管人就是管人心

人是企業(yè)一切運(yùn)作的基礎(chǔ)，沒有人，企業(yè)的工作便無法得到執(zhí)行。自古以來，中國(guó)便有“為政在人”這一說法，無論國(guó)家、企業(yè)或單個(gè)部門，都是如此。業(yè)績(jī)出色，表現(xiàn)出眾的企業(yè)，都是員工忠誠(chéng)團(tuán)結(jié)，管理者的凝聚力、號(hào)召力極強(qiáng)的。

事實(shí)上，管人指的就是在企業(yè)工作中以人為核心，通過推動(dòng)人來達(dá)成對(duì)事的運(yùn)作。

偉大的思想家孟子在兩千多年前就說過：“得人心者得天下。”管人，說白了，管的就是人心。

在企業(yè)里，一個(gè)只會(huì)管事的人充其量只能算個(gè)“主管”，而一個(gè)真正會(huì)管人的人才能稱得上是領(lǐng)導(dǎo)。管人歸根結(jié)底就是管人心，管好了人心，就能人心所向，使員工從思想上、行動(dòng)上都能自覺自愿、自動(dòng)自發(fā)地為企業(yè)的目標(biāo)努力工作。所以，作為管理者，需要轉(zhuǎn)變管理的心智模式，從“心”開始做管理，贏在人心上。

想要獲得人心，必須掌握以下關(guān)于管人的三個(gè)概念。

理性管事，感性管人

“內(nèi)圣外王”是中國(guó)古代儒家思想的重要內(nèi)容，源自于《莊子·天下》：“是故內(nèi)圣外王之道，暗而不明，郁而不發(fā)，天下之人，各為其所欲焉，以自為方。”這是古代文人修身為政的最高理想。

什么是內(nèi)圣外王？?jī)?nèi)圣，即對(duì)內(nèi)修煉以具備圣人的才德，如擁有仁義之心、惻隱之心、求知之心、濟(jì)世之心，博大精深的知識(shí)、高尚品德與人格。外王，指將內(nèi)在的才德延伸為外在的社會(huì)倫理道德，以仁義為中心并結(jié)合其他手段，影響和引導(dǎo)追隨者和社會(huì)大眾，施行王道。因此，“內(nèi)圣外王”這一理念，使得管理不再只是一種對(duì)人的外在行為，而是將管理者的自我管理與對(duì)組織的人、事、物的管理放到了同樣重要的地位。這一理念，對(duì)中國(guó)古代文人的價(jià)值觀、人格品行起到了持久深入的作用，并且深深影響了當(dāng)時(shí)統(tǒng)治者的思想。

拿破侖·希爾曾經(jīng)說過，“真正的領(lǐng)導(dǎo)能力來自讓人欽佩的人格”。假如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠在管人時(shí)做到內(nèi)圣外王，那么便能以高尚的品格感化人，獲得人心；同時(shí)能夠根據(jù)形勢(shì)，把握住大局，最終做出保護(hù)大多數(shù)人利益的決定。

內(nèi)圣外王要求做到對(duì)事用理性、對(duì)人用感性。

中國(guó)人普遍有個(gè)特點(diǎn)，就是“感情用事”。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，有一種員工比較常見，即能力一般、忠心耿耿，但無法跟上企業(yè)的迅速發(fā)展。通常老板都會(huì)左右為難，對(duì)他們辭退還是繼續(xù)聘用。其實(shí)，這就是因?yàn)橹袊?guó)人十分在意“情”字。然而，持續(xù)陷在“交情”里，便無法做出決定，久而久之，可能對(duì)企業(yè)造成毀滅性的傷害。

香港某餐飲企業(yè)便是這樣的例子。1998年香港金融風(fēng)暴時(shí)，該餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)不濟(jì)，必須裁員10%，卻因顧念“交情”而遲遲不能做出決定，最后導(dǎo)致企業(yè)倒閉。由于不忍心裁掉10%的員工，卻葬送了所有人的工作機(jī)會(huì)，可謂滿盤皆輸。這便是感性做事帶來的后果。要明白，在一個(gè)企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者的確需要對(duì)被裁的10%的人抱有仁義之心，但更重要的是，對(duì)于那剩下的90%的人，以及整個(gè)企業(yè)這個(gè)有生命力的系統(tǒng)，也是負(fù)有責(zé)任的。假如這個(gè)餐廳的老大面對(duì)危機(jī)時(shí)，是用理性去做決定的，結(jié)果就不至于如此。

