管人就是管人心

人是企業一切運作的基礎，沒有人，企業的工作便無法得到執行。自古以來，中國便有“為政在人”這一說法，無論國家、企業或單個部門，都是如此。業績出色，表現出眾的企業，都是員工忠誠團結，管理者的凝聚力、號召力極強的。

事實上，管人指的就是在企業工作中以人為核心，通過推動人來達成對事的運作。

偉大的思想家孟子在兩千多年前就說過：“得人心者得天下。”管人，說白了，管的就是人心。

在企業里，一個只會管事的人充其量只能算個“主管”，而一個真正會管人的人才能稱得上是領導。管人歸根結底就是管人心，管好了人心，就能人心所向，使員工從思想上、行動上都能自覺自愿、自動自發地為企業的目標努力工作。所以，作為管理者，需要轉變管理的心智模式，從“心”開始做管理，贏在人心上。

想要獲得人心，必須掌握以下關于管人的三個概念。

理性管事，感性管人

“內圣外王”是中國古代儒家思想的重要內容，源自于《莊子·天下》：“是故內圣外王之道，暗而不明，郁而不發，天下之人，各為其所欲焉，以自為方。”這是古代文人修身為政的最高理想。

什么是內圣外王？內圣，即對內修煉以具備圣人的才德，如擁有仁義之心、惻隱之心、求知之心、濟世之心，博大精深的知識、高尚品德與人格。外王，指將內在的才德延伸為外在的社會倫理道德，以仁義為中心并結合其他手段，影響和引導追隨者和社會大眾，施行王道。因此，“內圣外王”這一理念，使得管理不再只是一種對人的外在行為，而是將管理者的自我管理與對組織的人、事、物的管理放到了同樣重要的地位。這一理念，對中國古代文人的價值觀、人格品行起到了持久深入的作用，并且深深影響了當時統治者的思想。

拿破侖·希爾曾經說過，“真正的領導能力來自讓人欽佩的人格”。假如企業領導者能夠在管人時做到內圣外王，那么便能以高尚的品格感化人，獲得人心；同時能夠根據形勢，把握住大局，最終做出保護大多數人利益的決定。

內圣外王要求做到對事用理性、對人用感性。

中國人普遍有個特點，就是“感情用事”。在企業經營過程中，有一種員工比較常見，即能力一般、忠心耿耿，但無法跟上企業的迅速發展。通常老板都會左右為難，對他們辭退還是繼續聘用。其實，這就是因為中國人十分在意“情”字。然而，持續陷在“交情”里，便無法做出決定，久而久之，可能對企業造成毀滅性的傷害。

香港某餐飲企業便是這樣的例子。1998年香港金融風暴時，該餐飲企業經營不濟，必須裁員10%，卻因顧念“交情”而遲遲不能做出決定，最后導致企業倒閉。由于不忍心裁掉10%的員工，卻葬送了所有人的工作機會，可謂滿盤皆輸。這便是感性做事帶來的后果。要明白，在一個企業里，領導者的確需要對被裁的10%的人抱有仁義之心，但更重要的是，對于那剩下的90%的人，以及整個企業這個有生命力的系統，也是負有責任的。假如這個餐廳的老大面對危機時，是用理性去做決定的，結果就不至于如此。

如果時間能夠回到當時，該怎么做呢？作為餐廳老板，也許在被告知需要裁掉10%的員工時，就應該根據未來趨勢的推斷，果斷裁掉20%。對于辭退的員工，一方面需要表示衷心感謝與安撫，另一方面通過多裁的人而騰出來的錢，用一部分進行補償、安頓他們的生活；而對于留下的80%員工，利用一部分的錢來給他們做培訓，提升能力，好讓他們感到安心、穩定。這樣，在決定時用理性，執行時用感性，才是我們說的“內圣外王”，才能讓人心所向，讓企業處于穩定發展之中。

