找商機，挖掘和創造客戶需求，開發新產品，引領市場和消費。

（2）服務是否要收費。世界上沒有免費的午餐，并不是所有免費的東西都是好的。很多時候，企業認為免費就不需要關注品質，結果造成不盡如人意的顧客體驗。在我國，很多消費者也因為是免費提供的服務，就不好意思向企業提出要求。其實，我國的服務業之所以發展水平相對有限，很大原因是顧客的遷就。相反，在日本，正是顧客的挑剔造就了日本良好的服務。

從消費者的角度看，他們關注的不是產品和服務，而是需求是否得到了滿足。價格已不再是競爭的焦點，越來越多的顧客接受花錢購買良好服務，越來越多的企業通過提供“一攬子”解決方案來贏得顧客和市場。比如，設備制造企業通過提供大型備件保障降低企業的備件庫存壓力，甚至一些設備制造商還通過提供設備維修和保養服務來獲得顧客忠誠度，并取得高額利潤。

企業推出服務的目的是更好地滿足顧客需求，為顧客創造價值。隨著經濟發展和社會的不斷進步，顧客的個性化需求越來越多，第三產業在產業結構中的比例逐步提升，服務對企業利潤的貢獻越來越大，這也為企業發展提供了新思路。因此，企業應重點關注顧客需求，通過增值服務為顧客提供整體解決方案，贏得市場，提升企業的競爭力。

4.3.2　企業文化

1. 為什么

管理模式依賴組織的文化。組織文化是生產力，是決定組織凝聚力的關鍵要素和手段，不同的企業文化造就了不同的管理模式。

管理學家彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》中提出了知識工作者的概念。他認為，知識工作者逐漸成為組織的主力，知識工作者的產出卻很難被有效監督和衡量。我們無法對知識工作者進行嚴密和細致的督導，只能協助他們。因而，最有效的管理方法便是讓知識工作者自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益。

谷歌創始人拉里·佩奇（L. Page）表示：“Facebook和蘋果公司在試圖搶奪我們的工程師，我不怕。我們開更高的工資，給更多的期權、股權就好了?？墒?，我的工程師去NASA，一年只有7萬美元，只有我這里的五分之一，我卻搶不過。我們谷歌描繪了一個很大的夢想，NASA的夢想是整個宇宙，這個夢想更大，做的事更好玩，把我們最優秀的工程師吸引走了。2009年奧巴馬上臺，意氣風發，很多美國人居然愿意從政了，包括谷歌里面很多優秀的經理，放棄幾十萬美元的年薪，拿5萬美元的年薪去政府工作。所以，誰跟我搶人，誰就是我的競爭對手。而且，這兩個競爭對手，是我最難對付的競爭對手?！庇纱宋覀兛梢园l現，有共同夢想、共同任務和共同目標的人很容易走到一起為組織創造價值。組織文化的作用就是讓雜亂無章的個體和群體變成異常有序的組織，使命、愿景和價值觀對于把知識工作者凝聚成一個有序的組織起到了至關重要的作用。

在知名的日本豐田生產方式中，無論是領導自上而下的強力推行，還是培養員工自下而上追求精益生產的自覺主動精神，若沒有凝聚在強勢企業文化中的群體本位價值觀支撐，則難以實現持續降低成本、提高效率的目的。這也是我國企業在學習借鑒豐田生產方式過程中效果不佳的原因——只學流程，卻缺乏企業文化支撐。

2. 是什么

（1）企業文化的定義。組織在追求卓越，不斷滿足和超越顧客期望的經營過程中，全體員工認同的理念和原則、制定的制度和行為規范、遵守的習慣和行為模式的總和，以及由此表現出的組織品牌和外在形象，構成了企業文化。

企業文化是一種心理契約，員工加入企業不僅僅是一種就業行為，還是員工認同企業價值觀的過程。這種認同的前提就是企業和員工之間的相互信任。

企業文化是軟性規則，領導代表著組織的管理整體，其行為被員工視為組織內部的“事實準則”。

（2）企業文化的作用。企業文化是“空氣指數”，體現并作用于組織氣氛，在企業經營中起著不可替代的作用。

• 導向作用：潛移默化地使公司的員工接受共同價值觀，把思想、行為引導到實現企業目標上來。
• 凝聚作用：使公司的員工產生對工作的責任感、自豪感和使命感，增強對集體的認同感和歸屬感。
• 激勵作用：公司愿景和經營理念是良好的激勵標尺。
• 約束作用：公司的文化氛圍能夠以無形的、非正式的、非強制性的方式，對員工的思想和行為進行約束。
• 美化作用：優秀的企業文化不僅能美化工作場所，更能夠美化工作本身，使員工求知、求美、求樂、求新的愿望得到滿足。
• 協調作用：企業文化能協調內部員工之間、部門之間的關系，完成工作目標；協調企業和社會的關系，實現“雙贏”。

（3）企業的層級。企業文化通常包括四個層級：理念文化、制度文化、行為文化和物質文化。

理念文化是企業文化理念的管理體系，包括四個部分：使命、愿景、核心價值觀、經營管理理念。使命是指一個組織的整體功能，是組織存在的理由。愿景是指組織期望在未來達到的狀態，描述了組織正在向何方去，希望未來成為什么或被視為什么。核心價值觀是組織做事的指導原則和行為原則，是組織日常經營與管理行為的內在依據，是企業行為規范制度的基礎。經營管理理念是企業在經營管理的各個系統中必須遵循的行為原則，是組織使命和核心價值觀在相應的經營活動和日常管理活動中的落地和展開。

制度文化是組織文化理念落地的載體，通過相關制度和文件進一步詮釋和引申組織的價值觀和各種理念。組織的核心價值觀及其相關管理理念是各項制度的基礎和出發點，缺乏價值觀支持的制度是空洞和乏力的。

行為文化是企業生活中的禮儀和儀式，是文化的表現和強化。行為文化包括英雄人物、習俗與儀式、文化網絡等內容。企業英雄人物是企業價值觀的人格化體現，更是企業形象的象征，對企業文化的形成和強化起著重要的作用。習俗與儀式是企業的慣例和常規，在企業日?；顒又蟹磸统霈F，它們是有形的、程式化的，是顯示企業內部凝聚力的企業風俗習慣。習俗包括游戲和聚餐等，儀式包括問候儀式、工作儀式、管理儀式、頒獎儀式、慶典、研討會和年會等。文化網絡是指企業內部以軼事、故事和機密等形式傳播消息的非正式渠道，是與正式組織架構不同的隱蔽的分級聯絡體系。

物質文化是對組織的一切可視物（展示物）進行統一設計、規劃、制作和控制，使組織形象的表達充分體現個性化和統一化，目的是強化和規范企業文化管理。主要包括企業名稱、徽標、產品品牌、商標、專用字體、標準字體、標準色彩、輔助色彩、方案標準、構圖規范、主題口號和主題音樂等。

3. 如何做

（1）企業文化體系。塑造企業文化過程中的一個重要環節，就是對企業多種自發的、樸素的、零星的、散亂的文化因素進行全面的發掘、篩選和整合，最后形成系統的企業文化。一個完善的企業文化體系，一般由三個層面組成——精神層、行為層、形象層（或視覺層），即CIS（corporate identity system）設計的三方面。

• 精神層：與之相對應或相互交融的是CIS形象設計中的MI設計，即理念識別系統。精神層包括企業使命、核心價值觀等一系列價值理念。在整個工程中，它處于核心部位，相當于人的大腦，即“心”。我們把精神層視作企業文化的核心系統，稱之為企業精神文化。
• 行為層：與之相對應或相互交融的是CIS形象設計中的BI設計，即行為識別系統。行為層包括企業制度及員工行為等一系列內容。在整個工程中，它處于中間部位，相當于人的四肢，它在精神層的指導下進行活動。在企業文化的大系統中，它屬于企業行為文化。
• 形象層：與之相對應或相互交融的是CIS形象設計中的VI設計，即視覺識別系統。形象層包括企業家、員工、環境、標志、產品廣告及包裝等一系列形象設計。在整個工程中，它處于表層部位，相當于人的臉面及服飾。在企業文化的大系統中，它屬于企業形象文化。

CIS設計是塑造企業文化的基本工程，也是企業文化發揮輻射作用的重要渠道。企業形象具有很高的無形價值。據國際設計協會統計，在企業形象上投資1美元，可得到227美元的回報。在第10屆國際企業倫理和企業形象研討會上，有關專家預言，21世紀企業形象將借助高效的新聞媒體和信息高速公路，使信息傳遞和信息增值成為更有效的企業競爭武器。

（2）企業文化培訓。企業文化培訓，即通過教育培訓的方式，把企業的價值理念滲透到員工的頭腦中，讓所有的員工認同和接受企業的文化，并用企業文化指導自己的工作行為。

企業除了設計好自己的文化體系以外，還要認真細致地做好宣傳教育工作。一些國外企業不僅注重企業文化培訓經費的投入，例如規定企業文化培訓費用不能低于企業銷售額的1%，同時還注重企業文化培訓教材的編制，例如很多企業都有《企業白皮書》，即企業文化的培訓教材。

企業文化培訓的方式也十分重要，可以通過將理念故事化，將價值觀人格化，運用發生在企業的典型案例和故事，宣傳企業文化理念，教育員工。

（3）制度文化建設。企業的制度和文化應體現企業的精神——企業文化理念中，組織應建立與制度和文化相匹配的評審機制，每年進行制度和文化的匹配性評審，對符合公司理念的制度要繼續強化，對不符合公司理念的制度要修訂整改，形成與企業文化理念相匹配的制度體系，以此來規范組織經營行為、管理行為及員工行為，保證公司文化理念的落地。企業文化制度化有兩層含義：

• 企業文化必須充分體現在企業制度安排和戰略選擇中；
• 企業文化作為企業倡導的價值理念，必須通過制度的方式來統一員工的思想。

日本松下公司的制度文化在塑造企業文化方面的突出成就是一個很典型的事例。松下公司非常重視將企業文化制度化，為了將松下精神有效地貫徹下去，松下制定了一系列的制度。這些制度凝聚了松下精神，始終保持了公司的核心競爭力。例如，每天上午8時，遍布日本的松下公司全體員工同時誦讀松下七條精神，齊唱公司歌。松下所有工作團隊成員，每個人每個月至少要在他所屬的團體中，進行10分鐘的演講，說明公司的精神與公司和社會的關系。每年正月，松下公司都要隆重舉行新產品的出廠慶祝儀式。這些制度都是松下精神得以貫徹的保障，為松下成為世界著名的電器公司保駕護航，造就了松下公司的核心競爭力。

