老板總是調整預算怎么辦？

提問：在公司制訂新一年的預算后，老板往往喜歡創新，比如他覺得產品不好賣了，就出新產品并強令加盟商推廣，結果新產品賣得不好，形成新的備貨庫存，老產品又因為客戶注意力轉移而銷量下降。老板突然又覺得現在展廳陳舊且后年租賃就到期了，忙活著找新地址重新建設展廳，花費了700萬元，而年初預算里根本就沒有建設新展廳這一項。公司信息化系統上線兩年，問題非常多，老板又外聘人員，花120萬元用一年時間自己開發軟件，這個也是沒有預算的。有時候跟老板談，他說公司發展不變的永遠是“變化”，總不能因為沒有預算就不變。但是這些變化導致預算幾乎全盤落空，每個月的預算執行匯報都偏離得非常嚴重。我的疑惑是，如何應對預算計劃運行時突發的一些大項投資或費用？經濟市場隨時變化，確實不能因為預算就限制公司隨之發生的改變，那就要隨時做預算整體調整嗎？但各個部門的收入、利潤年初是制訂好的，對于后期的變化導致預算調整，各部門肯定不同意。請問老師對此事怎么看，如何應對呢？

老師點評

我一直強調預算管理的目的是改變管理者的風格，使其由“小和尚做事風格”變成“老和尚做事風格”，通過改變管理者的風格影響企業的做事風格。

小和尚是沒有定力的，今天想一出明天又是一出，今天想了明天改，美其名曰“靈活機動”，實際上是沒有內在功力。其實每個人都做過“小和尚”，關注眼前，很少考慮未來，每個人都想有老和尚的定力，但很多人終究沒有。很多東西，在道理層面上認識并不難，大部分人是講道理的。講道理和懂道理容易，但按道理做事就很難——不是事情有多復雜，而是按那個道理做事不符合自己的意向。這樣，自己就想出一個道理，既說服自己也試圖說服別人，然后理直氣壯地做自己想做的事。前文提到的公司老板做事基本上就是這樣的邏輯。讓這個老板自己改變很難，因為人很多時候無法按公理做事，所以我們將公理上升為制度，制度具有強制性，人們不得不按制度做事。

預算管理就是執行制度，是迫使按“私理”做事的人接受預算的“公理”。很多人剛做企業管理時，根本不習慣“預算管理”，做的第一件事就是挑戰預算，理由是“預算是死的人是活的”。其實預算和人之間不是對立的關系，但企業中有些管理人員想要標新立異，顯然是不行的。前文提到的公司老板的“小和尚”的做事風格還沒有褪去但已經成了“老和尚”，這就是彼得原理的體現，還沒有完成蛻變的過程。面對這樣的老板，應該給他一個蛻變的過程。財務總監應該及時通過滾動預算預警預算修改和變動的后果，有些預算調整會影響企業的現金流，有些預算調整會影響企業的盈利。前文提到的公司老板推出新產品后營銷失敗，新產品銷量沒上去，老產品銷量又下降的情況，顯然影響了公司當期盈利，財務總監要通過管理會計的方法快速預測危害結果，及時預警，如果老板的當期盈利壓力大一定會及時糾正行為。可能這個老板沒盈利壓力，所以又花700萬元建展廳、120萬元開發軟件。這些預算調整對當期盈利影響不大，主要是影響現金流，財務總監需要快速預測企業資金壓力，監測資金壓力是否可能導致資金斷流。從描述的情況來看，似乎這個問題也不大。如果公司老板既沒有盈利壓力也沒有資金壓力，也就沒有經濟職責。預算管理的目的是強化企業的經濟職責，沒有這個職責，任何管理都是業余事情。