如果時(shí)間能夠回到當(dāng)時(shí)，該怎么做呢？作為餐廳老板，也許在被告知需要裁掉10%的員工時(shí)，就應(yīng)該根據(jù)未來趨勢(shì)的推斷，果斷裁掉20%。對(duì)于辭退的員工，一方面需要表示衷心感謝與安撫，另一方面通過多裁的人而騰出來的錢，用一部分進(jìn)行補(bǔ)償、安頓他們的生活；而對(duì)于留下的80%員工，利用一部分的錢來給他們做培訓(xùn)，提升能力，好讓他們感到安心、穩(wěn)定。這樣，在決定時(shí)用理性，執(zhí)行時(shí)用感性，才是我們說的“內(nèi)圣外王”，才能讓人心所向，讓企業(yè)處于穩(wěn)定發(fā)展之中。

著名跨國(guó)高科技公司安捷倫（Agilent），在面對(duì)相同狀況時(shí)，采取的做法值得借鑒。在企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，安捷倫果斷在全球范圍內(nèi)裁掉8000人并且降低在職員工工資。然而，在此狀況下，員工工作熱情絲毫不受影響，甚至還流傳出一則這樣的故事：被解聘的某位員工在正式離職前的最后一天晚上仍然加班到九點(diǎn)半，才依依不舍地離開公司。這是為什么呢？原因在于安捷倫在處理裁員問題時(shí)表現(xiàn)的“內(nèi)圣外王”的氣度：企業(yè)面臨危機(jī)的時(shí)候，及時(shí)做出照顧全局的決定——裁員，保證了大部分人與整個(gè)企業(yè)的利益；而對(duì)于被解雇的人，安捷倫實(shí)施一系列體恤、安撫措施。比如保證即將離職者的消息不外傳，使即將離職者在同事中免遭另眼相看；滿足被裁員工的需要，為其開具主動(dòng)離職證明書；并與著名人力資源咨詢公司DBM簽署合約，為所有被解聘員工提供就業(yè)指導(dǎo)，幫助他們提升能力與重建信心。

安捷倫的例子完美演繹了“對(duì)事用理性、對(duì)人用感性”的管理心智模式，做到了在企業(yè)運(yùn)營(yíng)方面做決定時(shí)，以理性為主；在執(zhí)行決定過程中處理人的問題時(shí)，以感性為主，這值得廣大企業(yè)學(xué)習(xí)、借鑒。

【瀚霆實(shí)踐】

2008年年底，我的某顧問客戶緊急找我。原來，工廠突然接到一筆日本的加急訂單，要求在春節(jié)后一周內(nèi)交貨?？墒牵捎谌蚪鹑谖C(jī)，訂單嚴(yán)重下滑，工廠已經(jīng)通知員工提前放春節(jié)假，并且節(jié)后延遲上班，因此八成以上的員工都已經(jīng)買好了返鄉(xiāng)的車票。

此時(shí)，老板非常著急，緊急跟員工溝通，可是收效甚微。部分員工甚至表示不僅要提前回家過年，而且節(jié)后返工時(shí)間不一定準(zhǔn)時(shí)。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，春節(jié)后的準(zhǔn)時(shí)到崗率一般小于30%。

我詳細(xì)了解了相關(guān)情況，發(fā)現(xiàn)工廠里九成員工都是老板家鄉(xiāng)的同村人，家中都有父母、孩子或兄弟姐妹。

于是，我給出了以下建議：

（1）凡是能退票留在工廠上班到正常放假的員工，由工廠賠償退票損失，正常放假當(dāng)天由工廠出資包豪華大巴專車送員工安全返鄉(xiāng)。結(jié)果有一半以上的員工留下來上班。

