作為現代化的領導，自身應當努力成為思維靈活型的創造者，同時要充分發揮思維創造型人才在各個崗位上的作用。有條件地選擇思維服從型的人才在某些非關鍵的執行崗位上，可以確保整體目標的實現。
創造力是一種內在因素與社會因素相互交叉影響產生的一種效應。從心理學的觀點進行分析，不同的創造型人才，既有不同的個性特征，也有共同的個性特征。創造力的個性特征也是可以培養的，綜合卡耐基的觀點，我們把創造型人才分析如下：
第一，創造型人才的個體類型，其分類方法有多種多樣。
卡耐基依據他們在不同領域作出的創造成果，大致劃分為：發現型與發明型；推測型與條理型；經典型與浪漫型；再現型與創造型。
人若把一生的光陰虛度，便是拋下黃金未買一物。
——[波斯]薩迪
我們首先探討一下發現型與發明型。發現是對客觀事物新的認識，可分為兩種：一種是發現事實；另一種是指出事物的內在規律。在發現過程中，大腦的一系列功能，如觀察力，想象力，思維力等起著主要作用；活動因素，如組織能力，動手能力，操作能力，則相對作用較小。發明是根據事物的客觀規律創造出世界上本不存在的東西，如飛機、導彈、工具、技術與工藝等。在發明過程中，智力結構中的認識因素、活動因素都起重要作用，但活動因素甚為重要，任何創造性新產品的出現，都是在不斷的摸索中得來的。
推測型與條理型。推測型創造者在創造過程中主要使用演繹法，他們首先提出假設，最后再證明它的成立。
條理型在創造過程中則主要是用歸納法，這一方面的人才，很注意積累資料與事實，從中引出結論。推測型多適于探索型基礎研究，條理型多適于發展研究及管理研究。他們二者的表現形式是不同的。
經典型與浪漫型。經典型的思維特點是思維深刻，工作方法有條理，在本學科領域造詣很深。但缺乏思維的靈活性，從一個領域轉向另一個領域較困難。浪漫型的特點是思維靈活，想象力豐富，知識淵博。但思維的深刻性比不上經典型，不講究細節。前者多有希望成為專家，后者卻很少有這種想法。
再現型與創造型。再現型的特點是記憶力強。想象力發達，善于積累知識，思維綜合力很強，能博采眾家之長，來構筑自己的創造性“宏偉大廈”，能在前人的成果基礎上，有新的創新和突破。創造型則是高度發達的創造性思維與驚人的想象力，他們能夠通過不斷地努力來取得一定的成績。
現代領導者身兼雙重或多重任務。一般說來，領導者多屬發明型、條理型、浪漫型和再現型人才，他要努力在這方面發揮自己的創造功能；另一方面，他要當好“伯樂”，努力發現、支持那些再現型、推測型、經典型和創造型的人才，充分發揮他們的創造能力，當然也要發揮前述四種創造型人才的作用，成為一位名副其實的領導。
卡耐基又根據他們不同的思維方法，分為思維的創造型、靈活型、服從型與保守型。
思維的創造型。這種類型的領導有較高的思維批判能力，既不盲目肯定一切，也不輕率否定一切，他們善于置疑，對什么事都要問一個為什么。他們的創新意識特別強烈，創造性思維發達，善于運用知識經驗，解決一切難題。
思維的靈活型。這種類型的領導，其思維活動根據客觀情況的變化而變化，具有很強的靈活性。他們思維敏銳，善于組織多方面的知識用以解決問題，容易接受新鮮事物。
思維服從型。這種類型的領導缺乏獨立思考的能力，一般不會開拓進取，思維創造性不發達，常常人云亦云，沒有主見。
思維保守型。這種類型的領導，思維閉塞、遲鈍，思想僵化，傾向保守，對新鮮事物喪失敏感，不容易接受。
所以說，作為現代化的領導，自身應當努力成為思維靈活型的創造者，同時要充分發揮思維創造型人才在各個崗位上的作用。有條件地選擇思維服從型的人才在某些非關鍵的執行崗位上，可以確保整體目標的實現。力求避免思維保守型的人在負責崗位上起重要作用，特別不能把他們安排在關鍵崗位上，否則會壓制民主，窒息學術空氣，使事業失去活力，其結果是可悲的。