（4）企業文化實踐。企業文化的實踐就是實現價值理念的轉化，把企業文化轉化為全體員工的共識，轉化為企業員工的行為規范，轉化為企業的經營績效，轉化為企業的品牌形象。

企業文化不僅是企業信奉和倡導的價值理念，還是必須付諸實踐的行動指南。也就是說，企業文化必須真正地約束企業員工的行為，真正地約束企業的運行過程，是在現實中真正起作用的價值理念，而不僅僅是用來信奉和倡導的。

“言必信，行必果”，這句話同樣適用于那些渴望建立優秀文化的企業。世界500強企業的核心價值觀不盡相同，比如惠普公司強調對員工的尊重和信任，迪士尼公司重視培養員工的創造力和想象力，索尼公司則把創新精神放到了核心價值觀的首位。企業在準確表述并堅持核心價值觀的同時，如何使它體現在企業的日常管理和員工行為中，才是塑造核心價值觀的關鍵。

（5）企業文化獎懲。所謂企業文化獎懲，指的是對信奉并實踐企業文化的員工進行獎勵，而對違背企業文化的員工進行懲罰。通過獎懲的方式使企業文化真正成為企業中所有員工的價值理念，成為指導其工作行為的信條。

企業文化雖然和制度安排中的規章制度有所區別，但是一樣要獎懲分明。從現實情況來看，沒有獎懲機制，企業文化很難真正形成并得以貫徹。因此，在塑造企業文化的過程中，必須重視獎懲制度。

在國外許多知名企業中，企業文化體系一旦確定，就牢牢把握在最高決策層手中，不允許下級領導和員工有違背行為。美國麥當勞公司總經理克洛克、IBM總經理沃森和松下電器的松下幸之助都有這樣的習慣：當基層員工越級投訴部門經理時，他們一般都認定部門經理有錯，但只有一個例外，那就是當員工是因為違背公司文化而和部門經理發生糾紛時，他們對員工的處罰程度都大大超過對部門經理的。可見，他們很重視維護企業文化的嚴肅性。

4. 關注點

（1）企業文化不僅僅是一套理念和業余文化活動。在2019—2020版波多里奇國家質量獎評價準則中，將原先要求組織描述的“使命、愿景和價值觀”改為“使命、愿景、價值觀和文化”。文化特指價值觀之外的其他文化特質——包括共同認可的信息和規范。這意味著波多里奇國家質量獎評價準則開始關注更深層次的文化內涵，也就是埃德加·沙因企業文化模型的第三個層次——深層假設。沙因三層次文化模型包括：

• 人工飾物（artifacts），指可以觀察到的組織結構和組織過程等；
• 價值觀念（espoused values），包括戰略、目標、質量意識、指導哲學等；
• 深層假設（underlying assumptions），指潛意識中的一些信仰、知覺、思想、感覺等。

沙因認為，文化是一個特定組織在處理外部適應和內部融合問題中所學習到的，由組織自身所發明和創造并且發展起來的一些基本假定類型。這些基本假定類型能夠發揮很好的作用，并被認為是有效的，由此被新的成員接受。真正的文化應是隱含在組織成員的潛意識中的，而且文化和領導者是同一硬幣的兩面，一個領導者創造了一個組織或群體的同時就創造了文化。沙因綜合前人對文化比較的研究成果，把深層的處于組織根底的文化分成以下五個維度。

一是自然和人的關系：組織的中心人物如何看待組織和環境之間的關系，包括判斷是可支配的關系還是從屬關系，或是協調關系等。組織持有何種假定會直接影響組織的戰略方向，而且組織的健全性要求組織具有對當時的組織–環境假定的適用性進行檢查的能力。另外，組織的健全性要求組織能夠及時考察組織–環境假定適應外部環境變化的能力。

二是現實和真實的本質：沙因認為，組織應確立真實事件和現實事件的判定標準。組織應明確如何論證真實和現實，以及真實是否可以被發現等一系列假定，同時包括行動上的規律、時間和空間上的基本概念。沙因指出現實層面上存在客觀的現實、社會的現實和個人的現實，組織在判斷真實性時可以采用道德主義或現實主義的尺度。

三是人性的本質：這個維度涉及關于人的本質的假定，包含確定哪些行為是屬于人性的，而哪些行為是非人性的，以及個人與組織之間關系的假定。

四是人類活動的本質：這個維度包含“哪些人類行為是正確的”“人的行為是主動的還是被動的”“人是由自由意志所支配的還是被命運支配的”，以及“什么是工作、什么是娛樂”等一系列假定。

五是人際關系的本質：這個維度包含什么是權威的基礎，權力的正確分配方法是什么，人與人之間關系的應有態勢（如競爭的或互助的）等假定。

（2）企業文化融合。組織文化是組織內部共同的信念、規范和價值觀，造就了組織內部獨特的環境，對決策制定、員工契合、顧客契合和組織成功具有深刻影響。

企業兼并重組之所以失敗率比較高，很大原因在于雙方的文化沒有進行很好的融合。管理根植于文化，社會文化背景是管理賴以生存的土壤和環境，有什么樣的社會文化環境，就要求有什么樣的管理行為和方式與之相適應，因為社會文化環境是客觀的，相對穩定的，不以人的意志為轉移的。

隨著全球化進程的加快，不同區域、不同國別之間的整合和重組越來越多，這不僅要求企業有充足的資金和人才的儲備，還需要企業做好文化之間的融合。若雙方文化能很好地融合，則管理效果就好，管理效率就會提高，勞動生產率就會提高；反之，管理效果差，甚至導致管理失敗，這種案例在國內外比比皆是。

（3）企業文化與戰略。使命是組織的整體功能。使命所回答的是“組織致力于完成什么”。在使命中可以界定組織所服務的顧客或市場、所具有的獨特能力或所應用的技術。使命決定了組織戰略發展的方向和業務選擇的領域。愿景是指組織所追求的未來狀態。愿景描述了組織正在向何處去，希望未來成為什么或被視為什么。戰略是組織實現和落實愿景的有效手段，愿景作為組織的長期目標，指導了組織戰略目標的設定。

（4）企業文化與領導力。領導者能夠對企業文化產生影響。好的領導者需要發展技能來使自己能夠改變現有文化中的某些方面以改善組織績效；企業領導是企業文化的塑造者、倡導者，是企業價值觀的代表；企業文化是領導者、員工意識、市場環境共同作用的結果。企業文化和領導者是相互影響的，領導者在塑造文化的同時也受到文化的塑造。文化能夠影響領導者的觀念、風格和實踐活動。在高度集權的文化下，存在集中的決策結構。在以高度集權為特征的企業文化中，經理們更多地使用規章制度處理日常事務，與集權程度低的組織中的經理相比，他們較少依靠下屬和個人經驗處理日常事務。

4.3.3　技術與設備

1. 為什么

技術與設備水平和企業的管理機制相適應，同時也影響著管理模式的形成。耐克公司依靠的是領先的技術和強大的供應鏈管理水平，而富士康公司則是以精良設備和大規模制造能力見長。

三流的企業做產品，二流的企業做技術，一流的企業做標準。華為在5G上的成就，讓我們看到了中國在電子領域的希望，只有掌握了核心技術才能擁有話語權。技術是企業發展的基礎，技術決定了組織的核心競爭力。技術落后就要挨打，沒有自主知識產權和核心技術作為支撐，一切繁榮都是過眼云煙。經過改革開放40多年的發展，我國的經濟水平取得了大幅提升，很多國人開始飄飄然，然而，美國對華為手機芯片的控制給了我們當頭一棒，讓我們清醒地認識到與國際先進技術水平的差距。

設備是企業生產和服務的基礎，設備管理奠定了企業的競爭優勢，是各類制造業企業落實供給側結構性改革的必要條件。在質量提升的今天，在發展中國制造的今天，依靠正確的、科學的理念去發展設備，才是組織真正成長的道路。

設備的先進性是企業利潤的保障。在市場競爭中，最有利可圖的競爭是產品差異化競爭，也就是做到人無我有，人有我優。企業要想實現產品差異化，依靠的一定是獨一無二的設備。

我國是世界上最大的制造業國家，國內多數企業的優勢在于生產和制造能力，因此，基礎設施管理對于它們來說是關鍵經營因素。

2. 是什么

（1）技術分類。組織往往擁有多種技術分類，許多分類會相互交叉。為了更好地了解自身技術實力和水平，組織需要對自身擁有的技術進行盤點，應結合行業特點和自身經營發展水平，按不同的分類方式，對組織現有的技術進行細分。一般來說，我們可以從以下幾個方面對技術進行分類：

• 產品技術，可以按產品類別、業務類別進行分類匯總；
• 專業技術，包括按不同專業領域技術方向和水平進行匯總；
• 設計技術，包括設計手段、仿真和模擬技術、實驗和驗證技術等；
• 工藝技術，可以按工序進行分類匯總；
• 裝備技術，可以按工藝和裝備進行分類匯總；
• 檢驗技術，可以按原材料檢驗、制品檢驗、成品檢驗進行分類匯總。

（2）設備分類?；A設施包括設備和設施，設備主要指機械設備，設施更多側重于建筑、管道和平臺等方面。比如，石油化工企業除了專用機械設備外，更多的是管道、平臺、儲罐等設施；在三峽水電站中，大壩就是設施，發電機組則是設備，而變電站中變壓器和開關是設備，輸電線路是設施。有時，為了簡化統稱為設備設施。

• 設備分類。設備分類不是簡單的設備清單，企業可以按加工工序分，也可以按產品和業務對設備進行分類，這取決于企業的生產方式。例如，傳統企業一般按加工工序進行設備布局；而流程性企業一般是按生產線進行布局的。為了提高生產組織的柔性，滿足不斷變化的客戶需求，越來越多的企業采用“一個流”“單件流”，以及U形布局的生產組織方式，設備一般按生產線來進行分類管理。
• 設備分級。企業按照對產品的影響程度、設備的價值、維修難度等因素，對設備進行分類管理，重點加強對“關鍵、重大、精密、稀有”設備的維護保養力度。
• 設備技術水平。評價一個企業的設備技術水平，不應只簡單地關注數量多少，還應同時關注生產出的產品的品質和產能。先進設備是制造出高性能產品的基礎。企業應保持關鍵設備設施始終處于行業先進水平，在設備規劃階段就要做好設備選型，選用主流程；在使用過程中通過保持設備精度使設備處于良好的工作狀態。在設備維修階段“逢修必改”，通過不斷升級改造使設備保持行業領先水平。