（2）把原計(jì)劃提供給全部員工的福利預(yù)算，全部用在這些留下來的員工福利和薪酬上。

（3）從大年初一開始，當(dāng)大家還沉浸在與家人團(tuán)聚的喜悅當(dāng)中時(shí)，老板夫婦就拎著送給員工父母或孩子的禮品，挨家挨戶到員工家拜年，看望員工的父母、孩子或兄弟姐妹，表達(dá)誠(chéng)摯問候。

結(jié)果，到了春節(jié)后的返工時(shí)間，員工的到崗率創(chuàng)下了歷年的最高紀(jì)錄，還有一些員工帶來兄弟姐妹加入工廠。據(jù)說，原來有些員工想在家里多待幾天的，他們的父母卻不斷地催促他們快點(diǎn)上班，不要辜負(fù)了這么好的老板！

更值得一提的是，這次日本加急訂單準(zhǔn)時(shí)交付，品質(zhì)創(chuàng)下該企業(yè)歷史新高。而且，以此次生產(chǎn)效率和品質(zhì)控制為基礎(chǔ)與契機(jī)，制定了比同行更加高效和嚴(yán)苛的管理標(biāo)準(zhǔn)。該企業(yè)從一個(gè)小微工廠起步，三年就發(fā)展成為產(chǎn)能高效、品質(zhì)高標(biāo)、管理有序，市場(chǎng)有口皆碑，訂單源源不斷，銷售業(yè)績(jī)提升了數(shù)十倍的行業(yè)標(biāo)桿型企業(yè)。

這就是“對(duì)人用感性、對(duì)事用理性”的內(nèi)圣外王企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之道的實(shí)踐。

正確對(duì)待離開團(tuán)隊(duì)的人

無論出于什么原因，企業(yè)里但凡有員工離職，必定會(huì)對(duì)現(xiàn)有在崗員工產(chǎn)生一定的沖擊，假如老大不好好處理，很可能會(huì)影響企業(yè)在員工心目中的形象，甚至還會(huì)大大降低員工對(duì)老大或者企業(yè)的信心與忠誠(chéng)度。過去企業(yè)老大的心智模式傾向于認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)忠誠(chéng)度來自于善待現(xiàn)有員工，實(shí)際上團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)度來自于“老大如何對(duì)待離開的人”。

關(guān)于如何對(duì)待離開的人，這里有一則故事可以分享：經(jīng)歷春秋時(shí)期曠日持久的爭(zhēng)霸戰(zhàn)后，形成了戰(zhàn)國(guó)七雄鼎立的局面，而剩下的諸侯國(guó)、小國(guó)之間相互攻伐，戰(zhàn)火不斷，在大國(guó)的夾縫中茍延殘喘。當(dāng)時(shí)，某一不知名小國(guó)恰逢老國(guó)王駕崩，大王子接替王位。這位新國(guó)王很年輕，滿懷激情，躊躇滿志想要干一番事業(yè)，讓國(guó)家富強(qiáng)并躋身于強(qiáng)國(guó)之列。奈何國(guó)家已在戰(zhàn)爭(zhēng)中千瘡百孔，再加上老國(guó)王的去世，人才紛紛投靠別國(guó)，以至于人心惶惶，新國(guó)王苦求而未能得人才。有一天，一匹跟著新國(guó)王長(zhǎng)大的馬死去了。正當(dāng)新國(guó)王準(zhǔn)備安排人手將其簡(jiǎn)單草葬之時(shí)，身旁一位智慧的謀臣靈機(jī)一動(dòng)，建議他大肆宣揚(yáng)，將馬厚葬。國(guó)王不僅行大夫之禮對(duì)馬進(jìn)行安葬，還親自發(fā)訃文，大篇幅地描述與馬從小到大的感情，未能跟馬分享登上王位之后的榮華的遺憾，以及哭訴喪馬之痛。此事一經(jīng)傳播，不僅安頓了國(guó)內(nèi)動(dòng)蕩的人心，更吸引了許多在他國(guó)的有能之士過來。大家認(rèn)為這個(gè)國(guó)王對(duì)一匹離去的馬都能如此善待，何況是對(duì)有能力有才華的人呢？