管理者是診斷醫生，他講究實際，重視成效，他同時又是藝術家。
——[美]卡斯特
除此之外，卡耐基從創造心理角度上，又把創造型人才分為許多種類型。
例如：熱心型。即是因內在動力而迷戀創造研究，孜孜不倦，不屈不撓，勇往直前，直到成功。
先導型。這種人思維敏捷，反應迅速，勤奮不懈，善于合作，善于選拔和舉薦人才，重用后起之秀，屬于企業的優秀人才。
判斷型。也就是一種敏銳的創造性批判家，能迅速地發現創造過程中的利弊優劣，善于撥正航向，從而起到帶頭作用。
博學型。這種人博學強記，知識面寬而廣，善于把知識進行雜交與組合，從組合中得到意想不到的創造，這種人常能走捷徑，取得事半功倍的效果。
巧匠型。這種人具有獨特的技能，善于將別人半途而廢、困難重重的問題，重整旗鼓，取得成功。
審美型。以審美的眼光看待創造，往往能在別人的創造成果上“錦上添花”，但他們自身卻不愿做一個良好的開頭。
方法論型。這種人熱心于創造方法，善于對別人的創造思路、做法加以指點、指導，但自身卻難以創造出什么成果。
獨立型。即是這種人熱愛自己的選擇目標，不愿意與他人合作，也不干擾別人，討厭社會事務和社會活動，喜歡安靜地工作。
總而言之，除了巧匠型和獨立型之外，其他類型與領導者都有很大的關系，領導者或多或少地都要具有這樣一些類型特點。
第二、創造型人才有著共同的特征。
創造型人才雖然具有各不相同的個體類型，但是，通過我們的調查研究，發現優秀的創造型人才和創造型領導者，他們在個人氣質、動機、情緒、習慣、態度、觀念以及才能等方面，差不多都具有一系列特性。概括起來，這些特性主要包括：
主動、好奇。卡耐基創造力強的人，興趣總是十分廣泛，對任何事物都有一種強烈的好奇心理。一個人在一個單位呆久了，往往會感到厭煩。毫無創見。有創造型的人則不同，他們對大家覺得平常的問題，依然保持著強烈的好奇心和旺盛的求知欲，驅使著他不斷探索。
他們還具有敏銳的洞察力。創造力強的人，對環境有著敏銳的洞察力，能從平凡的事例中偵破出問題的裂痕所在。找出實際存在與理想模式之間的差距。敏銳的領導者，能察覺到別人未曾注意到的情況和細節，能不斷地發現人們的需要和個人能力的潛力，巧妙地運用這些需要和潛力推動事業的發展。
變通性。創造型人才總是思路流暢，屬立體思維、多路思維的人才。這類人善于舉一反三，聞一知十，把一些事物巧妙地聯系起來。他們能想出較多的點子和辦法，提出與眾不同的主張，做出一些超常的成績。
一位有資格的管理者總是能夠一一明確外界的各種限制因素，并對此采取相應的管理方法和技術，從而對一個社會的經濟發展大顯身手。
——[美]哈羅德·孔茨疑
問性。他們對現成的事從不盲從，而是大膽發問，勇于脫出一般觀念的窠臼。他們在社會交往和日常生活中，極少有人云亦云、隨聲附和的情況，逢事都會尋根究底。
獨創性。他們不因循守舊、墨守成規，敢于棄舊圖新，獨創一面。
獨立性。他們善于獨立行事，不輕附眾議，平時喜歡研究思考哲學、社會學和人生價值之類的抽象問題，生活活動范圍廣泛，社會活動能力強，對自己的未來有較高的抱負，態度直率、坦然，對任何事情看的都較透徹。
自信心。他們深信自己所做事情的價值，即使遭到阻撓和誹謗，也不改變信念，自信自己所走道路的正確性。他們總是一往直前，直到完成了自己的心愿為止。
堅持力。一個創造活動的完成，需要百折不撓、持久不懈的毅力和意志。抓住目標后鍥而不舍，直到取得成功為止。特別是在主、客觀環境復雜，而問題又百思不得其解、寢食不安之時。有沒有堅持力對一位創造型人才就顯得更加突出了。
想象力。思想中的新觀點、形象，來自合理的聯想，有時甚至來自幻想和偶然的機遇。想象力豐富的人，聯想多、幻想奇，往往能夠發現別人難以察覺的事實。