著名跨國高科技公司安捷倫（Agilent），在面對相同狀況時，采取的做法值得借鑒。在企業出現危機時，安捷倫果斷在全球范圍內裁掉8000人并且降低在職員工工資。然而，在此狀況下，員工工作熱情絲毫不受影響，甚至還流傳出一則這樣的故事：被解聘的某位員工在正式離職前的最后一天晚上仍然加班到九點半，才依依不舍地離開公司。這是為什么呢？原因在于安捷倫在處理裁員問題時表現的“內圣外王”的氣度：企業面臨危機的時候，及時做出照顧全局的決定——裁員，保證了大部分人與整個企業的利益；而對于被解雇的人，安捷倫實施一系列體恤、安撫措施。比如保證即將離職者的消息不外傳，使即將離職者在同事中免遭另眼相看；滿足被裁員工的需要，為其開具主動離職證明書；并與著名人力資源咨詢公司DBM簽署合約，為所有被解聘員工提供就業指導，幫助他們提升能力與重建信心。

安捷倫的例子完美演繹了“對事用理性、對人用感性”的管理心智模式，做到了在企業運營方面做決定時，以理性為主；在執行決定過程中處理人的問題時，以感性為主，這值得廣大企業學習、借鑒。

【瀚霆實踐】

2008年年底，我的某顧問客戶緊急找我。原來，工廠突然接到一筆日本的加急訂單，要求在春節后一周內交貨。可是，由于全球金融危機，訂單嚴重下滑，工廠已經通知員工提前放春節假，并且節后延遲上班，因此八成以上的員工都已經買好了返鄉的車票。

此時，老板非常著急，緊急跟員工溝通，可是收效甚微。部分員工甚至表示不僅要提前回家過年，而且節后返工時間不一定準時。根據以往的經驗，春節后的準時到崗率一般小于30%。

我詳細了解了相關情況，發現工廠里九成員工都是老板家鄉的同村人，家中都有父母、孩子或兄弟姐妹。

于是，我給出了以下建議：

（1）凡是能退票留在工廠上班到正常放假的員工，由工廠賠償退票損失，正常放假當天由工廠出資包豪華大巴專車送員工安全返鄉。結果有一半以上的員工留下來上班。

（2）把原計劃提供給全部員工的福利預算，全部用在這些留下來的員工福利和薪酬上。

（3）從大年初一開始，當大家還沉浸在與家人團聚的喜悅當中時，老板夫婦就拎著送給員工父母或孩子的禮品，挨家挨戶到員工家拜年，看望員工的父母、孩子或兄弟姐妹，表達誠摯問候。

結果，到了春節后的返工時間，員工的到崗率創下了歷年的最高紀錄，還有一些員工帶來兄弟姐妹加入工廠。據說，原來有些員工想在家里多待幾天的，他們的父母卻不斷地催促他們快點上班，不要辜負了這么好的老板！

更值得一提的是，這次日本加急訂單準時交付，品質創下該企業歷史新高。而且，以此次生產效率和品質控制為基礎與契機，制定了比同行更加高效和嚴苛的管理標準。該企業從一個小微工廠起步，三年就發展成為產能高效、品質高標、管理有序，市場有口皆碑，訂單源源不斷，銷售業績提升了數十倍的行業標桿型企業。

這就是“對人用感性、對事用理性”的內圣外王企業經營管理之道的實踐。

正確對待離開團隊的人

無論出于什么原因，企業里但凡有員工離職，必定會對現有在崗員工產生一定的沖擊，假如老大不好好處理，很可能會影響企業在員工心目中的形象，甚至還會大大降低員工對老大或者企業的信心與忠誠度。過去企業老大的心智模式傾向于認為，團隊忠誠度來自于善待現有員工，實際上團隊的忠誠度來自于“老大如何對待離開的人”。