現(xiàn)代企業(yè)，善待離開的員工而獲得忠誠(chéng)度的例子不勝枚舉：

餐飲行業(yè)的佼佼者，以貼心的顧客服務(wù)打出一片天地的海底撈，同樣也憑借對(duì)離職員工的貼心措施贏得團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)度。

海底撈有一個(gè)說法叫“嫁妝”。此“嫁妝”非傳統(tǒng)觀念中認(rèn)為的給予新娘的新婚用品，而是海底撈給離職員工的一筆額外酬勞，酬勞根據(jù)員工職位層級(jí)，從店長(zhǎng)到大區(qū)經(jīng)理，設(shè)立從8萬元到轉(zhuǎn)送一家火鍋店（約800萬元）經(jīng)營(yíng)權(quán)的報(bào)酬等。海底撈承諾，即使離職員工跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司，也會(huì)將“嫁妝”送出去。對(duì)此，很多人表示不解，董事長(zhǎng)張勇解釋：“海底撈有今天，每個(gè)干部都有一份功勞和苦勞。所以無論什么原因走，都應(yīng)該把人家的那份給人家?！?/p>

這也是為什么自海底撈創(chuàng)立十多年以來，職位級(jí)別在店長(zhǎng)以上的員工達(dá)上百位，而真正從海底撈拿走“嫁妝”的，卻僅僅只有三個(gè)人。這側(cè)面反映了海底撈員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度之高。而這些忠誠(chéng)度的累積都來自于企業(yè)管理者對(duì)離職員工的體貼與真誠(chéng)善待。

作為全球知名的搜索引擎公司，谷歌又是如何善待離職的員工，讓大眾津津樂道的呢？2016年4月，谷歌在企業(yè)內(nèi)部建立了創(chuàng)業(yè)公司孵化器Area 120，為離職或者意向離職，甚至任何在職的員工，開放申請(qǐng)加入孵化器的機(jī)會(huì)。加入孵化器之后，這些員工便能全心全意投入喜歡的項(xiàng)目里面進(jìn)行深度研究，提交自己制訂的商業(yè)計(jì)劃，并且有可能獲得谷歌投資的資格，成立自己的新公司。

這一舉動(dòng)使得谷歌與員工之間實(shí)現(xiàn)了雙贏局面。通過對(duì)離職者進(jìn)行創(chuàng)業(yè)支持的舉措，不僅贏得了在職員工的心、減少員工因創(chuàng)業(yè)離職的情況發(fā)生，還為谷歌拓展市場(chǎng)和業(yè)務(wù)提供了更多機(jī)會(huì)。

國(guó)內(nèi)BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）三大巨頭企業(yè)也將“善待離職員工”的文化做到了有口皆碑。百度的離職員工只需提交申請(qǐng)，通過審核即可進(jìn)入“百老匯”，這里匯聚了各種產(chǎn)品和技術(shù)大牛，除了日?；钴S的線上交流外，每個(gè)月還舉辦各種高價(jià)值社交活動(dòng)聚會(huì)，供前員工們交流互動(dòng)，滿足資源對(duì)接、技術(shù)沙龍等需求。阿里巴巴的“前橙會(huì)”可謂阿里離職員工的大本營(yíng)，時(shí)常舉辦豐富多彩的線下活動(dòng)，為阿里系創(chuàng)業(yè)者與創(chuàng)投機(jī)構(gòu)、天使投資等牽線。此外，阿里巴巴還特別舉辦了以離職員工為主角的聚會(huì)——阿里校友大會(huì)，阿里巴巴創(chuàng)始人馬云對(duì)這個(gè)特別的“聚會(huì)”尤為重視，如在校友會(huì)當(dāng)日無法到場(chǎng)，馬云還會(huì)提前錄制視頻向校友們問好，甚至通過表達(dá)自己的理想“希望中國(guó)500強(qiáng)中有200強(qiáng)來自阿里生態(tài)”，來向校友會(huì)的阿里系創(chuàng)業(yè)者遞出橄欖枝。而騰訊官方認(rèn)可的離職員工組織——“南極圈”，則成為了騰訊“管理”離職員工的“幕后推手”。南極圈以互聯(lián)網(wǎng)高端人才資源和創(chuàng)業(yè)孵化對(duì)接為核心，從一個(gè)QQ群發(fā)展成為覆蓋全國(guó)各地，由數(shù)以千計(jì)的“騰訊前員工”組成的社交圈。騰訊聯(lián)合創(chuàng)始人張志東曾在QQ群里表示“有什么要求盡管提”。相比從南極圈組織獲得資金、資源等好處，騰訊高層的這一表態(tài)更令離職員工感動(dòng)。