嚴密性。靈感的火花閃過之后，深思熟慮、精細推敲，是達到完美結果的必經之路。幽默感。幽默的性格，會使創造型人才決不因別人的譏諷和輕視而影響自己的情緒和創造性目標。
勇氣。要從事探索，必須不惜冒險犯難，必須面對常人無法忍受的困境，拿出勇氣，全力以赴。
流暢的表達。這一條對創造型領導人才尤其必要。流暢的表達，可以使創造型領導人才并不需要繁瑣的語言，就能把復雜的事物、觀念表達清楚。他說話單刀直入，很有魅力。
創造型人才的內在因素和個性特征，只是開發創造力的必要條件，適宜的客觀環境才是開發創造力的充分條件，只有必要條件而無充分條件，創造力的開發還要受到很大的障礙。
卡耐基認為，在現代組織管理中，僅僅注意開發某些個人的創造力是遠遠不夠的，只有充分發揮組織集體中人員的創造力，才能真正把事業推向前進。他又把這種開發集體創造力的客觀環境，專門稱之為“組織氣候”。領導者在創造適宜的組織氣候方面，肩負著艱巨的任務。
應該怎樣開發創造力的客觀因素與組織相適宜的氣候呢？卡耐基又列舉了開發客觀環境因素應注意的幾個方面。
第一，領導者的領導藝術。
領導者應當明了，他的一舉一動，一言一行，既可以有利于群眾發揮創造性，又可以壓制群眾的創造性。家長式的獨裁作風。會造成萬馬齊喑的局面。民主式的啟發作風，會大大有利于群眾創造性的發揮。
卡耐基指出，組織中的領導意義，其內涵包括五個方面：啟發，決定，交流，獎懲，培養。
怎樣啟發？啟發就是領導者為了實現某種目標，將一些新見解引進到組織的群體之中，鼓勵大家圍繞目標采取行動。啟發式有以下準則：
沿用先例，進而創造發展新模式；
對于管理的所有職能來說，平衡原則是普遍適用的。
——[美]西里爾·奧唐奈
依據高層領導層的決定，結合本單位、本部門的實際情況，加以創造性的實施；
充分采納群眾的建設性意見，集思廣益，把事業推向前進；
支持少數創造、革新人才的創見，勇于拓展新路；
尊重下屬的自發、自主精神。使群眾發揚勇往直前的精神；
領導者自己應有隨時隨地接受、采納群眾的好意見、好建議的習慣；
盡力培養組織中每個成員的新思想、新觀念。
領導者在啟發上能做到上述各個方面，對發揮組織群體的創造力是大有幫助的。
怎樣決定？傳統的習慣總認為：“領導者作決定，下級服從”是天經地義的，其實，這樣做常常會扼殺下屬的創造力。欲充分發揮下屬的創造力，領導者作決定的方法和技巧，也是大有文章可做的。作決定是一個充分運用邏輯推理和藝術技巧的過程，要求有準確的判斷和科學的結論，還應有必要的執行措施。一個正確的決定，往往要求有以下幾個步驟：
應該把問題一一列舉出來，讓大家充分地明白、了解；要通過“何時？何地？何人？何事？何因？何果？”這“六何”，來發掘事實和問題的真諦；
一定要弄清問題的癥結所在；
一定要充分地列舉出各種可能的解決方案，經過優選后再決定，要從正、反兩個方面反復地對比，察覺可能會出現的漏洞；
用“何時？何地？何人？何事？何因？何果？”的方法，選擇好最佳的答案和結果。
怎樣交流？意見交流是領導者和被領導者雙方感情的溝通，是授權、授責方與受理方達到相互了解的行為和現象。卡耐基曾指出，領導者在意見和情況交流時，應當注意下面幾個方面：
其一，把問題說得明白一些，使對方真正了解任務的實質，才可能避免機械式的完成任務，盡量做到創造性的完成任務；
其二，關鍵點要反復陳述，必要時要采用通俗的發問，以鑒別對方是否真正理解；
其三，領導一定要養成能真正聽取他人意見的雅量，并立即見之于行動；
最后，要排除阻礙意見交流的原因。
怎樣獎懲？懲罰只能使職工達到最低標準，獎勵才可能充分發揮職工創造性潛能。領導者切忌把立足點放在懲罰上，而要以獎勵作為主要原動力。只能在特殊情況下輔之以懲罰。
