1.4.2 一小兩慢

盡管中國一重承擔著一系列國家重大裝備的制造任務，戰略價值十分重要，但與國際同行、其他中央企業相比，“一小兩慢”（企業規模小、發展速度慢、高質量發展慢）的頑疾始終制約著它的發展。

1.企業規模小

企業規模小是中國一重多年的發展頑疾。財務指標小、單件小批量共同構成了中國一重企業規模小的雙重特點。中國一重的經營特點是多品種、小批量。這個特點導致中國一重的需求訂單隨機性高、不確定性高、先期研發投入高、生產過程組織難和規模效應差等經營劣勢。按2016年的營業收入排名，中國一重在國資委管理的中央企業中排名相對靠后（排名靠后的多為體量較小的科研院所）。

2.發展速度慢

發展速度慢是中國一重多年的發展痛點，企業收入規模不增反降、新產品推出速度慢等問題制約著這一時期的中國一重。一方面，2009年以后的中國一重營業收入不增反降。受外部工業化和城市化進程放緩、內部商業模式創新乏力等諸多因素的影響，中國一重最核心的裝備制造業務在規模上始終沒有獲得較大的突破，甚至呈現逐年萎縮的態勢，營業收入下降到百億元以下。另一方面，中國一重在裝備制造業的主營業務上，在2008年以后的近十年間，新產品研發進展緩慢，缺少重大技術突破，幾乎沒能形成規模化的支柱產品。此外，由于產品質量問題頻發，產品交貨屢屢延遲，合同訂單持續萎縮，企業面臨著嚴重的營銷難題。

3.高質量發展慢

除了企業規模小、發展速度慢以外，更嚴重的發展質量問題制約著中國一重的生存。“兩金”占用大、價值鏈條短、業務結構單一等問題影響著中國一重的高質量發展。一是“兩金”占用問題突出。步入2008年以后，中國一重的“兩金（應收賬款和存貨）”占用大，由于歷史等多種原因形成了高額不良資產。企業的帶息負債總額高，現金流面臨著斷裂的巨大壓力。裝備制造與服務業務處于微利狀態，經營性利潤較少，成本費用占收入比重過大，在產業鏈、價值鏈中高附加值產品少。2019年，公司總資產報酬率僅為3.03%，凈資產收益率僅為1.92%，全員勞動生產率僅為21.96萬元/人。二是價值鏈條短。這一時期的中國一重價值鏈節點布局較為單一，價值鏈條短，工程總承包能力、售后服務能力較弱，無法擴大產品的收入規模。三是業務結構單一。這一時期的中國一重主要布局在重型機械裝備制造領域，而重型機械裝備制造行業受宏觀經濟波動影響極大，因此很難避免主營業務與宏觀經濟周期的同頻共振，因此存在著產業結構不合理的突出問題，還沒有完全形成多點支撐、相對多元的產業發展格局，企業規模小，抗風險能力弱，沒有形成有效的“養廠產品”。

總之，盡管中國一重在這一時期布局了一些裝備制造業之外的新興種子業務，但新興業務尚處于艱難起步階段，部分新興業務的拓展未能達到預期。傳統核心業務不振、新興業務未能接續增長，整個中國一重進入了又一輪業務萎縮的怪圈。總體上看，在改革開放后的相當長一段時期內，中國一重盡管作為共和國工業長子承擔了一系列關系國計民生的重大項目和重點工程，但與國內外同類企業對標相比，企業規模小、人均勞動生產率低、經濟運行質量不高、處于產業鏈和價值鏈中低端、國際化程度低、創新能力不夠等劣勢十分突出，行業惡性競爭更是雪上加霜。

在從計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制轉型的過程中，中國一重也進行了艱難的改革探索，積極從計劃經濟時期的“工廠制”向社會主義市場經濟體制下的“公司制”轉型。在1993-2016年期間，中國一重雖然稱為“公司”，但一直是根據《中華人民共和國全民所有制工業法》設立的全民所有制企業，不存在股東，只有主管機構。2003年，國資委成立后，中國第一重型機械集團公司劃歸國資委管理，由國資委代表出資人履行職責，對中國一重進行管理。在此期間，2008年12月中國一重發起設立中國第一重型機械股份公司，于2010年2月成功實現了整體上市。2010年7月23日，國資委公布了中國一重榮獲“科技創新特別獎”和“管理進步特別獎”兩個獎項，中國一重成為重型裝備制造行業唯一獲得這兩項殊榮的企業。