一個(gè)員工在職一天就有一天的貢獻(xiàn)（做到的是對(duì)企業(yè)的幫助，沒做到的讓企業(yè)從中學(xué)到或有收獲），無論是什么原因?qū)е滤碾x開，他已做的部分都需要被肯定、被感謝及被祝福。如果老大不善待離開的人，那么便會(huì)讓留下的人，或悲傷，或難過，或憤怒，或不安，或萌生不再信任老大及不愿跟隨老大的想法，讓企業(yè)中留下的人處于不安與不平靜的狀態(tài)之中，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)能力在無形中大幅減弱，甚至發(fā)生一些后續(xù)性的用人問題。

相反，假如老大善待離開的人，不僅能讓留下的人安心、安定，還會(huì)吸引到未加入的人才，就如同上述故事中的新國(guó)王，因厚葬愛馬而吸引有才之士自動(dòng)加入國(guó)家做貢獻(xiàn)。同時(shí)，善待離職員工，有時(shí)還會(huì)讓離職的員工介紹生意給公司或自己繼續(xù)購(gòu)買公司的產(chǎn)品與服務(wù)，從而繼續(xù)給公司創(chuàng)造利益。事實(shí)上，當(dāng)離職員工得到善待，他們便會(huì)惦記著原雇主的好，便會(huì)在外面（同行、行業(yè)及整個(gè)商業(yè)系統(tǒng)）進(jìn)行積極正面的影響傳播，無形中讓企業(yè)與整個(gè)大系統(tǒng)的連接力變得更強(qiáng)。

怎樣對(duì)待離開企業(yè)的人，體現(xiàn)的是一個(gè)管理者、一家企業(yè)對(duì)待員工的心智模式。當(dāng)你善待離開的人時(shí)，便也讓在職的人感受到自己將會(huì)被善待。如此一來，團(tuán)隊(duì)就會(huì)變得忠誠(chéng)、信賴與團(tuán)結(jié)，而企業(yè)也因這一善待的舉動(dòng)，獲得正面?zhèn)鞑?。這在系統(tǒng)中無疑是一種長(zhǎng)遠(yuǎn)的、積極的作用。

【瀚霆實(shí)踐】

2012年的中秋節(jié)，我創(chuàng)業(yè)時(shí)入職跟隨我的第一名員工姜麗也來到了廣州。得到消息后，我親自準(zhǔn)備了一份禮物，讓我的助理小翠登門拜訪致以問候。由于平時(shí)的工作中，我常常把與第一名員工在一起的創(chuàng)業(yè)故事講給團(tuán)隊(duì)聽，同事們對(duì)這位“傳奇人物”也十分好奇。最后，他們選出代表與我的助理同行。其實(shí)，我剛剛接替原廣州公司總經(jīng)理的工作。除了我的助理，其他所有的員工都是原總經(jīng)理招聘與培養(yǎng)的，團(tuán)隊(duì)還在觀望狀態(tài)，工作還在磨合階段。而我的助理和一位同事對(duì)這位“傳奇人物”的拜訪，令整個(gè)團(tuán)隊(duì)氛圍發(fā)生了很大的變化，就連員工看我的眼神都變了，工作積極性、配合度以及對(duì)公司的忠誠(chéng)度都顯著提升，并且創(chuàng)造了當(dāng)時(shí)同行業(yè)的最好業(yè)績(jī)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)一直以來都是我的驕傲。