關于如何對待離開的人，這里有一則故事可以分享：經歷春秋時期曠日持久的爭霸戰后，形成了戰國七雄鼎立的局面，而剩下的諸侯國、小國之間相互攻伐，戰火不斷，在大國的夾縫中茍延殘喘。當時，某一不知名小國恰逢老國王駕崩，大王子接替王位。這位新國王很年輕，滿懷激情，躊躇滿志想要干一番事業，讓國家富強并躋身于強國之列。奈何國家已在戰爭中千瘡百孔，再加上老國王的去世，人才紛紛投靠別國，以至于人心惶惶，新國王苦求而未能得人才。有一天，一匹跟著新國王長大的馬死去了。正當新國王準備安排人手將其簡單草葬之時，身旁一位智慧的謀臣靈機一動，建議他大肆宣揚，將馬厚葬。國王不僅行大夫之禮對馬進行安葬，還親自發訃文，大篇幅地描述與馬從小到大的感情，未能跟馬分享登上王位之后的榮華的遺憾，以及哭訴喪馬之痛。此事一經傳播，不僅安頓了國內動蕩的人心，更吸引了許多在他國的有能之士過來。大家認為這個國王對一匹離去的馬都能如此善待，何況是對有能力有才華的人呢？

現代企業，善待離開的員工而獲得忠誠度的例子不勝枚舉：

餐飲行業的佼佼者，以貼心的顧客服務打出一片天地的海底撈，同樣也憑借對離職員工的貼心措施贏得團隊的忠誠度。

海底撈有一個說法叫“嫁妝”。此“嫁妝”非傳統觀念中認為的給予新娘的新婚用品，而是海底撈給離職員工的一筆額外酬勞，酬勞根據員工職位層級，從店長到大區經理，設立從8萬元到轉送一家火鍋店（約800萬元）經營權的報酬等。海底撈承諾，即使離職員工跳槽到競爭對手的公司，也會將“嫁妝”送出去。對此，很多人表示不解，董事長張勇解釋：“海底撈有今天，每個干部都有一份功勞和苦勞。所以無論什么原因走，都應該把人家的那份給人家。”

這也是為什么自海底撈創立十多年以來，職位級別在店長以上的員工達上百位，而真正從海底撈拿走“嫁妝”的，卻僅僅只有三個人。這側面反映了海底撈員工對企業的忠誠度之高。而這些忠誠度的累積都來自于企業管理者對離職員工的體貼與真誠善待。

作為全球知名的搜索引擎公司，谷歌又是如何善待離職的員工，讓大眾津津樂道的呢？2016年4月，谷歌在企業內部建立了創業公司孵化器Area 120，為離職或者意向離職，甚至任何在職的員工，開放申請加入孵化器的機會。加入孵化器之后，這些員工便能全心全意投入喜歡的項目里面進行深度研究，提交自己制訂的商業計劃，并且有可能獲得谷歌投資的資格，成立自己的新公司。

這一舉動使得谷歌與員工之間實現了雙贏局面。通過對離職者進行創業支持的舉措，不僅贏得了在職員工的心、減少員工因創業離職的情況發生，還為谷歌拓展市場和業務提供了更多機會。

國內BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）三大巨頭企業也將“善待離職員工”的文化做到了有口皆碑。百度的離職員工只需提交申請，通過審核即可進入“百老匯”，這里匯聚了各種產品和技術大牛，除了日常活躍的線上交流外，每個月還舉辦各種高價值社交活動聚會，供前員工們交流互動，滿足資源對接、技術沙龍等需求。阿里巴巴的“前橙會”可謂阿里離職員工的大本營，時常舉辦豐富多彩的線下活動，為阿里系創業者與創投機構、天使投資等牽線。此外，阿里巴巴還特別舉辦了以離職員工為主角的聚會——阿里校友大會，阿里巴巴創始人馬云對這個特別的“聚會”尤為重視，如在校友會當日無法到場，馬云還會提前錄制視頻向校友們問好，甚至通過表達自己的理想“希望中國500強中有200強來自阿里生態”，來向校友會的阿里系創業者遞出橄欖枝。而騰訊官方認可的離職員工組織——“南極圈”，則成為了騰訊“管理”離職員工的“幕后推手”。南極圈以互聯網高端人才資源和創業孵化對接為核心，從一個QQ群發展成為覆蓋全國各地，由數以千計的“騰訊前員工”組成的社交圈。騰訊聯合創始人張志東曾在QQ群里表示“有什么要求盡管提”。相比從南極圈組織獲得資金、資源等好處，騰訊高層的這一表態更令離職員工感動。