獎勵的含義很廣，并非物質才是獎勵，它包括精神獎勵、心理安慰與滿足等，具體有以下內容：
充分使各個職工明確他的工作在組織中的重要性，使人人明白沒有他們的貢獻，一切人間奇跡是不可能創造出來的。
提出目標是管理人員的責任，實際上這是他的主要責任。
——[美]巴納德
要經常稱贊某些人在組織中作出的貢獻。社會上常有先進人物受孤立的情況，這除了社會風氣的原因之外，往往與領導者只看見少數幾個人的貢獻有關。以致領導者越宣傳，一部分人越不服氣。宣傳先進一定要把他們放在職工之中，置于恰當的位置。
要盡量授權，這是鼓勵的一種非常重要的心理手段。放心大膽地把重要任務交給下屬去做，往往比物質金錢的效果還要大得多，可以增強下屬的榮耀感和完成任務的責任心。
要設身處地的為下屬著想，不可強人所難。
怎樣培養？因材施教地培養，可以逐步改進他們的工作態度，增進他們的知識和工作技巧，漸漸走向革新、創造的階梯。培養可以通過以下一些途徑：
知人善任，用其所長，避其所短；
要努力使下屬熟悉本職工作；
要根據其工作表現，預測他未來的發展潛能，及早引導，使他盡快闖入創造的領域中去；
及時而又經常地給以咨詢，指導他的發展計劃，并相應地調整他的工作。
現場輔導，示范教育；
給下屬以培養、進修和參加學術討論會、研究會、參觀學習等機會。
第二、保持組織內外良好的開放式溝通。
任何一個組織機構，如果內部各部門之間不合，發生沖突，必然會使彼此之間的信息交流受阻，造成部分的或全面的溝通中斷，導致整個組織的創造力難以發揮。
卡耐基通過調查所得，在其他條件相同的情況下，組織機構中溝通愈頻繁，創造力就愈發展，整個組織的績效也就愈大。創造組織機構中的開放式意見溝通氣氛，使部門與部門之間，部門與個人之間，人群彼此之間的意見公開，信息資料公開，組織成員之間、上下級之間自由地交換意見和討論，是開發創造力的重要條件。
為了保持組織良好的意見溝通，有兩種溝通渠道值得領導者認真研究一番，即正式溝通和非正式溝通渠道。這與前面所介紹的正式領導者和非正式領導者是對應的。
正式溝通是利用領導者與被領導者之間的正常渠道把各種消息傳播開去，有的要做到家喻戶曉，有的只傳達到一定范圍。
非正式溝通，是那些非正式的“領袖們”把他們希望傳播的消息無規則地傳播開去，無法控制其流向，俗稱“小道新聞”。
“小道新聞”幾乎是無法禁止的，相反，如果認真加以研究，反而可以加以利用。一般說來，正式溝通控制得越嚴密，小道新聞反而越多，正式溝通越公開，大家都明白了，小道新聞也就失去了市場。正式溝通與非正式溝通是成反比的。
非正式溝通的渠道，大體有四種方式。四種傳播方式與人的一系列主客觀因素都有關。如單線型傳播，消息傳播者往往有一定的責任，或者有誣陷他人之嫌，傳播者只私下告訴自己的密友。發散型傳播一般是指傳播者沒有多大責任，如出差從外地帶來的消息，可以在人們聚集的地方侃侃而談，一下子使大家都知道。很多有興趣的丑聞傳播也非常迅速。幾率型傳播往往發生在事情不重大，或不特別引人注目，或者只與某些人有關的新聞，另一些人則聽不到。集聚型傳播往往與傳播者自己的興趣、愛好或利害有一定的關系，有的認為很有必要傳播給他人，有的認為沒有必要，有的甚至把應當傳達的文件壓著不去傳達。
管理是一門關于人的學問。
——[新]帕金森
非正式溝通之所以發生，有它的主客觀原因。客觀原因是正式溝通渠道發生故障，或者效率太低。無法在短時間內擔負起迅速溝通的任務；主觀原因是人們本來的好奇心理，喜歡打聽一些正式渠道得不到的消息。
非正式溝通有積極作用和消極作用兩個方面：積極方面是可以幫助領導者發現情況，了解問題，許多通過正式渠道得不到的情況，可以通過非正式渠道取得。消極的因素，是某種消息的傳播，常常與正式的情況對立、抵觸，有時是謠言四起，混淆視聽，顛倒是非，渙散人心，瓦解士氣，沒有統一意志。