我在東莞投資的某職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校的校長(zhǎng)因績(jī)效考評(píng)不合格被正常辭退。我親自跟他做辭退面談，一方面很中正地告訴他辭退的原因，傾聽他的想法；另一方面與他一起回顧自他入職以來的歷程，對(duì)他的付出予以認(rèn)可并表示感謝，同時(shí)對(duì)他的優(yōu)點(diǎn)表示欣賞，還給了他一些非常真誠(chéng)的職業(yè)發(fā)展建議。之后，每年的傳統(tǒng)節(jié)日，我都能收到他的問候與祝福。三年后，他想投資創(chuàng)辦職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校，找我?guī)兔疾斓刂芳斑M(jìn)行規(guī)劃，我毫不猶豫地優(yōu)先安排時(shí)間，并以我多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，用心規(guī)劃。后來，他約我一起在廣州的科學(xué)城投資了這家學(xué)校，經(jīng)營(yíng)得非常成功，合作也很愉快，在我的團(tuán)隊(duì)中傳為佳話。

從學(xué)校剛畢業(yè)的小翠，放棄了TCL的錄取通知，入職網(wǎng)盈機(jī)構(gòu)東莞公司成為我的助理。后來，她跟隨我調(diào)到廣州公司，六年時(shí)間里成長(zhǎng)得特別快。小翠非常聰明能干，打理很多日常事務(wù)，除了跟進(jìn)我的經(jīng)營(yíng)決策，一些核心的商務(wù)關(guān)系，也處理得讓我非常滿意。后來，她因個(gè)人發(fā)展而辭工。當(dāng)時(shí)公司的商務(wù)關(guān)系相對(duì)比較復(fù)雜，事務(wù)也比較多，并且沒有太多的標(biāo)準(zhǔn)與范本。新任秘書美寶一有事情就會(huì)去咨詢小翠，小翠也非常樂意并且熱情地支持美寶的工作。我們也一直是好朋友。

這些看起來都是一些微不足道的小事，可對(duì)于團(tuán)隊(duì)來說“小事不小”，直接影響著團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)度、信任度。特別是當(dāng)團(tuán)隊(duì)遇到危機(jī)狀態(tài)時(shí)，這些日常的小事就成為他們決策的關(guān)鍵。

學(xué)會(huì)承擔(dān)系統(tǒng)的痛

這個(gè)世界是由無數(shù)系統(tǒng)構(gòu)成的，所有的系統(tǒng)都用著同一套法則運(yùn)作，稱為系統(tǒng)動(dòng)力。企業(yè)作為其中一個(gè)小系統(tǒng)，因此也需要按照系統(tǒng)動(dòng)力法則運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)平衡穩(wěn)定發(fā)展壯大。而作為老大，管人便意味著必須維護(hù)系統(tǒng)，對(duì)破壞系統(tǒng)的員工果斷處理。

《三國(guó)演義》中諸葛亮揮淚斬馬謖的故事可謂家喻戶曉，而諸葛亮嚴(yán)明執(zhí)法，維護(hù)軍紀(jì)的舉動(dòng)得到永久流傳。

公元228年春天，諸葛亮為奪取天下大業(yè)，發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)北伐曹魏的戰(zhàn)爭(zhēng)。而在出兵時(shí)，在軍事要地街亭的防守中，諸葛亮提拔了談起軍事頭頭是道，但缺乏戰(zhàn)場(chǎng)應(yīng)變能力的馬謖為鎮(zhèn)守要地街亭的最高指揮官。出征前，馬謖曾立下軍令狀，表示當(dāng)中若有任何差池，愿意接受滿門抄斬的懲罰。然而，馬謖在抵御曹軍時(shí)，自以為熟讀兵書，不僅把諸葛亮“在山上扎營(yíng)太危險(xiǎn)”的囑咐拋在腦后，還拒絕聽從副將王平的正確建議，硬是屯兵于山頭。此舉犯了兵家大忌，馬謖最終被魏國(guó)大將張郃圍困在山上，斷了水糧，失守街亭。之后，戰(zhàn)局發(fā)生了根本性的變化，諸葛亮不得不退回漢中，北伐曹魏的大計(jì)也隨之落空。為了嚴(yán)肅軍紀(jì)，諸葛亮只能下令將馬謖革職入獄，斬首示眾。諸葛亮要斬掉十分器重賞識(shí)的將領(lǐng)無疑是最為難、最痛苦的決定；但假若不顧軍法，免他一死，不僅會(huì)讓軍法形同虛設(shè)，還將失去眾人之心，再也無法實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一天下的宏愿。于是，他強(qiáng)忍悲痛，揮淚斬馬謖，全軍將士無不為之震驚。