一個員工在職一天就有一天的貢獻（做到的是對企業的幫助，沒做到的讓企業從中學到或有收獲），無論是什么原因導致他的離開，他已做的部分都需要被肯定、被感謝及被祝福。如果老大不善待離開的人，那么便會讓留下的人，或悲傷，或難過，或憤怒，或不安，或萌生不再信任老大及不愿跟隨老大的想法，讓企業中留下的人處于不安與不平靜的狀態之中，讓整個團隊的作戰能力在無形中大幅減弱，甚至發生一些后續性的用人問題。

相反，假如老大善待離開的人，不僅能讓留下的人安心、安定，還會吸引到未加入的人才，就如同上述故事中的新國王，因厚葬愛馬而吸引有才之士自動加入國家做貢獻。同時，善待離職員工，有時還會讓離職的員工介紹生意給公司或自己繼續購買公司的產品與服務，從而繼續給公司創造利益。事實上，當離職員工得到善待，他們便會惦記著原雇主的好，便會在外面（同行、行業及整個商業系統）進行積極正面的影響傳播，無形中讓企業與整個大系統的連接力變得更強。

怎樣對待離開企業的人，體現的是一個管理者、一家企業對待員工的心智模式。當你善待離開的人時，便也讓在職的人感受到自己將會被善待。如此一來，團隊就會變得忠誠、信賴與團結，而企業也因這一善待的舉動，獲得正面傳播。這在系統中無疑是一種長遠的、積極的作用。

【瀚霆實踐】

2012年的中秋節，我創業時入職跟隨我的第一名員工姜麗也來到了廣州。得到消息后，我親自準備了一份禮物，讓我的助理小翠登門拜訪致以問候。由于平時的工作中，我常常把與第一名員工在一起的創業故事講給團隊聽，同事們對這位“傳奇人物”也十分好奇。最后，他們選出代表與我的助理同行。其實，我剛剛接替原廣州公司總經理的工作。除了我的助理，其他所有的員工都是原總經理招聘與培養的，團隊還在觀望狀態，工作還在磨合階段。而我的助理和一位同事對這位“傳奇人物”的拜訪，令整個團隊氛圍發生了很大的變化，就連員工看我的眼神都變了，工作積極性、配合度以及對公司的忠誠度都顯著提升，并且創造了當時同行業的最好業績。這個團隊一直以來都是我的驕傲。

我在東莞投資的某職業培訓學校的校長因績效考評不合格被正常辭退。我親自跟他做辭退面談，一方面很中正地告訴他辭退的原因，傾聽他的想法；另一方面與他一起回顧自他入職以來的歷程，對他的付出予以認可并表示感謝，同時對他的優點表示欣賞，還給了他一些非常真誠的職業發展建議。之后，每年的傳統節日，我都能收到他的問候與祝福。三年后，他想投資創辦職業培訓學校，找我幫忙考察地址及進行規劃，我毫不猶豫地優先安排時間，并以我多年的行業經驗，用心規劃。后來，他約我一起在廣州的科學城投資了這家學校，經營得非常成功，合作也很愉快，在我的團隊中傳為佳話。