3. 如何做

（1）技術評估體系。企業應建立完善的技術評估體系，制定技術評估流程。組織應成立技術委員會，如果涉及的專業比較多，在技術委員會中可以分多個專業技術分會，負責組織技術管理。技術委員會除了邀請組織的專業技術人員外，還可以邀請科研院所和行業專家參加，以提升組織技術水平。可以結合組織的業務和目的，分類進行技術評估，一般技術評估包括以下幾類層級。

• 戰略技術評估：是組織全面的系統評估，主要是為制定技術規劃和技術發展路線圖作支撐。
• 年度立項評估：一般是專業領域評估，在技術發展路線圖的基礎上，每年要對所開展的技術項目進行立項評估，以確定哪些項目可以優先開展。
• 項目評估：主要針對單個技術研發項目進行評估，包括項目進度評估、結題評估，以及評價項目完成情況和成果的技術水平。

（2）技術水平。對于每類技術，組織應明確目前行業的主流技術是什么，我們的技術處于什么水平。為了解自身的技術水平，通常有以下兩種方法：一是項目結題評估，大多數技術研發項目在結題評估時，會有技術水平等級的評價結論；二是在進行年度立項分析、長期技術規劃分析時，有時會對組織擁有的專業技術水平進行評估，重新評估和確定原有技術目前所處的水平。

而技術水平對比的手段通常有以下兩種形式：一是逆向工程，通過對主要對手和標桿產品的分析研究，確定自身的技術水平；二是專利查新，通過定期的專利查新，了解最新技術研究成果。

（3）技術成果。技術成果從結果的層面來展示組織的技術水平，主要包括：標準、專利、技術訣竅、科技進步獎項等。

標準包括國際標準、國家標準、行業標準、地方標準、團體標準、企業標準等幾類。為了更好地推進標準化建設力度，國家近幾年特別加大了對團體標準和企業標準的扶持力度，鼓勵行業協會和產業聯盟組成高水平的團體，引導企業追求產品和服務質量的提升。同時，國家積極推進企業標準領跑者制度，以企業產品和服務標準自我聲明公開為基礎，通過發揮市場的主導作用，調動標準化技術機構、行業協會、產業聯盟、平臺型企業等第三方評估機構開展企業標準水平評估，確定企業標準“領跑者”，營造“生產看領跑、消費選領跑”的市場氛圍，從而以標準領跑促進產品和服務質量不斷提升，引導市場資源逐步向領跑者企業傾斜。企業標準“領跑者”制度的實施，對于培育一批具有創新能力的排頭兵企業、助推供給側結構性改革具有重要作用，有利于推動我國產業邁向全球價值鏈中高端，更好地滿足人民日益增長的美好生活需求。

我國在知識產權的保護和使用方面還比較落后，在國際競爭中備受打壓。企業通過專利戰略和專利布局，可以有效保護組織的知識產權，提升國際市場競爭力。國家鼓勵自主創新，加大對專利的保護力度；各地政府出臺政策，對參與相關標準編制、獲得專利的組織給予不同額度的配套資金扶持和獎勵。

（4）成果轉化。組織應推動科技成果應用與轉化，促進企業轉型升級。組織應制定科技成果轉化管理辦法和獎勵制度，加大對在科技成果轉化工作中做出貢獻的人員的獎勵力度，以提升廣大員工圍繞公司轉型升級從事科技研發和科技成果轉化工作的積極性，營造良好的科技成果轉化氛圍，樹立科技成果轉化導向和信心。組織可以通過不同形式開展成果轉化：

• 深入實施校企合作模式，通過“資源共享、優勢互補、協作創新、合作共贏”，積極探索以科技為依托、項目為載體、成果應用與轉化為目標的合作機制。
• 采取分步實施的方式，在相關科技成果具有可行性時，利用多種方式或渠道將科技成果轉化和落地應用。
• 充分利用各級政府科技創新政策和財政支持，拓寬公司技術獲取和科技成果轉化渠道，為核心技術研發和科技成果轉化獲取資金支持。
• 堅持以市場為導向、企業為主體、政策為引導，積極參與產業技術創新戰略聯盟，深化公司與院校和上下游企業的緊密合作，促進產業鏈和創新鏈深度融合。

（5）設備管理?！肮び破涫?，必先利其器”，回到本質，設備是人類為了提升工作效率而制造的。因此，我們應從5S管理做起，做好點檢、定修，建立全員設備管理（TPM）。在設備管理的理念上，我們不妨多借鑒日本企業的先進經驗。日本企業將管理分為四個層次：

第一個層次是5S管理。一個制造業企業如果沒有5S管理，說明其缺乏最基本的管理概念和管理意識。5S管理，是讓管理者明確管理是改變效率最簡單的方式之一。沒有實施5S管理的企業，很難吸引其他企業與之合作。

第二個層次是TPM。對制造業企業來說，只有做好5S管理，才有可能做好第二個層次：TPM。TPM活動通過全員參與，并以團隊合作的方式，創建并維持優良的設備管理系統，提高設備的開機率（利用率），提高安全性及質量水平，從而全面提高生產系統的運作效率。實際上，在日本制造業的設備管理概念中，已經把經營的相關要素都融合到了設備管理的體系內。

第三個層次是全面質量管理。質量獎項目是世界范圍內公認的引導企業實施全面質量管理的有效方式，世界上最早的質量獎是日本的戴明獎。在日本，企業如果想申報戴明獎，需具備一個前提，就是要榮獲“設備管理大獎”。沒有榮獲設備管理大獎的企業沒有資格申報戴明獎。為什么會有這樣的規定？究其原因，還是因為設備管理是企業運營的基礎。這個基礎不牢，做好其他工作是很難的。

第四個層次是理想的目標——精益管理。能夠達到精益管理境界的企業，幾乎只存在于理想中，因為精益管理的目標是零庫存、零浪費。這些聽起來容易，做起來相當難。零浪費，不僅僅體現在原料和產品上，還要體現在設備上；如果產品銷路不好，為了做到產品的零庫存，可以停止設備的運轉，但設備的浪費就無法避免。雖然理想化，但這是個非常好的目標。企業可以對標參考，即使做不到完美，也可以持續追求完美，在追求完美的道路上獲得優異的成就。

4. 關注點

（1）戰略與技術規劃。公司戰略一般是中期規劃，多數國企參照國家五年規劃把長期戰略定為五年，中期戰略按三年滾動，并通過年度經營計劃落地。而市場競爭激烈的IT、服裝等行業，長期戰略一般為三年，甚至兩年。

無論公司中長期戰略周期多長，都應制定中長期的技術規劃，明確技術發展路線圖，一般技術規劃應長于公司戰略，最少是10～20年，甚至更長。例如，一款新手機的上市周期雖然只有不到一年，但是手機企業需要在相關領域和平臺進行大量的技術儲備，特別是行業前沿技術的跟蹤和研究往往在10年以上；汽車行業的一個新車型的研發周期在3～5年，銷售3～4年后進行中期改型，整個車型的生命周期在10年左右；一個武器裝備型號的研制周期在15～20年。

技術是組織發展的基礎和后盾，缺乏明確的技術規劃和技術發展路線圖，公司的戰略就成為無根之木，組織將很難保持持續的競爭優勢。

美國對中國企業的技術封鎖，使我們認識到了自身技術和國際先進技術的差距。正如中科院院長所說：“在未來的日子里，中科院全院將會集中科研力量去攻克那些被美國掌握的重點技術，也就是對我們來講的卡脖子技術……把美國卡脖子的清單變成我們科研任務的清單進行布局。”國家明確了技術發展方向，那么，每個企業也應制定自己的技術發展路線圖，組織應時時關注行業的技術發展方向，“使用一代、開發一代、儲備一代”，緊跟時代步伐，加大技術投入，為組織的持續健康發展奠定堅實基礎。

（2）專利和成果是否越多越好。專利和成果應以提升組織經濟效益為目的，專利和成果需要大量人財物的投入，若沒有良好的科技成果轉化機制，將很難維持高水平的投入，從而使科技研發缺乏后勁。我國很多科研院所“閉門造車”的研發模式，嚴重制約了我國科研發展水平。

曾經的手機巨頭諾基亞一度掌握著手機領域數量最多的專利，智能手機的標準也是諾基亞最早提出的，但是由于錯判了手機技術的發展趨勢，沒有把握住智能手機的發展時機，諾基亞公司快速走向沒落。雖然現在諾基亞每年還可以從手機專利中取得可觀的專利使用費，但是難掩其在短短兩三年內便離開手機行業第一寶座的無奈和沒落。

在質量獎評審時，不僅僅要關注組織專利和成果的數量和水平，更要關注專利和成果對組織的經濟貢獻以及對組織核心競爭力的支撐作用。

（3）設備是否越先進越好。不要把購買成熟的設備當作競爭優勢，能夠從外面購買而來的，絕對不會成為公司的核心競爭力。只有那些融合了公司自主研發的、先進的技術的設備，才能真正地提升企業的核心競爭優勢。也就是說，設備管理應該做好清晰的定位，在企業內部逐步形成以設備為核心的運營機制。市場的競爭能力源自產品領先，產品領先取決于差異化的先進技術，這些先進的技術在企業實踐中最好能先通過人的操作來使用，然后逐步標準化，在標準化的基礎上實現工業化、裝備化，持續擴大在技術方面的競爭優勢。

在紡織、鋼鐵等傳統制造業領域，行業領導者的競爭優勢大多源于自主研發的先進設備。雖然我國近些年引進了大批的先進設備，但很多時候卻沒有實現理想的目標，這主要是我們在設備優勢方面的認知偏差導致的。

