業務部門不配合，怎么推進業財融合？

提問：老師，您曾經提到您組織設計的生產采購系統成功實現產品外殼材料替換，為公司降低采購成本5 000多萬元，使產品外殼由進口轉為出口。我所在的公司也存在這樣的問題，但是業務部門不配合，老板也覺得無所謂，根本無法推進，我應該怎么辦？

老師點評

我推動這項工作時，身份是高級財務分析師，行政權力很少。剛開始，我在財務分析會上提出產品外殼進口太貴，國內采購應該很便宜。究竟能否在國內采購、會便宜多少，誰都不清楚。采購人員做了一些調查之后，回復做不了。我只是認為外殼不是產品的關鍵功能，也不體現關鍵價值，替換沒有太大的質量和市場風險，如果只是為了防潮、防腐，則沒有必要使用高檔材料和復雜的工藝。這在管理會計中叫剩余品質，業務部門也同意，他們只是想國產化，沒有想到即使是國產外殼也有剩余品質。我用管理會計的思想打開了大家的思路，因為他們絕大部分人的管理會計知識儲備幾乎為零。沒知識，不代表不懂道理。即使懂了道理，他們也未必會積極去干，但是制度推動了業務部門積極地跟著我干。年初KPI考核中采購降成本是有指標的，這個指標考核采購人員，同時對設計人員的影響為85%，對生產人員的影響為70%，對財務人員的影響為70%。也就是說，采購成本降低了，采購人員獎勵100元，設計人員獎勵85元，生產人員和財務人員各獎勵70元。大家有共同利益，利益共同體的戰斗力是非常強的。利益推著大家積極做事。

做財務管理要忘掉權力拿起制度，有了制度，利益聯結了，業務財務自然就融合了。你在制度上花了多少工夫？你的制度是推動業務財務融合還是把業務部門推到對立面？如果你制定的制度永遠把業務部門變成管制的對象，你永遠得不到配合，也永遠不會有財務管理成效。