跨界創新，生態化反

賈躍亭在描繪樂視的商業模式時，經常用的一組詞是“跨界創新，生態化反”。要了解樂視，首先要理解這幾個詞背后的含義。

跨界

相比專注于單一領域的企業而言，樂視一直堅持“跨界”。自2012年起，樂視在原有網絡視頻業務的基礎上，在電視、手機、汽車以及電子商城等多領域、多維度進行產業布局，被評為“最跨界互聯網公司”[18]。

在過去工業時代下的專業化分工，和第一代PC互聯網、移動互聯網下的專業化分工產生了非常大的創新瓶頸，未來到底如何才能真正讓創新再次爆發呢？我們認為，只有真正的跨界創新，才能源源不斷地產生新元素、新物種和新價值。所以，我們對互聯網生態的模式有一些自己的理解。接下來就會看到，我們認為的生態的核心理念就是跨界創新。

賈躍亭認為，傳統工業時代下的專業化分工導致產業間形成壁壘，讓創新更多地停留在“改良”階段。“跨界”是未來創新的關鍵。

樂視的每一次大跨越都來自跨界。在視頻上，樂視率先于競爭對手愛奇藝、優酷土豆等，跨入內容制作領域，代表作《羋月傳》《太子妃升職記》等都取得了成功；之后進入硬件制造，樂視超級電視到2016年達到500萬臺的規模，超過了大多數的傳統電視廠商銷售規模，而且抓住了高端用戶。

生態

目前樂視的主要業務和品牌有8個，包括樂視網、樂視體育、樂視汽車、樂視手機、樂視云、樂視金融、樂視電商和樂視影業。有人笑稱樂視為“蘋果+特斯拉+亞馬遜+Netflix+迪斯尼等”。樂視之所以業務分布如此廣泛，不是為了跨界而跨界，而是要通過跨界構建起龐大的生態系統。

樂視認為，樂視區別于其他公司的最大的不同就是其打造的生態體系，并指出“用傳統經濟理論的眼光來看，樂視發布了很多看似毫不相關的產品，但恰恰相反的是，它們都被樂視賦予同一大腦、同一神經中樞、同一血脈，共享同一生態”。

與客戶直接接觸的層面，主要表現在圍繞人的不同場景的入口展開爭奪，包括最開始客廳場景的電視、實時移動場景的手機和當下出行場景的汽車等。但對樂視來說，硬件是生態延伸和覆蓋用戶的觸角，每賣出一臺手機、電視，占領的都是用戶高頻的生活場景，從娛樂內容切入客廳場景中的電視，再延伸出手機等移動智能設備和后來的更多場景。

而獲取這些場景和在這些場景中建立核心優勢的過程中，樂視都使用了內容這樣的一個重要武器，用樂視視頻的內容來連接用戶，通過會員服務的紐帶，形成運轉的生態系統。樂視的內容是樂視大生態體系中的基石子生態。樂視視頻扮演的角色異常關鍵，是串聯樂視各個子生態的核心主線。在較早一點的終端（超級電視）突破后，借助生態系統的網絡效應，終端銷量要帶動會員付費業務和廣告收入快速增長，進一步降低硬件價格，直至免費，實現生態系統的運作，增強了規模優勢和生態優勢。

在系統中，需要樂視金融、樂視電商等應用來支持和承載。樂視EUI系統扮演神經系統的角色，貫穿整個樂視生態。整個樂視生態實現了閉環的垂直整合。

另一方面，樂視并不封閉，樂視視頻希望成為全球內容開放平臺。例如，樂視與AT&T公司結成內容合作伙伴，對方為樂視用戶提供超過100個頻道的視頻內容。

樂視垂直整合的跨界生態鏈

由此，通過平臺、內容、硬件、軟件、應用的垂直整合，樂視希望打造全球首個開放閉環的完整生態系統。目前，樂視已形成互聯網和云生態、內容生態、體育生態、大屏生態、手機生態、汽車生態、互聯網金融生態七個子生態，各子生態均進行了產業鏈垂直整合。

樂視的七大子生態

化反

“化反”是賈躍亭提出的一個新詞，實際是指樂視將不同領域、不同行業、不同產業的業態、資源、技術、人才等要素組合在一起，各要素之間相互碰撞，將產生“1+1>2”的效果。當樂視的產業涉及幾個完全不相關、彼此交叉的領域時，可以互相借用彼此的資源。這樣，當某些公司空有雄心壯志，卻因為得不到足夠的上下游資源支持而無法施展時，樂視就不存在這個煩惱。