（4）設備管理的目標不僅僅是正常運轉。理想的設備管理目標是什么？國內大多數企業的答案是“少壞”或“不壞”。與之對應，設備管理者的工作就被局限為修理設備。對維持生產產能、保障既定的產品質量來說，維持設備的“少壞”或“不壞”是沒有問題的。但是在競爭的市場環境中，有吸引力的產品應該具有良好的品質，并且與競爭對手產品形成明顯的差異化優勢。打造這樣的產品，就需要企業擁有競爭對手所沒有的差異化技術，把這些領先技術通過設備體現于產品。真正有價值的設備管理，應當是通過對各臺設備的熟練使用，把握設備的各項潛在能力，并對各臺設備的性能進行優化，提升設備的生產效率和產品品質。簡單來講，基于競爭市場環境下的設備管理理念應該是在“少壞”或“不壞”的基礎上，進一步研究如何把轎車開出賽車的感覺。

4.3.4　法規環境

1. 為什么

法規環境考察的是組織所處的行業和地區的管制因素，外部的法律法規環境有時決定了組織的經營決策和管理模式。組織所處的法規環境對組織提出了要求，并影響組織所從事的經營活動。近幾年，我國在節能、環保、勞動等方面法律法規政策的改變也對很多行業的競爭格局產生了深刻的影響。

近幾年，國家提出加大環保執法力度、更新排放標準、加強能源管理等一系列政策，對鋼鐵、化工等高污染、高能耗行業產生了巨大影響，大量產能落后的企業被淘汰，使得行業競爭格局發生巨大變化。與此同時，員工觀念的轉變，特別是90后勞動力主力大軍就業理念的轉變，引發了多個產業生產模式的變化。例如，傳統用工大戶服裝和電子加工行業，正在加快智能化改造，那些技術含量低、勞動強度大的流水線正逐步被機器人代替；而建筑業由于勞動強度大、風險高及面臨環保壓力，正逐步向預制化轉型。

2. 是什么

這里所談的法規環境，更多的是在通用的國家法律法規要求之外，組織所處的地區、行業、領域的有針對性的特殊要求。比如，軍工企業除了執行會計法外，還需要關注《軍工科研事業單位會計規章制度》；河北省的企業除了執行國家的環保法外，還需要執行《河北省生態環境保護條例》和《京津冀協同發展生態環境保護規劃》等；對醫藥企業來說，除了要有常見的三大管理體系認證，還要有我國強制性的從業認證，分別是GAP（good agriculture practice）、GMP（good manufacturing practice）、GSP（good supply practice）、GLP（good laboratary practice）。這四個體系認證均為強制性認證，其中GAP認證從2016年起取消，改為備案制。

• GAP認證：中藥材生產質量管理規范認證，針對的是中藥材生產基地。
• GMP認證：藥品良好生產規范認證，針對的是藥品生產企業。
• GSP認證：藥品經營質量管理規范認證，針對的是藥品流通企業。
• GLP認證：藥物非臨床研究質量管理規范認證，針對的是藥物非臨床安全性評價研究機構。

3. 如何做

（1）行業許可和產品強制認證。對產品、生產、經營三個環節分別有產品認證、生產許可證、經營許可證三類認證許可管理。

產品認證：是由第三方通過檢驗評審企業的質量管理體系和樣品型式試驗來確認企業的產品、過程或服務是否符合特定要求，是否具備持續穩定地生產符合標準要求產品的能力的活動。產品認證分強制性產品認證和自愿性產品認證兩種。中國強制性產品認證（簡稱CCC，也可簡稱3C）是政府為了保護消費者人身和動植物生命安全，保護環境，保護國家安全，依照法律法規實施的一種產品合格評審制度，它要求產品必須符合國家標準和技術規范。強制性產品認證實行目錄管理，對列入目錄中的產品實施強制性的檢測和審核，凡列入強制性產品認證目錄內的產品，沒有獲得指定認證機構的認證證書的，一律不得進口、不得出廠銷售和在經營服務場所使用。自愿性產品認證是對未列入國家認證目錄內的產品的認證，是企業的一種自愿行為。目前，我國執行強制性產品認證的產品共有十七大類，分別是電線電纜、電路開關及保護或連接用電器裝置、低壓電器、小功率電動機、電動工具、電焊機、家用和類似用途設備、電子產品及安全附件、照明電器、車輛及安全附件、農機產品、消防產品、安全防范產品、建材產品、兒童用品、防爆電氣、家用燃氣器具。除了中國強制性產品認證外，世界上還有很多知名的產品認證，主要包括：

• ETL認證，是產品出口美國及加拿大所需的認證；
• CE認證，是歐盟安全認證，被視為制造商打開并進入歐洲市場的護照；
• FCC認證，是在美國、哥倫比亞地區銷售的與生命財產有關的無線電和有線通信產品的安全性的一種認證；
• UL認證，UL安全試驗所是美國最有權威的，也是世界上從事安全試驗和鑒定的較大的民間機構；
• RoHS指令，歐盟發布的《關于限制在電子電氣設備中使用某些有害物質的指令》；
• GS認證，是獲得歐洲市場廣泛認可的自愿性的德國安全認證；
• CQC認證，是中國的自愿性產品認證。

生產許可證：是國家對于具備某種產品的生產條件并能保證產品質量的企業，依法授予的許可生產該項產品的憑證。生產許可證的范圍一般包括那些直接關系公共安全、人體健康、生命財產安全的重要工業產品，國家對實行工業產品生產許可證制度的工業產品實行統一目錄、統一審查要求、統一證書標志、統一監督管理。實行生產許可證制度的工業產品重點包括以下幾類：

• 乳制品、肉制品、飲料、米、面、食用油、酒等直接關系人體健康的加工食品；
• 電熱毯、壓力鍋、燃氣熱水器等可能危及人身、財產安全的產品；
• 防偽驗鈔機、衛星電視廣播地面接收設備等關系金融和通信質量安全的產品；
• 安全網、安全帽等保障勞動安全的產品；
• 電力鐵塔、橋梁支座、鐵路工業產品、危險化學品及其包裝物、容器等影響生產安全、公共安全的產品等。

經營許可證：是法律規定的某些行業必須經過許可，由主管部門頒發的許可經營的證明。經營許可證一般包括以下幾類：網絡文化經營許可證、廣告經營許可證、煤炭經營許可證、醫療器械經營許可證、藥品經營許可證、道路運輸經營許可證、網吧經營許可證、文化經營許可證、食品經營許可證、危險化學品經營許可證、煙花爆竹經營許可證等。

（2）安全、環保、節能、職業健康的要求。合法經營是基礎，組織經營可能需要滿足更多相關要求。組織需要系統審視面臨的各種環境，明確組織是只滿足相關法律法規的最低要求，還是高于其要求。在評審時，評審員也需要關注企業經營中是否有考慮這些法規要求的行為，高于最低要求是領先組織的重要特征。

組織應全面識別生產經營過程中產生的安全、環保、節能和職業健康方面的要求，確定最主要的因素，以及這些因素對應的國家、地方和行業標準及限值。同時，還要提供組織的內控標準及控制措施。

（3）產品標準。產品標準是針對產品而制定的技術規范，在我國，產品標準有國家標準、行業標準、地方標準和企業標準四種。

對需要在全國范圍內統一的技術要求，應當制定國家標準；對沒有國家標準而又需要在全國某個行業范圍內統一的技術要求，可以制定行業標準；對沒有國家標準和行業標準而又需要在省、自治區、直轄市范圍內統一的工業產品的安全、衛生要求，可以制定地方標準；企業生產的產品沒有國家標準和行業標準的，應當制定企業標準作為組織生產的依據。企業標準是在企業范圍內需要協調和統一的技術要求，是企業根據管理要求和工作要求所制定的標準，是企業組織生產和從事經營活動的依據。企業標準一般分為產品標準、方法標準、管理標準和工作標準四類。企業的產品標準須報當地政府標準化行政主管部門和有關行政主管部門備案。

（4）管理體系的認證認可。認證認可分為“認證”和“認可”兩部分。其中，認證是指由認證機構證明相關技術規范的強制性要求或標準的合格評定活動；認可是指由認可機構對認證機構、檢查機構、實驗室以及從事評審、審核等認證活動人員的能力和執業資格進行審查評定，予以承認的合格評定活動。

認證是針對企業的，認可是針對認證及相關機構的。認證分為產品認證和體系認證兩大類。在產品認證中，除了強制性產品認證外，還有很多自愿性產品認證，比如，有機產品認證、環境標志認證等。

體系認證比較多，主流的有質量、環境、職業健康安全三大管理體系認證。我國常見的體系認證主要有以下幾類。

• 質量管理體系認證：ISO 9001（GB/T 19001）。
• 環境管理體系認證：ISO 14001（GB/T 24001）。
• 職業健康安全管理體系認證：ISO 45001（GB/T 45001）。
• 能源管理體系認證：ISO 50001（GB/T 23331）。
• 社會責任標準認證：ISO 26000（原SA 8000）。
• 食品安全管理體系認證：ISO 22000（GB/T 22000）。
• HACCP認證：食品生產企業危害分析和關鍵控制點（HACCP）管理體系認證。
• 信息安全管理體系認證：ISO/IEC 27001。
• IT服務管理體系認證：ISO 20000-1（GB/T 24405.1）。
• 商品售后服務評價體系認證：GB/T 27922。
• 培訓管理體系認證：ISO 10015。
• 知識產權管理體系認證：GB/T 29490。
• 供應鏈安全管理體系認證：ISO/PAS 28000（反恐認證）。
• 危險物品進程管理體系認證：QC 08000。

就質量管理體系而言，除了ISO 9001外，還有很多行業的質量管理體系認證，比如，醫療器械質量管理體系認證ISO 13485，軍工產品質量管理體系認證GJB 9001，汽車行業質量管理體系認證IATF 16949，航空航天質量管理體系認證AS 9100等。

4. 關注點

（1）合規性評價。企業可以結合環境和職業健康安全兩個管理體系認證中的“合規性評價”進行梳理。建議企業可以在體系認證中要求的合規性評價基礎上，對各職能領域所執行的標準進行識別和評價，并建立起相應的內控目標和控制措施。組織經營需要滿足很多相關要求，但是合法經營是基礎。

（2）行業的界定。行業標準包括全行業的行為守則和政策指引。“行業”一詞指組織運行所處的界別。對非營利組織來說，這個界別可以是慈善組織、專業的協會或社團、宗教組織或政府機構，也可以是這些組織的下屬單位。