為了充分發揮整個組織的創造力，領導者以最大的可能利用正式溝通渠道，保持良好的開放式溝通，使人人明白組織的目標，部門與部門、人與人之間的工作情況，對發揮創造力關系極大。
第三，創造良好的團結合作氣氛。
卡耐基認為：在創造力的開發上，不可避免地存在著競爭與合作的激烈沖突和矛盾。一方面，現代科技、經濟、社會活動越來越復雜、綜合、多變，需要由各種知識的人組織起來聯合攻關，靠群體組織去解決。另一方面，創造又是群體之間的一種競爭，誰搶先成功，即可帶來實際的利益。企業和組織之間也是如此。當然，個人的企圖是不一樣的，作為領導者，對這兩個方面都必須有一個正確的認識和估計。一方面，科技、經濟、社會的發展本身要求大家合作，而不是競爭；另一方面，對研究者而言，對經濟發展的動力而言，適當的競爭，也可以激發他們不懈的努力，拼命地工作。
能否組織起一個齊心協力的創新工作班子？這乃是領導者杰出的才能和絕妙的領導藝術的重要體現。反復實踐證明，越是不同專業的人結合在一起工作，彼此依靠點越多，越可以取長補短，發揮個人的優點。不同技能和經驗的人在一起工作，可以激發出想象不到的創造才能。把奇異的人組織在一起，如建筑師、工程師、科學家、律師、會計師、管理學家等，經過他們彼此之間大腦的激烈碰撞，就能爆發出許許多多的創造性火花。
在這種激烈碰撞的啟發下，使許多人也更加深刻地認識到，越要有創造力，就必須具有各種不同的求知欲望，必須容納各種不同人的意見與經驗，并能隨時與不同的人員交流思想感情。這些富有創造性人才，是情報資料輸入的守門者，同時又是其他人的信息的重要來源。
所以說，組織機構中人員的行動、思想、意見、知識的相互溝通與合作，乃是創造性客觀因素的重要特征之一。
第四、創造性研究人員與操作人員的適度分離。
卡耐基這樣總結到：科學創造需要有一個沒有時間壓力的獨立環境。適度地將研究人員與操作人員分離，對于組織的創新是大有幫助的。為此，目前世界上的許多企業、公司，都把研究和發展機構設在遠離制造廠的邊郊、鄉野。
領導者應當努力掌握創造學知識，學會將研究人員與操作人員適度分離的技能。領導者必須明白，創造性研究人員既是組織的一員，但又不應受組織過分束縛。它要求領導者必須有一種氣魄，下決心進行智力投資，使一部分研究人員擺脫眼前生產中煩瑣事務的束縛，減輕思想負擔，放心大膽地干開創性的工作。
第五、給創造性研究員一定的寬余的時間。
一般說來，組織機構中重要領導角色，每天總是陷入于繁忙的工作當中，并沒有多少精力和時間來為“明天”的創新進行十分周詳地思考。如果一位領導者對他的下屬也如此要求的話，謀求嚴謹的組織性，專注于組織的有效性，使下面的工作人員也沒有多少空閑時間，那必將會嚴重地阻礙組織的創造力。
對于企業管理者來說，為消費者和企業最大限度地謀取利益并合理地分配之，這才是最高的道德標準。
——[美]卡斯特
工作安排富有一些彈性，有助于提高組織成員的創造力。當然，過分的彈性，往往會造成組織的渙散；但沒有彈性，也就沒有創造力充分發揮的時間。領導者在安排其彈性時，一方面應區別對待，另一方面還必須指明其創造及發明的需要。正如一位名人所說的：“社會一旦有技術上的需要，則這種需要就會比十所大學更能把科學推向前進。”
第六、設立創造性建議制度，尊重群眾的首創精神。
在現代科學技術條件下，現代企業和組織的創造力，是建筑在人人都有創造潛力基礎上的。每一個不滿足于現狀的人，都會有創造的動機，具有潛力可挖的。一旦這種動機醞釀成熟，就會以建議的方式反映出來。從這個意義上說，建議制度是開發創造力的具體措施。
