1.2　項目與項目管理

1.2.1　什么是項目

關于項目的定義，國際上主流的項目管理學派說法不一，而且差異較大。美國項目管理協會對項目的定義為“項目是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作”。這個定義是比較嚴謹的，它把項目定義為“一件事”。PMI體系中提出了項目的三個屬性。

• 獨特性：交付的成果或服務是獨特的，而不是重復性的復制。
• 臨時性：項目是有起點和終點的，反映出項目的生命周期特點。
• 不確定性：項目是創新性的事件，表現出諸多未知事項。

英國商務部主導的項目管理體系PRINCE2對項目的定義為“項目是按照一個被批準的商業論證，為了交付一個或多個商業產品而創建的一個臨時性組織”。這套體系也是經過多年積累與更新進化而來的，相信它對項目的定義也是嚴謹的。它的特點是把項目定義為“一個組織”。PRINCE2對項目屬性的描述除了PMI所提到的三個屬性之外，還增加了兩個屬性，共計五項。

• 變革性：項目是讓組織或者業務產生顯著變化的。
• 臨時性：PRINCE2解釋為，“按照項目的上述定義，項目本質是臨時性的。一旦期望的變革開始實施，正常經營就能重新開始（以新的形式），項目就失去了存在的必要”。因此，項目應該有一個明確的開始和一個明確的結束，在這一點上與PMI提出的“臨時性”相同。
• 跨職能性：PRINCE2解釋為，“為了引入變革，在項目團隊中，具有不同技能的人員一起工作（在臨時性的基礎上），這種變革會對團隊以外的其他人員產生影響”。項目通常涉及組織內部多個職能部門，有時候甚至會涉及幾個完全不同的組織，這往往會引起組織內部和組織之間的壓力與緊張。例如，對客戶和供應商來說，雙方對參與變革有不同的視角和動機。PRINCE2認為項目一定是跨職能的，比如在組織內部需多個部門或多個角色參與，而對于一個角色就可以完成的，哪怕是巨大的創新復雜性業務，也不將其稱為項目，這一點是兩大學派見解中最大的區別。
• 唯一性：每個項目都是唯一的。一個組織也許實施過許多類似的項目，并建立了一個熟悉的、經過驗證的項目活動模式，但每個項目在某些方面都是唯一的。例如，一個不同的團隊、一個不同的客戶、一個不同的地點，所有這些因素的組合就形成了每個項目的唯一性。這一點與PMI提出的“獨特性”相當。
• 不確定性：顯然，上述特點將會使項目產生比在正常經營中遇到的更多更大的威脅與機會。因此，項目面臨更多的風險，具有更多的不確定性。這一點等同于PMI體系中的“不確定性”。

從項目的定義上來看，PRINCE2比PMI多出變革性和跨職能性，實際上PMI的項目管理思想中也是認為項目具有變革性的，只是沒有在定義上明顯地體現出來。兩大學派關于項目定義的明顯不同在于是否有“跨職能性”。那么，哪個更加切合于項目實際呢？哪個更適用于中國式職場呢？你又認為哪個更準確呢？這是值得我們探討的問題。

項目是有明確定義的，那么在我們日常工作和生活過程中我們如何判斷一項業務到底按項目來管理還是按運營來管理？我們可以從任務性質、任務環境和管理組織三個維度來判斷（見圖1-4）。項目是由臨時性的團隊在開放、不確定的環境中開展的一次性和創新性業務，而運營是由固有組織在確定的環境中開展的常規性和重復性業務。看了這個詳細劃分的定義，想必大家清楚了項目與運營業務的區別。但是要注意一點，雖然定義上有嚴格區別，但是項目與運營業務沒有嚴謹的區分界限。也就是說，某一項業務，你既可以將其當作運營去管理，也可以當作項目去管理，要視具體情況而定。那么到底選用哪種管理模式更有效呢？請記好這個觀點：越是大型復雜的、需要多方協調的業務，使用項目管理越能凸顯其價值。

1.2.2　什么是項目管理

關于項目管理，美國PMI的定義是“將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以達到項目的要求”。英國PRINCE2的定義是“在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理”。這些定義都是很嚴謹的，也不難理解，說得簡單點就是為達成“項目目標”或要求所進行的一切管理活動。重點是理解什么是項目目標，它包含三個層次：交付結果、商業價值和相關方要求（見圖1-5）。