從學校剛畢業的小翠，放棄了TCL的錄取通知，入職網盈機構東莞公司成為我的助理。后來，她跟隨我調到廣州公司，六年時間里成長得特別快。小翠非常聰明能干，打理很多日常事務，除了跟進我的經營決策，一些核心的商務關系，也處理得讓我非常滿意。后來，她因個人發展而辭工。當時公司的商務關系相對比較復雜，事務也比較多，并且沒有太多的標準與范本。新任秘書美寶一有事情就會去咨詢小翠，小翠也非常樂意并且熱情地支持美寶的工作。我們也一直是好朋友。

這些看起來都是一些微不足道的小事，可對于團隊來說“小事不小”，直接影響著團隊的忠誠度、信任度。特別是當團隊遇到危機狀態時，這些日常的小事就成為他們決策的關鍵。

學會承擔系統的痛

這個世界是由無數系統構成的，所有的系統都用著同一套法則運作，稱為系統動力。企業作為其中一個小系統，因此也需要按照系統動力法則運行，實現企業平衡穩定發展壯大。而作為老大，管人便意味著必須維護系統，對破壞系統的員工果斷處理。

《三國演義》中諸葛亮揮淚斬馬謖的故事可謂家喻戶曉，而諸葛亮嚴明執法，維護軍紀的舉動得到永久流傳。

公元228年春天，諸葛亮為奪取天下大業，發動了一場北伐曹魏的戰爭。而在出兵時，在軍事要地街亭的防守中，諸葛亮提拔了談起軍事頭頭是道，但缺乏戰場應變能力的馬謖為鎮守要地街亭的最高指揮官。出征前，馬謖曾立下軍令狀，表示當中若有任何差池，愿意接受滿門抄斬的懲罰。然而，馬謖在抵御曹軍時，自以為熟讀兵書，不僅把諸葛亮“在山上扎營太危險”的囑咐拋在腦后，還拒絕聽從副將王平的正確建議，硬是屯兵于山頭。此舉犯了兵家大忌，馬謖最終被魏國大將張郃圍困在山上，斷了水糧，失守街亭。之后，戰局發生了根本性的變化，諸葛亮不得不退回漢中，北伐曹魏的大計也隨之落空。為了嚴肅軍紀，諸葛亮只能下令將馬謖革職入獄，斬首示眾。諸葛亮要斬掉十分器重賞識的將領無疑是最為難、最痛苦的決定；但假若不顧軍法，免他一死，不僅會讓軍法形同虛設，還將失去眾人之心，再也無法實現統一天下的宏愿。于是，他強忍悲痛，揮淚斬馬謖，全軍將士無不為之震驚。

這便是諸葛亮管人、帶領軍隊的高明之處，嚴明軍紀，對下屬所犯錯誤絕不姑息。

也許你會說，這是一個人才，為什么不能對他破例一次？但你必須清楚，整個軍隊就是一個系統，假如對一個人破例，之后便不會再有人遵循這個系統的規則。如此一來，所有人紛紛找“后門”，使得原先的系統崩潰。因此，當你定了一個系統規則，就必須竭盡全力維護，而不是自己把它破壞掉。

2011年震驚互聯網的阿里巴巴公司兩位高管“引咎辭職”事件，便被譽為現代企業版的“揮淚斬馬謖”。

阿里巴巴公司為了使企業永續經營，將企業文化與制度管理有機融合，對員工實施企業價值觀的嚴格考核制度。具體考核的內容主要包括六大核心價值，也就是俗稱的“六脈神劍”。它們分別是，客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情和敬業。與此同時，阿里巴巴還建立了明確的處罰措施，如果員工價值觀考核不及格，會直接影響到收入，而假如出現完全違背價值觀的行為，則必須接受嚴厲處罰甚至可能被開除。因此，2011年阿里巴巴B2B業務遭遇欺詐危機時，馬云不僅決定將欺詐之事公示，并且馬上發起了一場“整肅價值觀”運動，對所有相關的員工追究責任。在致全體員工的信中，馬云是這樣說的：“我們必須采取措施捍衛阿里巴巴價值觀！所有直接或間接參與的同事都將為此承擔責任，B2B管理層更將承擔主要責任！”由此導致了B2B業務CEO兼總裁衛哲和COO李旭暉引咎辭職，而此舉維護了企業這個系統里的誠信理念。

