我們在亞馬孫地區發現了一種“神奇”的植物，我們后來用它制造了安利清潔用品。這段經歷挺有趣的。那種被我們當成“大發現”的植物，其實在加勒比海地區隨處可見。我們并不是一開始就想把它當成原料的，這個轉換過程，也拐了好幾道彎呢。
雖然跟賺錢討生活比起來，旅行實在是一件很舒服的事情，但南美洲的冒險一結束，理查和我就立刻回到美國合伙創辦了杰—理貿易公司，進口海地的桃花心木器。當時，禮品界競爭非常激烈，我們兩個在這方面又是“菜鳥”，一切都要從頭開始。我們到處奔走，對百貨公司采購部和禮品店用盡了三寸不爛之舌。就這樣，我們的進口生意竟然做起來了，還幫杰—理貿易公司賺到了第一桶金。
我一直深信，想要創業的人，內心深處一定有一種力量，讓他只想當老板，不愿意永遠都當“打工仔”。我媽媽常提起，我小時候就把“我自己來！”當成口頭禪，堅持獨立完成自己的事情，不愿意讓她幫忙。
進口生意成功之后，我們的膽子也變大了，自認為只要是有利可圖的事情，就可以毫不猶豫地去干。有段時間，我們在大急流城附近從事冰激凌推車的生意，還和另一位朋友彼得·普賴斯合開了大急流玩具公司，自產自銷有專利權的搖動木馬。理查是公司總裁，彼得是副總裁，我是財務主管兼秘書。不過這家公司的經營狀況只能用“慘”來形容。我們生產的木馬品質沒得挑剔，不過售價高，上市的時機也不好，根本沒人買。這是我們創業生涯早期的一次挫敗，摔得大伙鼻青臉腫。后來結束公司的時候，為了讓股東們的損失降到最低，我們用原價購回了所有股權，著實虧了一筆錢。
我們還開過一家專營烘焙糕點批發和零售的公司，叫史東面粉制品公司。雖然“有機食品”概念近年來才開始受到追捧，但其實在很早以前，我們就挨家挨戶地推銷用有機面粉制作的東西了。我們甚至還針對某些產品開發了郵售市場。經營這家公司讓我們知道，當市場過于分散時，為了保證產品品質，可以利用一個中央制造部門來統一供貨。直到1955年我們賣掉史東面粉制品公司前，它的業績還一直相當穩健。
回想起來，早期的飛行訓練班，杰—理貿易公司早期經營的各類生意，都讓我們學到很多做生意的竅門，對日后創立安利公司有非常深遠的影響。這些經歷還讓我們磨煉出了“好身手”，去迎接一生中最大的機會。
我們在南美洲冒險的時候，表哥尼爾·瑪斯坎特就向父親推銷了一種叫紐崔萊的營養食品。父親服用過一段時間之后，就向我力薦它好處多多。雖然我們并不覺得這東西能賺大錢，但想著反正公司要找門路，就在父親的催促下，和尼爾約好了見面談一談。
1949年8月，我獨自去赴了這場約會，尼爾跟一位芝加哥來的合伙人給我全面地介紹了紐崔萊。深談之下我了解到，表哥就靠這小小的錠片，每個月收入1000美元，在那個時代，這可不是小數目。收入高，投資低，風險小，這不就是我和理查要找的生意嗎？當時我立刻買了兩盒紐崔萊和一套銷售人員用的企業資料。不過我也和尼爾事先說明，理查要是不同意，這生意就得作廢。等理查回來，我給他介紹了紐崔萊。開始他也半信半疑的，但等我轉述了尼爾的話之后，他也同意了。不過，這個小小的維生素，有什么搞頭呢？在不了解它之前，很多人可能都會這么想。但知道它能賺錢，態度可就不一樣了。于是，我們公司又多了一項生意，成為紐崔萊的直銷商。當時看起來無足輕重的一個決定，卻給我們的事業和生活帶來了翻天覆地的變化。
拿到貨的隔天，一位喜歡我們的雜貨店的老先生，因為想給我們的生意討一個好彩頭，就買走了我們的第一盒紐崔萊。但我們很快就發現，要賺這個錢并不容易。在那個大多數人都認為吃維生素就是浪費錢的年代，即使我們四處奔波，跟朋友推銷，但兩個禮拜過去了，我們也沒再開張。我們這家紐崔萊直銷商，空有其名。在初期失利之后，我們開始懷疑，月入1000美元根本就是開玩笑嘛！所以，我們就把精力轉到別的生意上了。