（3）標準領跑者制度。已有國家標準或行業標準的，國家鼓勵企業制定嚴于國家標準或行業標準的企業標準，在企業內部適用。國務院聯合有關部委以先進標準引領消費品質量提升，鼓勵全面實施企業產品和服務標準自我聲明公開和監督制度，發布企業標準排行榜，實施企業標準“領跑者”制度，以高水平標準為引領，增加中高端產品和服務的有效供給，引導消費者更多地關注“領跑者”產品，以系列鼓勵性政策支撐高質量發展。

4.3.5　組織架構

1. 為什么

組織架構是企業管理模式的重要表現形式之一。一般來說，管理模式是一個企業在管理制度上與其他企業不同的地方。組織架構是管理制度的最基本內容，它規定了組織中的人是如何有機組合的。

不管組織能力如何，首先一定要有人，人是最關鍵的；人來了之后，如何讓他有動力，這就要依靠管理機制；有了動力之后，需要一個平臺，使人員能夠有機地組織起來完成目標和使命，這就是組織架構。組織架構決定了企業的管理方式，影響著企業的管理效率。因此，分析和了解企業的組織架構，有助于組織更好地理解其運營所依托的背景條件，理解組織要實現當前及未來的成功和可持續發展所必須滿足的關鍵要求。

2. 是什么

工作系統指的是如何完成組織的工作。工作系統包含勞動力、關鍵供應商和合作伙伴、分包方和協作者，以及生產、交付產品和服務所需的供應鏈以及其他組成部分，包含經營過程和支持過程。

工作系統中最重要的是組織架構，重點指員工在正式或非正式、臨時或長期的單位中是如何被組織或自行組織起來的。這包括工作團隊、過程團隊、項目團隊、顧客行動團隊、解決問題團隊、卓越中心、職能單位、遠程工作者和跨職能團隊，以及自我管理或由監督員管理的部門。

對工作系統的決策是戰略性的。這些決策包含對核心能力的保護和投資，包含在組織內部生產與外部采購之間做出決定，以確保組織在市場上的高效和可持續運營。

3. 如何做

（1）公司的股權結構。公司的股權結構決定了組織的性質和管理模式。通過股權結構可以了解組織的管理權限和管理重心。例如，作為集團的全資子公司，公司的戰略和日常經營管理將完全執行集團政策；如果上級單位只是參股和投資管理，那么公司將擁有完全的自主經營權；而如果是上市公司，那么公司將嚴格按照上市公司的監管要求進行規范治理。

（2）組織各層級間的匯報關系。目前，對子公司的管理主要有三種方式：財務控制型、戰略控制型、運營控制型。這三種模式具有各自的特點：運營控制型和財務控制型是集權和分權的兩個極端，戰略控制型則處于中間狀態。有的企業集團從自己的實際情況出發，為了便于管控，將處于中間狀態的戰略控制型進一步細分為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。

• 財務控制型是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段來實現，集團對下屬子公司的具體經營運作和管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰略發展方向進行限定。集團主要關注財務目標的實現，并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。
• 戰略控制型是指集團的核心功能為資產管理和戰略協調功能。集團與下屬子公司的關系主要建立在戰略協調、控制和服務的基礎上，但是集團總部很少干預子公司的具體日常經營活動。集團根據外部環境和現有資源，制定集團整體發展戰略，通過控制子公司的核心經營層，使子公司的業務活動服從于集團整體戰略活動。通常，這種情況比較適用于相關產業企業集團的發展。
• 運營控制型是指通過母公司的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理，特別強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長和對行業成功因素的集中控制與管理。大部分房地產開發公司都屬于這種情況，比如房地產公司和下屬項目子公司之間的管理控制關系就是這樣的，大型房地產集團公司的區域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。

（3）常見的組織架構及其特點。目前，常見的組織架構主要包括：直線制、職能制、直線職能制、事業部制、矩陣制等幾種（見表4-1）。企業應根據行業特點、員工素質、企業規模來選擇合適的組織架構。

近幾年，逐步出現了很多新興組織架構，如無邊界組織、學習型組織、阿米巴組織、虛擬組織結構、流程型組織等，它們是新產業和新業態發展的產物，是在新的管理實踐中被不斷總結提煉出來的，是最新管理理念的體現。

• 無邊界組織：其橫向的、縱向的、外部的邊界不由預先設定的結構所限定或定義。運用跨層級團隊和員工參與的方式，弱化縱向邊界；運用跨職能團隊和流程化工作的方式，弱化橫向邊界；通過與顧客和供方建立戰略伙伴關系，弱化外部邊界。
• 學習型組織：由于所有組織成員都積極參與到與工作有關的問題的識別和解決中，不斷獲取和共享新知識，因而使組織形成了持續的適應和變革能力。
• 阿米巴組織：“阿米巴”（amoeba）在拉丁語中是單個原生體的意思，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。阿米巴組織讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”，這樣，企業組織就可以隨著外部環境變化而不斷“變形”，調整到最佳狀態，即成為能適應市場變化的靈活組織。阿米巴經營模式的本質是一種量化的賦權管理模式。
• 虛擬組織結構：也稱網絡型組織，是指在特定的機遇下為實現某一目標臨時把人員召集起來，待目標完成后即行解散的一種臨時組織。虛擬組織結構是一種很精干的核心機構，以契約關系的建立和維持為基礎，是依靠外部機構進行制造、銷售或其他重要業務經營活動的組織結構形式。其主要特征如下：一是具有較大的靈活性，虛擬組織是一個以機會為基礎的各種核心能力的統一體，當機會消失時組織就解散；二是能共享各成員的核心能力，從而節省時間，降低費用和風險，提高服務能力。虛擬組織的風險在于成員之間潛在的信任風險，這是由于虛擬組織的成員是被臨時組合在一起的，因此在成員的協調合作中可能會出現問題。
• 流程型組織：是以系統、整合理論為指導，為了提高對顧客需求的反應速度與效率，降低產品或服務成本而建立的以業務流程為中心的組織形式。流程型組織的特點是以顧客或市場為導向、以流程為中心，組織結構扁平化、靈活多變，組織邊界動態化。流程型組織將所有的業務、管理活動都視為一個流程，注重它的連續性，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調用全流程的績效表現取代個別部門或個別活動的績效表現，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及的下一個部門視為顧客。因此流程型組織鼓勵各職能部門之間互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需求的價值。

4. 關注點

組織架構需要與戰略和業務相匹配，沒有最好的組織架構模式，適合組織自身特點的架構才是最好的。隨著競爭加劇，行業和分工也逐步變得模糊，新的業態、新的商業模式不斷出現，跨界競爭、降維競爭越加頻繁。在這種背景下，組織架構已不單單是人力資源部門的職責，對組織架構的決策也上升到了公司戰略層面。這些決策包含對核心能力的保護和投資，包含在組織內部生產與外部采購之間做出決定，以確保組織在市場上的高效和可持續運營。

公司的戰略和競爭目的是保持持久的競爭優勢，這一切取決于公司的核心競爭力。公司通過關鍵過程管理，強化和培育核心競爭力，為了提升過程能力，組織架構的安排成了過程設計和戰略部署的重要組成部分。以客戶為導向的流程型組織正日漸成為眾多公司的選擇。

4.3.6　關鍵客戶

1. 為什么

彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中提出：企業的目的只有一個有效的定義，那就是創造客戶。組織對目標客戶類別的劃分和對顧客關系管理方式的選擇，決定了組織的運營機制和管理模式。

顧客是組織的績效和質量、產品和服務的最終評判者。因此，組織必須考慮到所有產品和服務的特性、特點以及所有有價值貢獻的顧客的接觸和支持模式，這樣才能引來顧客，贏得其滿意、傾向和忠誠，最終提升業務的可持續性。

從優秀走向卓越，不是組織自愿的行為，是由顧客驅動的，只有卓越的組織才能贏得顧客的信任、信心和忠誠度，才能在激烈的競爭中脫穎而出，持續成功。

想要達到顧客驅動的卓越，要求組織不只是重視滿足顧客對產品和服務基本需求的特性，還要重視使自身區別于競爭對手的特征和特性，這種區別可基于創新的供應、產品和服務的組合供應、供應的定制化、多重接觸和對外溝通機制、快速反應或特殊關系等。另外，顧客驅動的卓越還要求組織對外部環境變化和新出現的顧客和市場需求，對影響顧客滿意和忠誠的因素，能夠長期保持敏感。

2. 是什么

（1）顧客的定義。顧客是組織的產品和服務的實際或潛在的用戶。顧客既包括產品、項目和服務的終端用戶，也包括那些直接的購買者或使用者，如批發商、代理商或再加工商。我們一般所說的顧客是廣義的，包括組織及其競爭者的當前和未來的顧客。在某些非營利組織里，顧客可以包括會員、納稅人、公民、接受者、客戶和受益人。顧客群可以基于共同的期望、行為、喜好或背景等因素劃分。在一個顧客群里可能存在因差異性和公共性而產生的顧客細分。

（2）顧客的聲音。顧客的聲音是指組織獲取顧客相關信息的過程。我們應了解顧客的信息，包括市場和銷售信息、顧客契合度數據、得失分析和投訴數據?！笆袌隹捎玫男畔ⅰ笔侵冈诋a品和顧客互動方面影響組織與顧客未來關系的具體問題。獲取顧客聲音的過程旨在以主動的、持續創新的方式來獲取明示的、未明示的和預期的顧客要求、期望和需要。其目的是獲得顧客契合?！皟A聽顧客的聲音”包括收集和綜合各類顧客數據，例如調查數據、重點群體調查結果、保修數據以及影響顧客購買和契合決定的投訴數據。

3. 如何做

（1）市場細分。市場細分是指營銷者通過市場調研，依據消費者的需要和欲望、購買行為和購買習慣等方面的差異，把某一產品的市場整體劃分為若干消費者群的市場分類過程。市場細分包括三個步驟，即STP：S——市場細分、T——目標市場、P——市場定位。市場細分包括組織市場細分、國際市場細分、消費者市場細分三類。我們常常提到的市場細分一般指的是消費者市場細分。

