1.3.1　避免職業經理人制帶來的弊端

多年來，我國企業的發展模式主要是雇傭制，其表現之一就是企業創始人高薪聘請職業經理人為其管理企業各項事務。公司制下的企業會有多個管理部門，如財務部、行政部、營銷部等。創始人由于能力、精力有限，無法同時掌管和處理各種事務，在這種情況下，職業經理人應運而生。這種由創始人聘請各方面的管理者處理各個部門事務的模式就是職業經理人制。

職業經理人制發展到比較成熟的階段，就出現了這種情況：真正優秀的職業經理人在行業內成為各大企業搶奪的人才。職業經理人很可能會為了追求更高的薪酬而跳槽。這種情況對其原來所在的企業造成的損失是巨大的——加大了企業的人力資源負擔。并且，被企業需要的職業經理人很可能為了快速實現短期利益，而忽略企業發展的長期性和穩定性，使企業陷入風險。當然，這種風險最終的承擔者是企業和各創始人，職業經理人很少為此承擔責任。

經典的職業經理人制改革是萬科對職業經理人制做出的改革。2013年，萬科的股票價格大幅下跌。經過反復的思考，萬科認為，職業經理人制能夠實現“共創”和“共享”，但不能“共擔”。為了落實“共擔”這一目標，萬科決定推進事業合伙人持股計劃，在項目層面建立跟投機制。萬科主動啟動了戰略、機制、文化、組織、人“五位一體”的全面轉型升級，推進職業經理人制向事業合伙人制再升級，打造同心同路、共同奮斗的事業合伙人隊伍。發展“合伙奮斗”的事業合伙人文化，以共識、共創、共擔和共享為理念，牽引思想、行為和機制不斷創新。同時全面組織重構，以戰略方向、文化引導和事業合作人制為主，打造矢量組織、冠軍組織和韌性組織。在專業人才培養方面，打造以事業奮斗為本、具有劣后擔當精神、持續創造真實價值的事業合伙人人才隊伍，不斷努力凝聚和培育鼓勵廣大的事業奮斗者，推動公司事業不斷壯大。事業合伙人通過不斷發揮自己的積極作用，在未來不斷實現全面創造價值，共同創造成就。

可以說，萬科為了消除職業經理人制的弊端，重新激活公司發展動力，建立事業合伙人制是一個必然選擇。在建立事業合伙人制之前，萬科的管理層持股極少，在董事會的席位很少；而股東間一旦形成了統一力量，就會對公司的控制權有較大影響。一旦公司出現控制權旁落，那么職業經理人和公司的前景就會發生巨大的改變。盡管2006年和2010年萬科推出了限制性股票激勵計劃，并設立了極其嚴格的股價考核標準，但兩次激勵計劃的實施結果不盡如人意；更嚴重的是，2010年到2012年高管人數大量減少，三年間約有一半執行副總裁和許多中層管理人員離職。

萬科所確立的事業合伙人制度，鞏固經營層的控制權。無論是公司層面的持股計劃，還是項目層面的跟投制度，將員工變成合伙人都可以更有效地對其進行激勵。建立事業合伙人制，能更好、更有效地解決投資人與企業員工之間的利益分享問題，使公司繼續保持著發展活力，保持團隊的戰斗力！

合伙人制度之所以能被阿里巴巴、華為等大型企業以及各個發展中的企業看中，很大程度上是因為合伙人制度能夠很好地彌補職業經理人制的不足。

與職業經理人制不同，合伙人制度會帶給內部高管或合伙員工為自己干事的心理暗示。事業制、合伙制打破了多年來嚴格的上下級觀念，根本性地提高了人力資源的利用效率。同時，由于心理和角色的變化、上下級觀念被削弱，更多的員工能夠與企業創建者保持合作關系。一種良好的工作環境能使員工感到自己得到認可，在這樣的情況下，員工會更愿意為企業付出。

同時，合伙人制度會讓合伙人產生強烈的責任感。雇傭制下，對于一般的員工而言，工作只是工作，企業發展得好也只是老板的成就。建立合伙人制度之后，員工也是企業的“老板”了，這會讓員工產生成就感和存在感，能極大地提高其工作積極性和責任意識。