二、What型和Why型原因

《如何用數據解決實際問題》提到了What型和Why型根因分析過程。作者是日本人柏木吉基，曾經是日本日產汽車公司的內部咨詢師，并在專門為日產前CEO戈恩及高層管理者解決問題的團隊里度過了4年時光。

柏木吉基關于What型和Why型原因的觀點是下面介紹的重點。為了避免數據分析原地打轉，他建議數據分析需要“流程”。從歷史信息和數據中提煉出總結性的管理報告，這是月度報告、年度報告或某個專題報告所需要的，柏木吉基的方法具有參考和借鑒意義。柏木吉基是做銷售出身的。銷售部門與生產、物流和質量部門等都有很多數據，可以做出精彩的分析，但做不好的話，總結報告會讓人打瞌睡。

首先要了解在實際工作中解決業務問題的整體流程，以及該流程涉及的“數據分析”的范圍。解決問題的流程從明確目的或問題開始，然后再逐步運用數據來把握現狀，或者從所有數據中找到問題的關鍵。

從開始運用數據把握現狀，到找到問題關鍵為止的過程，叫作“數據整理”。這一階段僅限于整理數據，還沒到挖掘數據進行分析的階段。這一階段的特點是，直接運用“總銷售額”等表示整體情況的數據。

所有業務都出現同樣問題的情況比較少見，大多數情況是只有其中的某些關鍵部分才是主要問題。為此，需要逐漸劃定數據的范圍。如果不劃定對象，而在所有數據上做文章的話，由于多個要素摻雜在一起，會很難找到問題的關鍵。只有確定了分解數據的角度，對分解之后的要素進行比較，才能發現問題的關鍵。例如，“問題是分店A的銷售”或“問題是服務B的集客效果”等，或者上述質量報告中總結出的某個產品質量問題最多，或者是研發設計問題占比最高等，這些都是What型根因分析過程。

當鎖定問題關鍵后，接下來就應該考慮“什么原因導致了這些問題”，這就是Why型根因分析。Why型根因分析才是數據分析的精髓和難點。

從“找到問題的關鍵”開始，“數據整理”的工作逐漸變為“數據分析”。當然，根因分析是一個復雜的過程，不管是技術性根因分析，還是管理性根因分析，都會有各自的特點和難點。分析的具體過程和方法是后續幾章的重點內容。

找到原因后還要提出解決方案，不能只是停留在口頭層面。設定什么樣的目標？數值是多少？實施對策需要哪些資源？只有將這些內容落實為清晰具體的數值描述，決策者才會批準解決方案，給予相應支持。

如果各個分析過程的內容及結果互不相干，無法形成一個連貫的故事，就沒有說服力，因此，分析報告要形成一個連貫的故事。為此，首先要明確最重要的目的或問題，確保分析過程與這一目的或問題相關。下圖是關于定期報告的根因分析流程示意圖。

在明確目的或問題的時候，盡可能考慮全面，視角要廣。隨著數據的收集整理，問題逐步得到澄清，最后鎖定符合20/80定律的關鍵少數問題。這個過程就是What型根因分析過程。

再對問題關鍵做根因分析，因為是管理總結報告，通常在管理體系上的根因分析往往是發散的。對策可以有優先級，先針對關鍵原因和易于實施的措施制訂對策。