組織市場細分針對的是工業企業。相對于消費者市場來講，組織市場顧客群數量相對比較少，而且都是企業，顧客的購買習慣和特征相對比較固定和理性。組織市場細分變量主要包括以下幾類：一是統計學變量，包括行業、客戶規模、地理位置等；二是客戶運營變量，包括客戶技術水平、客戶其他能力；三是客戶采購方式變量，包括采購部門、采購類型、采購標準、采購流程、采購方式等；四是情境因素變量，包括訂單緊迫程度、產品使用環境、訂單大小、訂單頻率、產品最終用途等；五是購買者的個性變量，包括采購人員的動機、買賣雙方的相似性、風險策略等。組織市場基于產品線或特性、分銷渠道、業務量、地理區域或其他能使組織確定市場細分的因素，可再分為細分市場，即二次細分。

國際市場細分是開拓國際市場時的重點考慮因素。一般來講，國際市場細分的顧客群數量更少，其細分變量主要包括以下幾類：一是地理變量，包括不同國家、不同經濟區域等；二是經濟變量，包括發達、發展中等國家和地區；三是政治和法律變量，包括不同政治形態、不同法律體系等；四是文化變量，包括不同宗教類別、東西方文化差異等。

消費者市場細分針對的是最終個體消費者，其數量眾多，需求和偏好的個體性差異很大。其細分變量主要包括以下幾類：一是地理因素，包括地區、城市、人口密度、氣候等；二是人為因素，包括年齡、家庭規模、收入、職業、教育、宗教、種族等；三是心理因素，包括生活方式、社會階層等；四是已購買行為因素，包括使用時機、追求利益、使用頻率、品牌忠誠度、對產品的態度等。

（2）客戶的需求、期望和偏好。顧客群和細分市場的要求可包括及時交貨、低缺陷水平、安全保證、持續降低的價格、技術手段、快速響應、售后服務以及多語言服務。利益相關者群體的要求可包括對社會負責的行為及社區服務。對于某些非營利機構來說，上述要求也可包括管理成本減少、上門服務、緊急情況下的快速響應?？蛻舻男枨蠛推谕墙M織發展的動力，對不同客戶需求和不同層次問題的解決能力決定了企業的盈利能力。

• 客戶需求是合同明示的內容。企業如果只能滿足客戶需求，那么企業只能賺取行業正常利潤，這是大多數企業達到的水平。
• 客戶期望是客戶明白，但是不能完全表達清楚的內容。企業如果能滿足客戶期望，就能贏得超額利潤，比如，蘋果產品的性能指標和配置雖然沒有極大的突出之處，但是顧客體驗極好，因此，蘋果手機一度贏得了整個手機行業70%的利潤。
• 客戶偏好是客戶自己也不是完全清楚，但是一看到就能令人驚艷和激動的內容。企業如果能滿足客戶偏好，那將獲得巨額利潤。比如奢侈品，一個LV限量版手提包可以賣到幾十萬元。

（3）了解顧客需求的方法。在技術快速變化、競爭日漸激烈的社會環境中，很多因素都會影響顧客的偏好和忠誠度，這就使得持續的傾聽和了解顧客需求成為必要手段。傾聽和了解只有與組織的總體經營戰略緊密聯系起來時才有效。

傾聽顧客聲音策略的選擇取決于組織的關鍵成功因素。組織傾聽顧客聲音的方式日益多樣化，常用的方式有：與由關鍵顧客組成的焦點小組溝通，收集博客評論和其他社會媒體數據、保修數據、市場和銷售信息，與關鍵顧客緊密聯絡，對流失顧客和潛在顧客的購買或相關決策進行了解，運用顧客投訴過程來理解關鍵的產品和服務特性。

顧客滿意度調查是收集顧客需求和期望信息的有效手段，調查方式包括：進行神秘人調查，收集正式和非正式的客戶反饋，分析顧客賬戶歷史記錄、投訴、行業報告、顧客推薦率以及交易成功率等。

組織應根據不同的顧客、顧客群或細分市場差異確定適宜的方法，以便更好地了解客戶的需求和期望。例如，鋼廠針對汽車、鐵路等重點行業和大客戶設置客戶經理。這些方法和渠道也應根據顧客生命周期的不同階段而變化，比如，隨著年輕群體增加，通過建立微信群、論壇和聊天室等方式可以更好地了解客戶的需求。組織應充分利用社會媒體和網絡技術來傾聽顧客的聲音，比如官方微博和企業微信公眾號等。

（4）顧客購買因素重要性排序。進行市場細分的目的是開發新產品、發現新市場、拓展新應用，因此，只有明確不同顧客的需求和期望，特別是把握住對他們業務發展、采購決策最為關鍵的因素，才能更好地開發出適銷對路的新產品。在此基礎上制定差異化的營銷策略，滿足客戶需求，超越他們的期望，企業才能在市場中立于不敗之地。企業不僅僅要了解客戶的需求，還要深入研究客戶的產品和業務，分析他們內心的真正想法，總結并提煉，挖掘他們的期望和偏好，在此基礎上開發新產品，制定整體解決方案，為顧客提供增值服務，不斷鞏固和提升企業的競爭地位。

4. 關注點

（1）商業生態。理論是灰色的，而生活之樹常青。商業生態系統之所以在2019—2020版波多里奇國家質量獎評價準則中才出現，而不是在理論誕生之初就寫入準則，是由準則本身的性質——各類組織成功經驗的總結決定的。第三次工業革命到第四次工業革命的發展過程中，通過構建商業生態系統而取得成功的組織越來越多，“跨界、場景、鏈接、平臺”等從新鮮詞匯逐漸變成現實存在。以中國企業為例，第一屆全國質量獎得主海爾公司構建了開放共享的生態服務平臺，布局生態圈、生態收入、生態品牌；移動互聯網公司小米，正在構建龐大的小米生態圈。對各類追求卓越的組織來說，現在應當轉變戰略觀念，從原先的強調競爭轉變為強調構建商業生態系統。

（2）不是所有的消費者都是我們的客戶。市場細分是一個客戶取舍的過程，組織的資源有限，任何企業都不可能同時占有全部人力、財力、物力、信息等一切資源，不可能向市場提供所有的產品，滿足市場所有的購買或消費需求。同時，由于資源限制和其他約束，任何一個企業都不可能在市場營銷全過程中占有絕對優勢，因此，企業通過市場細分可以制定有針對性的市場營銷策略，集中人力、物力投入目標市場，為目標客戶提供差異化的產品和服務，最大限度地滿足客戶需求和期望，提高經濟效益。

（3）顧客與消費者。顧客是直接接受我們產品的客戶，消費者是最終使用產品的客戶。組織的市場除受直接消費者的影響以外，還會受到利益相關者的影響。例如，兒童是童話書的直接消費者，父母是童話書的購買者，而老師可能會影響購買，這三個群體都會對童話書的銷售產生影響。因此，我們在進行市場和顧客細分時，不僅僅要關注直接消費者，更要全面分析，找出影響購買決策的利益相關者，分別制定相應策略，通過整體策劃和一攬子解決方案贏得客戶。

（4）為什么要關注競爭對手的顧客。關注競爭對手的顧客主要有兩個目的：一是通過關注對手的顧客可以確定影響此類客戶購買決策的因素，從而明確公司的改進方向；二是做好準備，一旦競爭對手出現失誤，公司就可以快速替代。例如，2016年以前，手機高端市場長期由蘋果和三星主導，2016年發生三星Note7電池門事件后，華為Mate系列手機快速替代了三星手機在高端手機市場的地位。

4.3.7　供應鏈管理

1. 為什么

目前，很多領域的競爭已不僅僅是公司間的競爭，而是整個供應鏈的競爭，甚至是整個產業生態的競爭。供應鏈的選擇和管理，在很大程度上決定了組織的經營模式，耐克的“微笑曲線”以及富士康的代工生產就是典型的例子。

對許多組織而言，供應鏈管理日益成為實現生產率目標和利潤目標以及實現整體經營成功的重要因素。在組織重新審視其核心競爭力時，供應商、合作伙伴和合作者越來越受到戰略上的重視。供應商管理應達到兩個目的，一是幫助供應商和合作伙伴改善績效，二是通過特定的行動促使供應商和合作伙伴為組織的工作系統改進做出貢獻。

2. 是什么

（1）主要供應商及其角色。在供應商依賴型的組織中，供應商對組織的運轉及保持或實現競爭優勢極為重要的那些過程，發揮著至關重要的作用。組織的供應商、合作伙伴及協作者對組織的貢獻程度是不一樣的。供應商的角色是相互的，例如，某鋼廠一年供應某建筑公司鋼筋2萬噸，占其采購量的70%，但是這個量在鋼廠總產量中占比很少，對中大型鋼廠來說還不到1%。那么在這種情況下，該建筑企業不可能是鋼廠的戰略合作伙伴。只有雙方在彼此業務中的份額和地位大致相當時，雙方才可能成為長期合作伙伴，甚至戰略合作伙伴。

（2）供應鏈要求。供應鏈要求可以從兩個方面來說明：一是組織對供應商的要求，包括及時或準時地送貨，具有靈活性、可變的人員配置、研究和設計能力，可提供定制化制造或服務等；二是供應商對組織的要求和期望，一般會聚焦在長期穩定合作、優惠的付款條件等方面。因此，組織需結合經營考慮對關鍵供應鏈的要求，影響因素可以有很多，如地理位置、質量、技術能力、管理水平等。以地理位置為例，很多時候精益管理中的JIT會要求供應商與組織在同一個經濟開發區內。供應鏈要求是對組織關鍵供應鏈的情況說明，使得評審員能快速、清晰認識整個產業鏈情況，這也是分析公司競爭力和戰略策劃的背景。

（3）供應商溝通機制。很多時候采購物品達不到要求，是因為雙方在采購標準和要求上沒有達成共識。因此，要建立固定的、正式的溝通渠道，特別是針對生產資料的采購，要明確溝通方式、溝通人員、采購標準和需要確認的內容。供應鏈的溝通機制應該是雙向的，溝通應該使用雙方都易懂的語言，可以是當面的，也可以通過普通郵件或電子郵件、網絡通信工具、電話的方式進行。對許多組織而言，溝通機制會隨著市場、顧客或利益相關者要求的變化而變化。