（1）交付結果：項目實施后的輸出（如開發一款手機、一輛新車、一臺裝備）。

（2）商業價值：通過項目輸出而產生的商業回報，包括但不限于：

• 財務測量指標：

• 凈現值（NPV）；
• 投資回報率（ROI）；
• 內部收益率（IRR）；
• 投資回收期（PBP）；
• 效益成本比率（BCR）。

• 達到商業論證的非財務目標（如市場占有率、銷量）。
• 完成組織從“當前狀態”轉到“將來狀態”。
• 履行合同的條款和條件。
• 達到組織戰略、目的和目標。
• 可接受的客戶/最終用戶的采納度。
• 將可交付成果整合到組織的運營環境中。
• 滿足商定的交付質量。
• 遵循治理規則。
• 滿足商定的其他成功標準或準則（如過程產出率）。

（3）相關方要求。

項目的最終目標是讓相關方滿意，但是相關方滿意是很難量化與管理的，所以我們在做項目管理時，固然要考慮到相關方需求的滿足，但重點是管理交付結果本身，并考慮其產生的商業價值。

講了這么多，那么我們如何去理解項目管理，項目管理的本質或意義是什么呢？在這里我引用《高效能人士的七個習慣》作者史蒂芬·柯維的觀點，他提出任何工作都需要進行兩次創造。那么，在此基礎上我提出的項目管理的本質是，讓“智力創造”和“行動實踐”兩個過程受控且趨于一致。

1.2.3　項目管理價值

項目管理是一門新興的學科，自誕生到現在也就80年左右的歷史，導入中國也就是20多年的時間。當今社會大力推行項目管理模式顯然有助于個人、企業及社會多方的公共事業。

1. 項目管理對個人的價值

所謂“什么都是項目，什么都可以成為項目，項目無處不在”，無論在我們的工作中還是生活中，都存在著大大小小的項目。如果我們想要做好這些事情，需有一套科學的方法，那就是項目管理，所以我們要學習項目管理。項目管理知識體系以美國PMI的PMBOK和英國的PIRNCE2為代表，這些項目管理知識體系提供了管理項目所需的系統化的流程工具方法，是一套相對成熟的、系統化的方法論。學習項目管理有如下價值：

• 系統整理知識、技能與能力。
• 反映項目管理領域所取得的成就。
• 改善知識體系，提升技能。
• 有能力承擔更多職責。
• 在職業生涯中獲得更多的機會，取得更多的進步。
• 獲得加薪機會。
• 建立信心。
• 獲得同事與上級的認可。
• 證明所從事職業上的專業度。
• 提升工作能力。

其實不難看出，系統地學習一門學科大體上都能產生上述價值，只是項目管理這一學科知識更加系統，應用也更加廣泛。我們工作和生活中的很多事情都可以按照項目管理的方法去管理，特別是針對一些新環境下沒有經驗的業務，項目管理的方法更能幫助你解決問題。所以，熟練掌握項目管理方法，建立起項目管理思維，除了增長個人的才學和技能以外，還能反映個人專業成就，增加就業和晉升機會，擁有更高職業高度等。

另外，研究表明，中國未來10年項目管理崗位新增需求為平均每年110萬個，需求潛力巨大，項目經理是未來社會的一個熱門崗位。并且有數據表明，在一些互聯網企業的招聘中，約有75%的組織明確提出PMP持證人員優先，這也說明一些組織對項目管理認證的認可程度。

2. 項目管理對組織的價值

項目管理對于組織的價值同樣也是顯而易見的。比如企業制定了遠大的愿景和使命，它不可能按部就班地自動實現，通常來說需要通過一個個項目的交付，并轉為項目運營才能實現（見圖1-6）。我們都很清楚，企業的運營性工作是指產品的持續生產和（或）服務的持續運作，運營是產生價值的，但是不能提升價值。比如，雞生蛋，然后把蛋賣掉獲取回報，這種運營性業務能夠產生價值，但不能提升價值；也就是說，如果不把蛋孵化成小雞并把它們養大，就無法增加組織的產能，即提升組織的價值。所以，組織需要“把蛋孵化成小雞，再把雞養大”，這種變革性的改變（業務）就需要項目管理來保障。所以，一個組織也是離不開項目管理的。實際表明，企業戰略需要通過一個個新的項目實施及交付來實現，否則企業就會停滯不前、原地踏步，久而久之在市場競爭中被淘汰。

另外，項目管理大幅提升了企業的項目成功率。PMI發布的《2018職業脈搏調查》表明，調研樣本中高績效的企業只占8%，它們的項目成功率高達80%；調研樣本中績效不盡如人意的企業占到60%，而它們的項目成功率低于40%。實踐表明，項目成功率極大地影響公司的業績。實施項目管理可以將多數企業或組織的項目成功率提升至65%的水平，項目管理無疑對企業的成長與發展做出了很大的貢獻。