后來，尼爾邀請我們去芝加哥參加紐崔萊直銷商會議，雖然對這項事業已經不抱希望，但我跟理查還是開車去了。在那次有150人參加的大規模會議中，每個人看起來都相當體面，而且對銷售維生素都充滿熱情。其中更有不少人已經賣出心得，業績相當好。還有人竟然把原先還不錯的工作辭了，全職銷售紐崔萊，結果賺了更多。當然也有一些和我們一樣的“菜鳥”，不過他們眉飛色舞、充滿干勁和熱忱的狀態，讓我跟理查感到很慚愧。有些人還被請上臺分享他們銷售紐崔萊的成功經驗，希望可以借此提升整體的銷量。經過這次會議，紐崔萊對我們而言，好像又有希望了。
全力以赴
從芝加哥回家的路上，我們倆決定停掉其他生意，專心銷售紐崔萊。一回到大急流城，我們馬上跟霍爾街的加油站站長大力宣傳紐崔萊，成功說服他買了一盒。我們兩個太興奮了，都沒有來得及仔細分析一下，到底老板是真的想補充營養還是不好意思拒絕。
我們先以100個客戶為目標。如果以平均每盒單價20美元來算，一個月賣出100到120盒，我們分四到五成，那么就能達到月入1000美元了，而且我們還可以吸引更多志同道合的伙伴一起銷售。我們在附近地區的周刊上登廣告，只要有人回應，我們馬上去拜訪推銷。我們還想在大急流城機場餐廳的地下室召開創業說明會，邀請所有對直銷紐崔萊有興趣的民眾參加。我們堅信通過廣告宣傳，應該能吸引100多個人。結果，只來了8個看起來非常冷漠的人。戲還是得硬著頭皮唱下去，我先表示了歡迎，然后放了介紹紐崔萊的影片，不過他們個個看起來興趣索然。等我們全部介紹完，臺下靜悄悄的，誰也沒舉手發問。然后，他們沉默著從門口列隊而出，只留下目瞪口呆、不知所措的我和理查。經過那么久的努力思考和籌劃的創業說明會，卻失敗得如此徹底，這讓我們覺得很沮喪。我們兩個一邊收著東西，一邊想著到底是哪兒疏忽了。突然門開了，一位參會者走進來說：“也許該告訴你們，我們也是這個地區的紐崔萊直銷商。看到你們的廣告，想過來看一下你們干得怎么樣。”話一說完，他就轉身，跨步而出。
這真的是雪上加霜的打擊。我們不僅明白了先前的廣告沒效果，還知道了競爭對手早就存在了。不過我們還是不死心，繼續刊登廣告，在機場餐廳開說明會。我們沿用了之前的流程。介紹部分由理查挑大梁，我負責幫忙回答問題和放映影片。幸運的是，在第一次災難式的說明會之后，我們的生意漸漸有了起色。我們也有了一個小小的銷售組織，第一年總銷售額是85000美元。
這個成績真的來之不易！我們似乎“蒙對了”正確的銷售方法。去拜訪客戶的時候，借給他一份《如何更健康？》的冊子，里面是一些消費者的使用感受和產品證言。然后等我們去取回冊子時，再跟他詳細介紹下產品，敲敲邊鼓，生意就這么做成了。
銷售紐崔萊一年之后，我們和其他幾位直銷商突發奇想，開車去了紐崔萊加州的工廠參觀。我們最主要是想去開開眼界，看看我們到底加入了一個怎樣的公司。客觀來說，工廠是小了點，但是有模有樣，給人的印象很不錯。我們從這次參觀體會到，讓營銷人員參觀總部，對建立信心非常重要。
我們不斷地積累經驗，舉辦的說明會規模越來越大，效果也越來越好。不過還是有不如意的時候，有一次我們要在密歇根的蘭辛舉辦大型說明會，前期在電臺、報紙上大力宣傳，還在街上派發傳單。這么大的陣仗讓我們覺得會場一定會爆滿。
結果，那晚只有兩個人來。在能夠容納200個人的會場，對著兩個人說話，實在是尷尬得要命。回程路上我們都很沮喪，我對理查說：“宣傳做得那么大，還是沒有人來，是不是放棄會比較好？”理查聽了之后，一臉的不知所措。不過，沒過幾分鐘，他就抬起頭來，信心滿滿地對我說：“我們不能因為一次失敗就打退堂鼓！我們實驗過了，這絕對是個可行的方法。而且，有些直銷商的業績已經快超過我們了。”被他痛批一頓之后，我們馬上就開始思考怎么辦好下一次說明會。這就是我認識的理查，樂觀而固執。如果你認為我們的成功有秘訣的話，也許是“堅持和熱忱”給我們提供了源源不斷的動力。
雖然我們兩個曾經是直銷“菜鳥”，但是在我們不斷的嘗試和堅持中，我們發現了幾個簡單的成功原則。