3. 如何做

（1）供應商分類。一是按采購物品的重要性分類。組織一般按采購物品對最終產品和服務質量的影響程度來劃分，A類物資指直接應用于產品上的物資，如原材料、外購零部件等；B類物資指雖然不直接用于產品上，但間接作用于產品上，對產品的質量有重大影響的物資，如輔料、設備備件、潤滑油等；C類物資指非生產物資。另外，如果采購量和采購金額比較大，即使不直接用于產品上，也應歸為A類物資。二是按供應量及其占比分類。很多組織認為每一類采購物資都應確定其主力供應商和備選供應商，比如采用“7：2：1”或“8：2”的采購量分配模式，既保障了供應的穩定性，又通過備選供應商及時了解市場行情，保證供貨安全。

（2）供應商溯源。目前，行業競爭已逐步由產品競爭轉向了供應鏈的競爭，堅實穩固的供應鏈是產品質量的保障。供應鏈管理中可能會包括選擇供應商的過程，目的在于減少供應商的數量，篩選優質供應商和伙伴。

國內多數企業在采購問題上陷入誤區，采購部門把大部分精力放在了招標和詢價上，整天忙于日常的供應商信息查詢、采購物品的退貨和索賠，沒有時間關注供應商質量的改善和提升。

招標只是手段而不是目的，特別是在大型采購中，對供應商的選擇存在很大的不確定性，采購結果不易在短期內直接評估，采購人員一般不愿承擔未知的采購風險，因此，價格和選拔程序的公正性成了主要的選擇標準。串標、陪標成了招標工作的潛規則。國家也意識到了招標中存在問題，最近發布的招標投標法修訂草案公開征求意見稿中不再強調低價中標，意在鼓勵企業選擇最合適的供應商。

組織可以按采購物資的價值和采購風險兩個維度進行分類，把工作重點放在核心產品和瓶頸產品的管理上。對于價值大且采購風險大的核心產品，組織應通過建立戰略聯盟、建立長期合作模式的方式建立穩定的供應關系；對于價值不大但采購風險比較大的獨家供貨產品，重點是尋找和開發有潛力的供應商，并通過供應商質量工程師（SQE）不斷提高供應商能力，降低采購風險；對于價值大但采購風險小的標桿產品，可以通過集中招標、功能性承包等方式，以量換價，致力于采購成本的優化；對其他采購產品可以實施標準采購，通過電商平臺、供應商庫存（VMI）等形式簡化采購流程，提升采購效率。

（3）供應商評價。選出好的供應商只是一個良好的開端，企業需要建立供應商動態評價機制，對供應商進行分級管理。

組織可以組成供應商評審委員會，制定供應商評價標準，定期對供應商的供貨進行評價。參加供應商評價的人員除了供應部門人員外，還應包括使用單位、質量部門、生產部門、技術研發部門、財務部門的人員，分別對采購物資的使用效果、進貨質量、供貨能力、產品品質等進行評價，并按照“優、良、中、差”進行分級管理。

組織可以根據動態評價結果制定相關采購政策，對表現優秀的供應商可以在采購量、付款條件、合作開發等方面給予政策扶持，鼓勵供應商不斷提高供應質量。目前很多企業特別是國有企業普遍存在的問題是：上級要求達到一定金額的采購必須招標，因此，供應商評價分級缺乏相應的激勵政策，這使得供應商評價成了走形式。

（4）供應商改善。組織的成功越來越依賴高水平的供應商，強大的供應鏈是企業保持競爭優勢的基礎。除了供應商溯源外，采購部門的另一個主要工作就是供應商質量改善。企業的很多潛在和新開發的中小型供應商雖然產品質量很好，但是管理水平一般都不高。因此，企業可以派遣供應商質量工程師到供應商現場，幫助他們完善體系、提升管理，通過流程改善、工藝優化，提高供應商的生產效率和產品質量，逐步把他們發展成可以長期合作的優秀供應商，不斷強化公司的供應鏈水平。

（5）外包管理。隨著社會分工越來越細，社會協作日益重要，組織的經營重心也聚焦在核心競爭力的鞏固和培育方面。“核心競爭力”指組織最擅長的領域，即那些對組織實現使命至關重要的或是使組織在所處的市場或服務環境中保持優勢的具有戰略重要性的能力。通常，這是競爭者或供應商和合作伙伴不易模仿、能給組織提供可持續競爭優勢的能力。組織的資源有限，通過外包管理，組織可以把人、財、物等資源集中在組織的優勢領域。因此，外包管理和供應鏈管理也上升到公司戰略管理層面。外包管理應注意以下幾個方面：

• 確定外包原則。明確組織必須把控的領域，即對公司戰略至關重要的業務，即使現有能力不足，也不能輕易外包，要不惜代價集中力量發展壯大；在不影響主要產品和服務質量的前提下，盡可能將核心業務之外的業務外包。比如，萬科把日常財務核算、費用報銷等傳統會計業務外包給有資質的會計代理機構，公司的財務人員把精力全部投入財務分析、管理會計、投融資管理等業務方面，全力服務公司項目拓展，為經營管理和戰略決策提供數據支撐。
• 選擇優質供應商。外包的目的是讓專業人員做專業的事，把工作做得更好，是強強聯合，而不是簡單地降低成本。因此，外包合作伙伴一定要選擇領域內最優秀的供應商，否則，企業寧可自己做，也不能因為外包而降低品質。
• 加強過程管控和評估。外包不等于不管，通過業務外包，公司的主管部門可以投入更多精力用于過程監控和評估，以確保過程更高效。

4. 關注點

（1）從“供應鏈”到“供應網”。基于生態系統的理念，組織產品和服務的生產與交付不再是簡單的“供應商A——供應商B——組織”的供應鏈模式。復雜組織可能整合了很多供應商的行動，其中一些組織是復雜組織網絡中的一部分，各自在生產或交付環節扮演重要角色。這些實體越來越緊密交織、相互依賴，不再是線性關系，轉而呈現出交叉關系。在這種情況下，組織的成功依賴于識別和管理這些交叉關系，以實現整合。

新版的波多里奇國家質量獎評價準則在相關條款中以“供應網”替代原先的“供應鏈”，并更加關注供應網的聯合、協作和敏捷。組織的供應網由參與到組織產品生產、服務供應和顧客交付中的實體組成，波多里奇國家質量獎評價準則使用“供應網”而不是“供應鏈”，以此突出組織及其供應商間的緊密關系與相互信賴。

（2）與供應商長期合作共贏。許多組織在設計階段就需要考慮供應商、合作伙伴和合作者的要求?？傮w來說，有效的設計必須考慮到價值鏈中所有的利益相關者。若有設計項目平行展開，或者假如組織的某些產品在生產過程中使用與其他產品相同的零部件、設備和設施，則資源的協調可能就是一個重要的問題，但也可能成為大大減少單位成本和上市時間的契機。例如，奔馳公司對關鍵零部件供應商采用單一供貨模式。一般一個新車型的研發周期是3～5年，在新車型立項之初，公司就確定了零部件的供應商，他們與公司一起進行新車研發，在整個車型的全生命周期中，供應商原則上不變，以保證零件的質量和穩定性。在特殊情況下，如果必須更換供應商，也要在嚴格按照研發流程和供應商篩選流程完成全部的驗證后，才能進入試用期，因此，奔馳公司的關鍵供應商基本上都是長期合作的供應商。

（3）采購追求的不應是最低價?！把蛎鲈谘蛏砩稀保晃蹲非蟮蛢r中標只能導致劣幣驅逐良幣，最終吃虧的還是企業。企業不應單純追求采購價格最低，而應從整個產品的生命周期和產品整體成本最優化的角度來確定采購策略。例如，鋼廠的鐵礦石成本占到制造總成本的一半以上，不同品位的礦石在價格上有明顯差距。如果一味追求低價選擇低品位礦石，雖然采購成本低了，但是由于礦石品位低會增加高爐中燃料的使用量，同時，低品位礦石影響了鐵水質量，特別是生產高端鋼材時，還增加了在煉鋼和軋鋼工序的加工難度，總成本反而升高了。因此，一些鋼廠對礦石進行分類管理，高端產品用高品位礦石，低端產品用低品位礦石，追求產品整體成本最小化。合作雙贏才能持久，很多企業采用了“功能性承包”方式，比如，一些在生產中使用耐火材料的企業根據往年的數據，測算出單位產量的耐火材料使用量，確定了單位產量采購金額，根據產量與供應商結算采購金額，促使供應商集中精力進行產品的升級改造，雙方共享成果。

4.3.8　競爭環境

1. 為什么

管理模式是對以往成功經驗的總結和提煉，這些經驗和做法往往是通過發揮戰略優勢，成功應對問題和挑戰取得的。

競爭格局變化帶來管理模式的變革。行業技術的突破往往會引起行業競爭格局的變化，特別是互聯和通信技術的發展應用改變了很多領域的競爭格局。比如，手機支付的廣泛應用催生了共享單車行業，并導致我國自行車制造和自行車維修行業受到沖擊。

行業痛點往往是突破競爭格局的最大變數，例如電商的興起解決了商品流通環節過多的弊端，快遞業的發展解決了長期困擾企業和顧客的“最后一公里”的問題。目前，國內市場上最大的痛點是電池和芯片等，石墨烯、量子芯片的技術突破將會引起汽車、家電、IT等領域競爭格局的顛覆。

了解組織在改進及成長方面的優勢、劣勢和機會，對企業經營的成功和可持續性有著極為重要的意義。一旦組織遇到特別重大的挑戰，往往會帶來毫無準備的技術破裂，并威脅到組織的競爭地位。組織需要時刻巡視所處行業的內外部環境，盡可能在最早的、最恰當的時點發現這些潛在威脅和挑戰。

2. 是什么

（1）競爭地位。競爭地位說明了組織所處行業的競爭背景。對于不同的競爭者，企業選擇的競爭策略也是不一樣的。明確競爭者的特點、數量和關鍵特征，對于確定組織在行業和市場中的競爭優勢是非常重要的。行業領先的組織對于自身當前所處的競爭環境、影響日?？冃У囊蛩?、影響未來績效的因素往往有深刻的理解。例如，如果市場中競爭者數量巨大，則說明行業處于自由競爭階段，同質化競爭嚴重；如果行業集中度比較高，說明行業已形成壟斷競爭，行業競爭格局比較穩定。