賈躍亭認為，化反才能產生新物種、誕生新事物。以樂視車聯網項目為例，團隊成員主要來自互聯網、汽車電子和IT通信三個行業。一些不同領域、行業的人才聚在一起，容易做一些有顛覆性、創造性的事情。以樂視渠道為例，傳統電視廠家會在3～6線城市建立層層渠道，成本較高。而樂視在超級電視上建立體驗廳，進行O2O服務，避免出現壓庫存現象。通過跨界、化反，樂視能夠吸收各行各業的優秀人才，融合各行各業的優秀做法。

創新

樂視所倡導的跨界和生態理念，總結看，除了推出具有差別性的產品和服務外，在商業模式和組織結構等方面都有較強的創新性。

首先，樂視較為重視產品和服務的創新。樂視成立不久，樂視網就堅持“內容為王”的發展思路，通過購買和制作豐富新穎的視頻實現內容創新。在產品上，雖然樂視被認為是“PPT之王”，但無論是樂視的超級電視、超級手機，還是正在開發的超級汽車，都不乏創新亮點。到2016年上半年，樂視專利總量突破兩萬個，顯示了樂視具有較強的技術創新能力，是一家致力于技術創新和產品創新的企業。

其次，商業模式創新。樂視網在商業模式上有多方面的創新。除了前述的跨界進入、重構產業價值鏈、構建生態系統的大模式創新外，還有很多具體模式的創新，靈活地將“收費+免費”有機結合。

在盈利模式上，一方面，網站對購買了版權的內容進行互聯網上的收費發行；另一方面，也推出免費的客戶端，鼓勵用戶自由進行視頻分享。在生態模式下，改變傳統電視廠商主要依靠硬件銷售盈利的模式，在超級電視上采取“硬件收入+內容收入+應用分成+終端廣告”的四重收入模式。

在營銷上，國內首創全網貼片的廣告模式，將廣告內置在影視劇內容中，實現廣告客戶投放，達到投放國內主要視頻網站的全網貼片效果。樂視網的這種廣告模式創新具備價值增值功效，值得國內其他視頻網站學習借鑒。樂視的營銷模式主要采取社會化的營銷方式，相對傳統營銷模式針對性更強、擴散更高效。

再次，組織模式的創新。樂視認為，傳統企業在工業化初期所形成的組織模式發揮了重要作用，但目前已經無法適應互聯網時代的要求。在傳統組織模式下，大家各自為戰，資源被分散。樂視希望構建生態型的組織結構，使得資源能夠統一到一起，部門間有共同目標，實現利益高度一致。

為此，樂視建立了兩套并行的組織架構。

（1）以扁平化和交叉管理為特征的管理型組織結構。扁平化是指減少組織層級，提高內部溝通和決策效率，使組織保持敏銳的嗅覺和整合的眼光。交叉管理是指每個人不止一個領導，也不會只負責一個業務線。例如，樂視生態中有很多公共業務和公共職能，如EUI、產研供、大數據等。這些公共業務和公共職能派駐到七大子生態的人員將會雙向匯報，任何子生態的決策都有可能對生態整體產生影響。

（2）項目型的組織架構。由項目牽引著所有和這個項目相關的人員進入同一個組織當中。一些看似不同產業、不同能力的人在一起密切配合，打破了部門墻，實現了讓樂視生態全局下的各個業務線和職能部門成為一個真正有機的整體。而項目組織負責人也讓樂視的眾多人才也有了合適的發力點，解決了很多對立的問題。

最后，樂視提倡共享的激勵機制，實施生態內部收益共享和風險分擔機制。樂視在2015年11月18日公布了全員持股及全球合伙人計劃。樂視公司拿出非上市公司50%的股權分配給全體樂視人。樂視員工不僅全員持股，而且可以分享整體生態成長的價值。例如，樂視體育、樂視移動智能、樂視云的員工除擁有所屬子公司的股權外，還擁有樂視上市公司股份，同時擁有整個樂視非上市公司的控股股權。樂視成員在樂視生態所獲得的收益，很可能會大于在子生態所獲得股權收益。樂視希望通過這種股權激勵設置，來促進子生態間彼此協同和化反。