1.2.4　如何學習項目管理

說到學習一門學科，我們通常的第一反應是找個學校或者培訓機構進行系統的進修學習。我的觀點則不同，關于項目管理，我倡導“先干后學”。事實表明，很多優秀的項目管理從業者是有實踐經驗后再回過頭來補充理論知識，進而實現提升的，而那些理論學習者在碰到項目時通常束手無策、一籌莫展。那么到底應該先學習理論知識還是先實踐呢？哪種模式更適合學會項目管理？這跟當年的一篇命題作文《小牛學耕》（見圖1-7）反映出的困惑是一樣的。通過多年的項目管理工作經歷、培訓經歷以及對所接觸的項目管理人士的了解，我倡導先在項目中積攢實踐經驗，然后再去系統學習和提升。這類先實踐再提升的項目管理人士一般有更好的表現，原因有以下三點。

1. 先入為主的思維定式難以突破

在項目管理這個圈子這么多年，我接觸過很多項目管理人士，其中不乏一批有認證加持的“專業”人士，項目管理知識講得非常好，但是能看得出來他們沒有做過實際的項目管理，并且很多人在做實際項目管理時顯得無所適從，總是停留在“應該怎樣做”的層面上，面對實際問題時束手無策。反而是一些沒有經過科班學習和專業認證的人士，項目管理卻做得風生水起。這是為什么呢？因為在中國學習項目管理的人基本上選擇的是PMBOK這套知識體系，它是基于項目管理要“做什么”的理念設計的，也就是說，項目管理應該按照我這套體系來執行，但并沒有告訴你當碰到復雜環境時具體如何解決，雖然現有的PMBOK?指南第六版已經考慮并加入了相關內容。先有理論學習就會形成行為心理學上的思維定式——先入為主，即先接受的概念是標準，是正確的規則，然后根據這些規則對號入座，凡是不符合這些規則的都是錯誤的。而且人們還傾向于抑制與他們觀念相悖的事情，尤其是在受到壓力的情況下，所以當項目出現與理論知識不一致時，總是期望去改變現實，使其成為理論狀態，而不是去適應性地找對應的解決方案。這就導致這類項目經理很難基于實際情況把項目管理好，也就形成了項目經理不稱職的現象。

2. 項目管理的難點是“廣”而不是“深”

雖然我是一名專注于項目管理多年的從業者，但我毫不忌諱地說，項目管理的特點在于要求了解和掌握大量的各領域的知識，做到融會貫通，而不是在某一個領域深耕，達到專精程度。當然能夠精通也不是壞事，但畢竟人的精力是有限的，領域專精的事情是項目團隊成員的使命。項目經理的使命在于將這些專業人士組織起來，讓他們發揮各自的智慧和才能，共同努力達成項目目標，所以需要項目經理多多了解各方面和各領域的知識，并不要求精通。所以說項目管理并不是門檻高、專業深的崗位類型（如醫生、建筑師），在企業中項目管理崗位多數人都可以干，而且上崗也很容易，但是想把項目管理做好是一件很難的事情，需要有很高的綜合素養、業務能力和情商。總的來說，項目管理是具備先實踐總結經驗后補充學習理論知識的條件的，擬從事項目管理的人士不妨先干干看。

3. 沒有經驗很難理解項目管理知識體系

無論是美系的PMBOK知識體系，還是英系的PRINCE2體系，抑或是國際項目管理協會的ICB知識體系，它們都是講解基礎概念很多，項目實際案例很少。比如PMBOK雖然強調它是基于項目管理實踐的方法論，但是它把項目管理知識體系系統化了，形成了項目管理應該做什么的正向概念；PRINCE2強調在復雜環境下的若干情況假設，這些假設都是實際項目中經常遇到的問題，它提供了解決問題的工具和方法；IPMP的知識體系類似并補充了對項目經理人的能力素質要求。這些知識體系都從項目實踐上升到項目管理方法論的程度，就好比業務運作上升的流程體系的程度。而且，由于這些知識體系源自西方語言的翻譯，無論是從陳述方式上還是語言習慣上都會讓人難以理解一些，如果沒有項目管理經驗和專業老師的解析，恐怕很難看得懂。這就好比給沒有孩子的人講培養孩子的技巧，給沒做過管理的人講領導力一樣，他們很難理解到位。所以，項目管理如果能夠通過實際工作去總結、去提升，在工作實踐中學習和掌握是比較有效的。