（2）戰略機遇。戰略機遇是指新的或不同的產品、服務、流程、商業模式（包括戰略聯盟）或市場前景，產生于創造性思維、頭腦風暴、新發現、研究和創新過程、對當前情況的非線性推斷以及對未來的其他方法的前景的不同設想。產生戰略機遇的想法得益于鼓勵發散思維和自由思考的環境。為做出明智的戰略機遇選擇，需要考慮到風險、資金及其他方面。機會總是留給有準備的人，隨著社會的進步，行業競爭的加劇，比較大的、明顯的市場機遇越來越少，因此，戰略分析更多著眼于尋找和創造市場機遇。只有洞悉行業變化，才能未雨綢繆，提前做好準備迎接新機遇的到來。公司戰略的重點就是如何消除戰略盲點，發現和捕捉稍縱即逝的市場機遇，發揮組織優勢，實現跨越式發展。

（3）戰略優勢。戰略優勢指對組織未來可能達到的成就起決定性影響的市場利益。這些優勢通常是組織優勝于當前和未來的同類組織的源泉。戰略優勢是組織核心能力的基礎，組織應抓住戰略機遇，充分發揮戰略優勢，把優勢轉化為勝勢，并形成組織的核心競爭力，從而使組織能持續保持競爭優勢。

（4）核心能力。核心能力指組織最擅長的方面，是那些使組織在市場或服務環境中具備戰略優勢的重要能力。對競爭對手或供應商和合作伙伴而言，核心能力是難以模仿的。核心能力為組織提供了可持續的競爭優勢。核心能力包含技術專長、獨特的服務、恰當的市場定位和特別的經營才干（如業務獲?。?/p>

（5）戰略挑戰。在當今這種高度競爭的市場上從事經營活動，意味著組織要面對諸多的戰略挑戰，這些挑戰影響著組織保持績效水平和競爭優勢的能力。戰略挑戰是施加在對組織未來可能達到的成就上的起決定性影響的壓力。這些挑戰通常由組織預期的相對于其他類似產品的供應商的競爭地位驅動。外部戰略挑戰往往是行業和客戶關注的焦點，內部戰略挑戰構成了組織發展的瓶頸因素，而組織的管理模式常常是在有效地解決內外部戰略挑戰后，經過梳理和提煉形成的，因此，全面收集和分析公司的戰略挑戰因素，有助于更好地總結和提煉組織的管理模式。

3. 如何做

（1）同行業企業分析。首先，將同行業所有競爭對手按其各自的規模和影響力的大小列出名單。這個名單可以使咨詢者對這些廠家能夠向社會提供的產品量有一個初步的認識。

其次，了解同行業中主要企業的情況，內容可包括企業名稱、企業所屬工廠及有關機構的地理位置和具體地址、企業年營業額以及大致的市場占有率、企業的產品產量及產品種類、企業的職工人數、企業利潤等。

再次，進行企業分類。企業分類標準可以考慮產品性質、工藝性質、經營成果、市場范圍、市場占有率等因素。

最后，再次細分。有時按大類進行細分時發現很多企業之間不存在明顯差別，這就需要進行再次細分，比如可以按產品性質、市場范圍（國內或國際、城市或鄉村）、地理位置、增長速度、技術工藝、利潤、專業化程度等進行多次細分，從而確定有哪些公司是與組織相近的同類企業。細分是為了尋找新商機，或是開發新產品滿足目標市場要求，或是制定新的營銷策略滿足目標客戶需求。細分需要成本，如果市場和客戶的需求沒有差異，就不需要細分，同時也說明了這個市場處于同質化競爭階段，不是一個成熟的市場，未來必然要經過慘烈的低價競爭，淘汰大多數競爭對手后，才能形成穩定的競爭格局，例如我國的家電行業。

（2）正確選擇對手。行業內同類企業很多，不是所有的同行都是競爭對手，例如，同為汽車制造商，奔馳不會把夏利當作對手。只有那些與組織規模相當、業務相似、戰略定位相近的公司才會被當作對手。戰略集團分析是選擇競爭對手常用的方法。戰略集團是指在市場上的競爭策略和地位相似的一群廠商，同一戰略集團內的廠商具有產品線相似、價格質量相近、分銷渠道相同、吸引購買者的產品屬性相似、為購買者提供的服務和技術支持相似等特點，因此同一戰略集團內部企業競爭相對比較激烈，是企業的主要競爭對手。戰略集團分析一般包括以下五個步驟：

• 識別行業中各廠商的競爭特點。通?？梢钥紤]以下因素：價格與質量區間（高、中、低）、地理區域范圍（當地、區域、全國、全球）、垂直一體化（無、部分、全線）、產品線寬度（寬、窄）、分銷渠道（一個、一些、全部）、提供的服務程度（無附加、有限服務、全方位服務）。
• 競爭因素對比分析。用上述那些成對的差別化特征將各企業列于一張雙變量圖上。注意兩個變量不應有強相關性，如規模和分銷渠道；競爭因素變量應能體現不同競爭廠商競爭目的之間較大的差異；列示各個企業的規模。
• 戰略集團劃分。把大致位于相同戰略空間內的廠商歸為同一個戰略集團。為了更準確地進行戰略集團分析，對于兩個以上的變量，分別成對進行列示，從而找出不同維度差異化比較大的戰略集團。
• 競爭對手確定。同一戰略集團內的廠商就是企業的直接競爭對手，而且，戰略群體間距離越近，企業之間的競爭越激烈。
• 同類企業分析。分析者應該盡量詳細地說明這些主要企業在行業中的作用和它們的戰略。通常情況下企業盈利必然是出于某些特殊的原因使其能夠與環境相適應。有時，一個主要企業的產品質量并非上乘，價格也高于一般企業，但是卻能獲得較多的利潤，實現企業的不斷增長。在此情況下，應該找出是哪些因素促成了這種反常的成功，才能更好地制定差異化競爭策略。

（3）行業關鍵成功因素。關鍵成功因素分析法可作為確定決策者信息需求的方法。任何組織都有一些對其獲得成功非常重要的特定的因素，如果同這些因素相關的目標沒有實現的話，組織將很難獲得成功。

關鍵成功因素是指那些在行業中占重要地位，對企業競爭力有重大影響的條件、變量或能力等特定因素。例如，房地產行業的融資能力、政府關系管理等就是其主要的關鍵成功因素；而對服裝行業來說，營銷渠道和庫存管理是兩個比較重要的關鍵成功因素。每個企業的資源都是有限的，那些在市場上獲得成功的公司并不是在所有方面都比競爭對手好，而是在對行業競爭有重要影響的一個或幾個方面做得比對手出色，因此，確定行業的關鍵成功因素有重要的戰略意義。

（4）確定戰略優勢和戰略挑戰。關鍵成功因素是企業內部優劣勢分析的基礎。戰略優劣勢是相對的，是基于關鍵成功因素，與主要對手和標桿進行對比分析而得出的。如果企業想要持續成長，就必須對這些少數的關鍵領域加以管理，否則將無法達到預期的目標。關鍵成功因素一般有5～8個，企業如果僅僅在1～2個因素上領先，那么只能是特色企業，即我們常說的一招鮮吃遍天。如果在2～3個因素上具有領先優勢，就可稱為良好企業，在行業內就具有了一定的競爭地位。如果在3～5個因素上具有絕對優勢，就可稱為優秀企業，在行業內具有較強的競爭地位。如果在絕大多數的因素上具有領先優勢，就可以稱為領軍企業，在行業內具有很強的話語權，往往會引領行業的發展方向。

4. 關注點

（1）壟斷和非營利組織競爭對手和標桿的選擇。競爭者的數量通常指現有競爭者的數量。處于壟斷行業的質量獎申報單位常常會疑惑，競爭者該如何選取呢？實際上，競爭者不一定是同行業的，只要目標顧客一致，其產品很可能替代組織的產品，就可以作為競爭者，即競爭者需要從顧客需求來判斷。非營利組織通常處在一個激烈競爭的環境中，他們必須經常與其他組織或能提供類似服務的機構進行競爭，以爭奪財政資源、志愿者資源、會員資格、社區知名度以及媒體關注等。

（2）如何確定競爭地位。市場地位一般可以通過市場占有率和競爭力排名兩個方面來確定。很多時候，總體市場占有率并不能說明問題，例如，我國鋼鐵行業企業眾多，即使行業龍頭寶鋼的市場占有率也只有個位數，但是寶鋼在汽車板領域，特別是中高檔汽車板領域位列行業第一，并且占有很大的市場份額。因此，對于很多大眾市場領域，我們所談的競爭地位，更多的是細分市場、目標市場的占有率。

競爭力排名不僅僅以市場份額為依據，還可以包括技術、產品質量、盈利、綜合能力等因素。正如我們經常看到的，北京市各大醫院?？婆判邪窀嚓P注的是專業科室的綜合能力排名，積水潭醫院的骨科、朝陽醫院的呼吸內科、宣武醫院的神經內科均為各自細分領域內的知名科室，而綜合實力上協和醫院全國第一。又如國內大學排名，除了綜合實力排名，還有不同專業的排名，如“兩電一郵”的信息技術類專業、“兩財一貿”的金融專業均在各自學科領域內聲名顯赫。

規模不能代表一切，國內很多“百強”評比變成了“百大”評比，入圍組織很多是“虛胖”的。我們希望看到更多的“單項冠軍”和“隱形冠軍”，這些組織才是行業的中堅力量。

（3）從“競爭”到“競合”。競爭促進資源的合理配置，促使企業能力不斷提升。良性的競爭是市場發展的基礎，無序的競爭是對行業的損害。一個行業不可能沒有競爭，壟斷阻礙行業的健康發展，損害社會福利的最大化。企業競爭的目的是找到自身定位，在行業內尋求一個動態的平衡，并不斷鞏固自身的地位。企業最擔心的不是已知對手變強，而是未知的新入局者對競爭規則的改變。360免費殺毒軟件的推出使得業內原有的行業龍頭瑞星和卡巴斯基被迫出局；共享單車的推出使得原來的自行車生產和自行車修理行業面臨淘汰。

在新的形勢下，企業競爭不是為了擠垮對手，而是為了明確各自的定位，穩定市場格局，共同抵制新進入的攪局者和跨行打劫者?！坝兴鶠?，有所不為”，企業應明確發揮自身優勢，形成差異化競爭優勢，與競爭對手在競爭中合作，促進行業健康發展。