1.3　項目經理的角色

1.3.1　崗位角色的認知

我通過對數百家企業的咨詢和培訓輔導了解到，絕大多數做項目經理的人員都是從技術崗位轉行過來的，或者兼職做項目經理，專職做項目經理的較少。他們在轉為項目經理崗位之前并沒有系統地學習過項目管理知識，對項目經理崗位缺乏了解。那么，我們先從關注業務和關注人員兩個維度將人員角色分成四類（見圖1-8），請大家來判斷一下項目經理偏向于哪一個角色？

• 領導者：更多地關注人員，通過發揮自己的影響力，驅動他人達成目標。
• 管理者：更多地關注業務，通過業務的組織、計劃和控制達成目標。
• 教師：既要管人（行為紀律）又要管事（學習知識）。
• 執行者：在團隊中樂于作為楷模榜樣，更多地發揮表率作用。

經驗表明，無論是在西方國家還是在中國，項目經理在組織中沒有權力或者權力很小是一個普遍現象。通過多年的企業輔導實踐我發現，企業中賦予項目經理績效評價權的只是一小部分，項目經理在團隊中很難像職能經理那樣通過行政職務的權力去管理團隊成員，而是更多地依賴于通過制訂周密詳細的計劃來組織和協調團隊成員的工作，所以項目經理的崗位偏向于管理者，同時更加依賴于項目經理具備非權力下影響他人的能力。多數從技術崗位轉行為項目經理的人員，通常面臨著比較艱難的角色轉型，主要包括以下五個方面：

• 關系變化：從具體的業務執行者轉變為團隊管理者。
• 職責變化：從自我管理到更高要求的自我管理、管理團隊業務和管理團隊成員。
• 思維變化：從以自我意識為主轉變為以組織意識為主。
• 心態變化：從現實主義心態調整為積極樂觀心態。
• 技能變化：從專業技能到綜合技能的轉變，從要求智商在線增加到情商也在線。

通常來說完成這些轉型并不容易，因為思維方式的轉變是比較困難的。我在給一些企業做項目經理角色轉型的培訓中發現，絕大多數項目經理還停留在以前做技術的思維模式上，所以他們從事項目經理工作比較吃力。

1.3.2　項目經理的職責

項目經理的職責，其實是非常清晰的、界面分明的。很多項目經理之所以感到困惑，覺得很多業務都跟自己相關，但不知道到底要做哪些工作，是因為自己沒有把多個角色分清楚，沒有把角色之間的邊界弄明白。比如，項目經理通常兼任項目中的其他角色（如技術開發經理）或者擔任職能部門的角色，將這些職責混在一起而沒有厘清項目經理的職責。如果只是單純地作為項目經理，那么主要職責如表1-1所示。

如果你是一名項目經理，當你感到工作上面臨巨大壓力甚至焦頭爛額的時候，不妨對照上述職責范圍描述核對一下自己的工作范圍，看看是否有很多工作是其他角色帶給你的，是否在角色扮演上出現了偏差，至少不能把工作上的困惑全部怪罪到項目經理這個崗位上來。

1.3.3　項目經理的能力要求

大家成為項目經理之后，非常想知道作為項目經理需要具有什么樣的能力。PMBOK中提出項目經理需要三種技能，分別是項目管理專業技能、戰略與商業管理技能和領導力（詳細的支撐內容就沒有了）。所以，作為行業的資深研究者，從企業對項目經理人才進行評價評定的角色出發，我們設定了項目經理能力評估模型（見圖1-9）。特別說明一下，本書上的沒有標記出處的內容都是我的原創，像這類核心的模型、工具、方法，請大家在引用時注明出處。至于各項評價指標的具體評分細則、方法以及各級別（初、中、高）項目經理的標準要求在這里就不一一闡述了。

對項目經理有兩種整合能力要求：外部整合和內部整合。具體解析為外層整合是使項目目標與組織的戰略目標一致，即與項目發起人攜手合作，既要了解戰略目標，又要確保項目目標和成果與項目組合、項目集以及業務領域保持一致，這種方式有助于項目的整合與執行；內層整合是使團隊成員朝著同一目標努力，即項目經理負責指導團隊關注真正重要的事務并協同工作，為此項目經理需要整合過程、知識和人員。

PMBOK中對項目經理提出了三個層面認知的要求：一是過程層面，項目管理可被看作為實現項目目標而采取的一系列過程和活動，過程是可以進行控制的，過程間需要整合管理；二是認知層面，掌握多方面的知識與技能，將知識、技能、工具、技術靈活運用到項目中，以實現項目的預期目標；三是背景層面，項目所處的環境及歷史狀況與現有情況的整合與處理，考慮并利用環境因素以使項目成功。那么作為一名新晉項目經理，如何做到快速反應和轉型為一名合格的項目經理呢？第一項工作就是做崗位能力要求的對比分析，包括崗位要求、能力現狀、差距值、改進措施等，通過進行崗位能力差距評估找出差距項，并有針對性地提出改進措施和計劃，通過持續地學習與歷練，最終成長為符合要求的項目經理（見表1-2）。