第一個原則，要對自己的產品有信心。如果你自己都不相信你的產品，就絕不會有人相信你。我們對紐崔萊的功效一直深信不疑。直到現在，我還會定期服用紐崔萊。如果我們不是對它很有信心，我們就不會在1972年收購了紐崔萊公司。今天，我們還是會鼓勵安利的營銷人員多多使用自己公司的產品。只有營銷人員親自使用，相信公司產品，才能把它的優點更加清晰地告訴客戶。
第二個原則，是要有爭取成功的決心。不管什么事業，總會有沉浮起落。許多人在遭遇第一個困難時就繳械投降，最終創業失敗。用逃避來面對阻礙，并不能阻止失敗到來，反而是自取其辱。有耐心就會有回報，如果規劃合理、穩妥的話，大部分的倒退或者停滯，都會是暫時的，一時的損失之后，就會是長遠的利潤。
第三個原則，是個人的投入。以我們為例，我們必須了解整個銷售組織的情況，才能對產品和銷售策略做出最好的判斷和選擇。為了跟每個員工和營銷人員保持密切聯系，理查和我創設了安利公司“有話直說”的月會。我們鼓勵各地區的員工，如果想要親自向我們反映問題，就需要輪流來參加這個月會。這種面對面的溝通，不但讓我們了解到很多問題的癥結所在，還能起到集思廣益的作用。現在，我和理查的兒子分別接任安利的董事長和總裁，他們也延續了月會的傳統。過去幾十年，我們利用安利所有的“企業”號游艇，招待各地區的最佳營銷伙伴。一方面是對他們辛勤的工作表示感謝，另一方面也是想要了解他們對公司政策的看法，以及他們對新產品的意見。現在，新技術的應用更是提高了我們和營銷人員溝通的效率。
以個人為重心
紐崔萊公司在組織上采用的是一種分散的結構，我們覺得這比較合適。一般的民間企業，個人獲得的報酬，大都取決于整個公司的經營狀況。而且集中管理式的公司結構，會讓個人活動受到大結構的限制和壓抑。雖然集中的管理結構有其不容置疑的優點，但是它也有著非常明顯的缺點。僅由少數經理人、董事會和部門主管來管理所有員工，會給那些以創意為主的部門帶來很多限制。那些制度僵化的大型企業，每年都迫使成千上萬名非常優秀的員工離職。但紐崔萊不同，每個營銷人員都可以成立自己的公司，總公司只處理那些通過集中化管理更高效的事務，如生產、財務、法務、產品研發等。紐崔萊這套直銷制度，不僅讓營銷人員能夠充分發揮個人創造力，還讓研發、制造等部門產生了規模經濟效益。而集中與分散兼容并蓄、相輔相成所帶來的利益，也切實地落實到了消費者身上，讓他們享受到高品質的產品和更完善的服務。
一般企業的最高層，只有少數人，包括董事長、總裁、副總裁等，下面是各部門主管，再下面是眾多的員工。不過要是談到銷售部門，紐崔萊顯然比傳統企業更靈活流暢。跟一般企業相比，紐崔萊的最大不同是它把重心放在營銷人員身上，而不是團體。那些營銷人員在銷售事務上，有十足的自主權。一般企業分層負責、層層節制，但紐崔萊的營銷人員是一個個獨立的，他們可以相互合作和公平競爭。同時，總公司也會采用多種方法強化個人能力，讓每個營銷人員可以憑自己的本事，賺取更多的報酬。你不必在經理人或主管面前力求表現，你只需要踏實肯干，就能獲得很好的報酬。每個人都可以加入紐崔萊，不需要資歷，不必面試，也不管你的學歷如何，更無須做什么身家背景調查，過去有沒有銷售經驗都無所謂，任何人都可以開創自己的一片天地。
任何人剛開始創業，都需要一大筆啟動資金。他們可能向親朋好友借款或者從銀行貸款。不過，有很多還在初創期的公司都被沉重的債務壓垮。而加入紐崔萊，就沒有這些顧慮，你不用承擔生產制造部分的資金，創業成本很低，即使你想要退出，也不會有任何資金和債務的后顧之憂。
理查跟我每當受到挫折的時候，我們就提醒自己，只要我們堅持信念拼命干，再給它一點時間，一定會成功。
這種“分散”的管理結構，不僅讓紐崔萊得以崛起，也讓安利茁壯成長，后來甚至進入了政府公眾事務領域。不過，很快現實就給我們上了一課，讓我們清楚地認識到，如果不能秉持正直、誠信的原則，那么再好的組織結構、再好的創業環境都無能為力。