這便是諸葛亮管人、帶領(lǐng)軍隊(duì)的高明之處，嚴(yán)明軍紀(jì)，對(duì)下屬所犯錯(cuò)誤絕不姑息。

也許你會(huì)說，這是一個(gè)人才，為什么不能對(duì)他破例一次？但你必須清楚，整個(gè)軍隊(duì)就是一個(gè)系統(tǒng)，假如對(duì)一個(gè)人破例，之后便不會(huì)再有人遵循這個(gè)系統(tǒng)的規(guī)則。如此一來，所有人紛紛找“后門”，使得原先的系統(tǒng)崩潰。因此，當(dāng)你定了一個(gè)系統(tǒng)規(guī)則，就必須竭盡全力維護(hù)，而不是自己把它破壞掉。

2011年震驚互聯(lián)網(wǎng)的阿里巴巴公司兩位高管“引咎辭職”事件，便被譽(yù)為現(xiàn)代企業(yè)版的“揮淚斬馬謖”。

阿里巴巴公司為了使企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)，將企業(yè)文化與制度管理有機(jī)融合，對(duì)員工實(shí)施企業(yè)價(jià)值觀的嚴(yán)格考核制度。具體考核的內(nèi)容主要包括六大核心價(jià)值，也就是俗稱的“六脈神劍”。它們分別是，客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情和敬業(yè)。與此同時(shí)，阿里巴巴還建立了明確的處罰措施，如果員工價(jià)值觀考核不及格，會(huì)直接影響到收入，而假如出現(xiàn)完全違背價(jià)值觀的行為，則必須接受嚴(yán)厲處罰甚至可能被開除。因此，2011年阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)遭遇欺詐危機(jī)時(shí)，馬云不僅決定將欺詐之事公示，并且馬上發(fā)起了一場(chǎng)“整肅價(jià)值觀”運(yùn)動(dòng)，對(duì)所有相關(guān)的員工追究責(zé)任。在致全體員工的信中，馬云是這樣說的：“我們必須采取措施捍衛(wèi)阿里巴巴價(jià)值觀！所有直接或間接參與的同事都將為此承擔(dān)責(zé)任，B2B管理層更將承擔(dān)主要責(zé)任！”由此導(dǎo)致了B2B業(yè)務(wù)CEO兼總裁衛(wèi)哲和COO李旭暉引咎辭職，而此舉維護(hù)了企業(yè)這個(gè)系統(tǒng)里的誠(chéng)信理念。

企業(yè)管人時(shí)，老大經(jīng)常碰到這樣的情況，有一些優(yōu)秀人才，他們總是要求這樣那樣的“特權(quán)”，或者當(dāng)他們犯錯(cuò)時(shí)總是請(qǐng)求免責(zé)。你可能因?yàn)樗麄冇心承┏霰姷哪芰Φ?，忽略了企業(yè)的規(guī)矩、標(biāo)準(zhǔn)，順應(yīng)他們的意愿與要求，最終造成無人遵守規(guī)則的狀況。因此，作為老大，必須維護(hù)系統(tǒng)，當(dāng)一個(gè)制度、標(biāo)準(zhǔn)建立起來之后，便需要去執(zhí)行與維護(hù)它。

這便是老大需要承受的系統(tǒng)的痛。當(dāng)企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)，你是那個(gè)需要做決定的人，如減薪、裁員；或者，當(dāng)面對(duì)優(yōu)秀人才不受系統(tǒng)、體系、機(jī)制的管理時(shí)，你需要做出相關(guān)處理，如懲罰、辭退。