企業管人時，老大經常碰到這樣的情況，有一些優秀人才，他們總是要求這樣那樣的“特權”，或者當他們犯錯時總是請求免責。你可能因為他們有某些出眾的能力等，忽略了企業的規矩、標準，順應他們的意愿與要求，最終造成無人遵守規則的狀況。因此，作為老大，必須維護系統，當一個制度、標準建立起來之后，便需要去執行與維護它。

這便是老大需要承受的系統的痛。當企業面臨危機時，你是那個需要做決定的人，如減薪、裁員；或者，當面對優秀人才不受系統、體系、機制的管理時，你需要做出相關處理，如懲罰、辭退。

在做跟管人有關的決定而不知如何抉擇時，建議利用系統動力法則進行輔助。如前面分析的故事里，當老大無法抉擇辭退或是留下員工時，應該把焦點從“這個人”或是“這件事”中轉移，轉而看此人此事屬于哪個系統；通過從高于人、事的高度來看這件事，便容易下決定。比方說，從這個人隸屬的部門、從整個企業來看，而非僅僅看到這個人而已。如此一來，也就斷絕了“特權”的肆意，維護了企業的整個系統。或者，從企業與顧客的系統（企業的存在是為了滿足顧客需求）這個更高的角度來看；或者，從企業的過去、現在、未來，時間里面的系統，來做能讓企業更好發展的決定。當從系統的高度來看人與事時，你的決定便好做了。

簡而言之，面對當下很難做的決定，看未來，看更大的系統，以做出理性的決定；而決定之后用感性執行，這便是管事與管人需具備的心智模式。

【瀚霆實踐】

我的某顧問客戶，由于企業發展速度太快，老板將精力放在了產品線的拓展和品牌升級方面，而退換貨率已經超過同行業平均水平，開始影響客戶體驗。

通過對客戶體驗各個環節具體情況以及相關部門的深入了解，根據數據分析，找出了客戶投訴及選擇退換貨的原因：倉儲及發貨部門是需要改善的重點。

我們做了以下工作：

第一，用數據說話。

調出今年所有的退換貨率數據，以及同行業同品類的平均退換貨率數據，并對兩組數據進行比較，找出差距。通過數據告知每個相關崗位員工，退換貨率已經超過同行業平均水平，開始影響客戶體驗，進而會給企業及品牌帶來很大的負面影響。事態如繼續發展，會嚴重影響企業發展及削弱每位員工創造的價值。

第二，組織專題會議。

先讓相關部門組織內部會議，探討如何降低退換貨率的方法。再組織各部門負責人開專題會，一起分析退換貨產生原因及降低退換貨率方法，應用SMART工具制定“關于降低退換貨率、提升客戶體驗”的目標管理方案，并形成有目標、有數據、有步驟、有策略、有結果、獎懲分明的具體執行方案。

第三，貫徹執行方案。

將該決策逐一與各部門負責人進行面談，知會確認相關細則，并簽字執行。

這時，倉儲與發貨部門主管同意方案，但不愿意簽字。老板幾次溝通，他仍然拒絕簽字，除了推諉責任以外，也提不出來任何新的解決方案。

此時，唯一也是必須做的事情就是直接辭退該主管。一個管理者的第一要務就是承擔責任。這個時候，企業的任何權宜之計都是不合適的，因為你的權宜之計會培養出第二個、第三個、第N個不負責任的主管。

管理者的權力不是來自于老大的授權，而是來自所承擔的責任。每個管理者手中都掌握著企業相應崗位的資源和權力，這些資源和權力是為他承擔相應責任服務的。如果不能有效地承擔相應責任，資源和權力就是浪費。所以，要辭退一個管理者，必須面對這種系統的痛。只有如此才能維護系統更加健康地發展。