在做跟管人有關(guān)的決定而不知如何抉擇時(shí)，建議利用系統(tǒng)動(dòng)力法則進(jìn)行輔助。如前面分析的故事里，當(dāng)老大無法抉擇辭退或是留下員工時(shí)，應(yīng)該把焦點(diǎn)從“這個(gè)人”或是“這件事”中轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)而看此人此事屬于哪個(gè)系統(tǒng)；通過從高于人、事的高度來看這件事，便容易下決定。比方說，從這個(gè)人隸屬的部門、從整個(gè)企業(yè)來看，而非僅僅看到這個(gè)人而已。如此一來，也就斷絕了“特權(quán)”的肆意，維護(hù)了企業(yè)的整個(gè)系統(tǒng)?；蛘?，從企業(yè)與顧客的系統(tǒng)（企業(yè)的存在是為了滿足顧客需求）這個(gè)更高的角度來看；或者，從企業(yè)的過去、現(xiàn)在、未來，時(shí)間里面的系統(tǒng)，來做能讓企業(yè)更好發(fā)展的決定。當(dāng)從系統(tǒng)的高度來看人與事時(shí)，你的決定便好做了。

簡(jiǎn)而言之，面對(duì)當(dāng)下很難做的決定，看未來，看更大的系統(tǒng)，以做出理性的決定；而決定之后用感性執(zhí)行，這便是管事與管人需具備的心智模式。

【瀚霆實(shí)踐】

我的某顧問客戶，由于企業(yè)發(fā)展速度太快，老板將精力放在了產(chǎn)品線的拓展和品牌升級(jí)方面，而退換貨率已經(jīng)超過同行業(yè)平均水平，開始影響客戶體驗(yàn)。

通過對(duì)客戶體驗(yàn)各個(gè)環(huán)節(jié)具體情況以及相關(guān)部門的深入了解，根據(jù)數(shù)據(jù)分析，找出了客戶投訴及選擇退換貨的原因：倉儲(chǔ)及發(fā)貨部門是需要改善的重點(diǎn)。

我們做了以下工作：

第一，用數(shù)據(jù)說話。

調(diào)出今年所有的退換貨率數(shù)據(jù)，以及同行業(yè)同品類的平均退換貨率數(shù)據(jù)，并對(duì)兩組數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，找出差距。通過數(shù)據(jù)告知每個(gè)相關(guān)崗位員工，退換貨率已經(jīng)超過同行業(yè)平均水平，開始影響客戶體驗(yàn)，進(jìn)而會(huì)給企業(yè)及品牌帶來很大的負(fù)面影響。事態(tài)如繼續(xù)發(fā)展，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展及削弱每位員工創(chuàng)造的價(jià)值。

第二，組織專題會(huì)議。

先讓相關(guān)部門組織內(nèi)部會(huì)議，探討如何降低退換貨率的方法。再組織各部門負(fù)責(zé)人開專題會(huì)，一起分析退換貨產(chǎn)生原因及降低退換貨率方法，應(yīng)用SMART工具制定“關(guān)于降低退換貨率、提升客戶體驗(yàn)”的目標(biāo)管理方案，并形成有目標(biāo)、有數(shù)據(jù)、有步驟、有策略、有結(jié)果、獎(jiǎng)懲分明的具體執(zhí)行方案。

第三，貫徹執(zhí)行方案。

將該決策逐一與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行面談，知會(huì)確認(rèn)相關(guān)細(xì)則，并簽字執(zhí)行。

這時(shí)，倉儲(chǔ)與發(fā)貨部門主管同意方案，但不愿意簽字。老板幾次溝通，他仍然拒絕簽字，除了推諉責(zé)任以外，也提不出來任何新的解決方案。

此時(shí)，唯一也是必須做的事情就是直接辭退該主管。一個(gè)管理者的第一要?jiǎng)?wù)就是承擔(dān)責(zé)任。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)的任何權(quán)宜之計(jì)都是不合適的，因?yàn)槟愕臋?quán)宜之計(jì)會(huì)培養(yǎng)出第二個(gè)、第三個(gè)、第N個(gè)不負(fù)責(zé)任的主管。

管理者的權(quán)力不是來自于老大的授權(quán)，而是來自所承擔(dān)的責(zé)任。每個(gè)管理者手中都掌握著企業(yè)相應(yīng)崗位的資源和權(quán)力，這些資源和權(quán)力是為他承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任服務(wù)的。如果不能有效地承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，資源和權(quán)力就是浪費(fèi)。所以，要辭退一個(gè)管理者，必須面對(duì)這種系統(tǒng)的痛。只有如此才能維護(hù)系統(tǒng)更加健康地發(fā)展。