從這個模式中可以看出，領導者在對待下屬的創造性建議方面，具有極其關鍵的作用。不可靠的“創造性”建議，用“批準”二字表態，就有可能會造成很大的損失；可行性建議，用上“不準”二字，創造就會被扼殺在搖籃里。
怎樣科學地對待群眾性的創造性建議呢？有一位大企業家的做法，倒頗耐人尋味。有人問他：“你的企業為何如此興旺發達呢？”他回答道：“青年職工常常自信地、抱著自以為得意的新設想到我這里來。據我的經驗，這些設想都是無法施行的。按理我可以一概回絕，告訴他不可能的理由。但是，我沒有那樣做，我卻同意他選擇一定的時間，給予少量的經費去試試，即使損失也無妨。結果呢？出人意料之外的是，有些被我認為幾乎無用的設想，試驗者居然多半取得了成功，就是不成功的，也會在關聯的其他部件上起到一定的作用，常常收到意外的收獲，有時還是一本萬利的買賣呢！”的確，創造力往往產生在人們意想不到的領域。為了避免領導者不可靠的“經驗”和偏見，現在科學管理上還專門考慮一種“冒險”，哪怕是只有1%的成功，即可收回這筆投資并且還會綽綽有余。
第七，切忌過早地結論和批評。
任何創造性思想，總是有一個逐步完善的過程，它的有效性，只有通過實驗和實踐逐步地加以證實。任何創造性設想的實現，總不可避免地與現實利益發生某些相沖突的地方，遇到一些阻力也就成為必然現象。特別是當創造性實驗來得非常緩慢時，常常會被各種過早的批評、議論、譏諷所干擾以至中途夭折。任何有啟發創造能力的領導者，必須具有卓越的遠見：他應當努力緩沖這種過早爆發的各方面的壓力，保護創造性人員的開拓性工作，以便真正推動歷史車輪的前進。
除非與他人保持距離，否則他就不會有威信。
——[法]戴高樂
下面，我們再談一談創造力的思維開發的問題、方法和技巧。
任何創造性的新觀念產生，不是平白無故的，它總是受到某些因素的啟發。有的學者把這種啟發稱之為“新觀念產生的揭示法”。現在，人們越來越重視這些創造技法的研究，它可以收到事半功倍的效果，對激發人們的創造性是大有裨益的。苦干精神當然可貴，但終究不如巧干劃算。人們所需要的，雖不是“一本萬利”，至少也要是“事半功倍”的效果。
有哪些啟示法可供人們借鑒呢？下面列舉一些這方面的內容。
綜合。綜合技術在上一個世紀還不明顯，但從20世紀30年代以來卻得到了迅速發展。在近代科學技術發展史上，先后發生過三次技術革命。第一次是18世紀以來以蒸汽機為代表的技術革命，使手工業生產方式進入到大規模工業化生產方式；第二次是19世紀以發電機為代表的技術革命，使人類實現了電氣化，從“蒸汽”時代進入了“電氣時代”。并推動了鋼鐵、煤炭、化工、電力等重工業體系的建立；第三次技術革命則是第二次世界大戰前后以原子能、空間技術和電子計算機為代表的革命。
第三次技術革命與前兩次不同。前兩次是代替性的，蒸汽機代替手工勞動，電力又代替蒸汽機，而第三次技術革命是綜合多種技術為一體，因此，“綜合”已成為當前技術發展的重要趨勢。日本先進的鋼鐵工業技術體系。就是先后引進了奧地利的氧氣頂吹煉鋼技術、法國的高爐吹重油技術、美國和蘇聯的高爐高法高壓技術、西德的熔鋼脫氧技術、瑞士的連續鑄鋼技術和美國的帶鋼軋制技術并加以綜合，使自己走上了獨立發展的道路。小小的松下電視機也是在綜合了各國四百多項技術的基礎上發展起來的新產品。
當前世界正面臨著新的技術革命，它是以電子技術和電子計算機為核心，包括電子技術、生物工程、空間技術、新能源及材料技術，綜合運用于生產、適用于社會生活的各個方面的新革命，有的人把它稱之為“第四次技術革命”。
綜合就是創造，這是時代的顯著特點。航天技術、大型工程且不必說，人們生活中的細小用品，大都是技術綜合的產物。如在原來的錄音機上，新加上收音機、擴大機、話筒、電子記時器等等之后，一架錄音機就有了許許多多新功能。在圓珠筆的筆套上加上電子記時器之后。就成了電子計時圓珠筆。在鉛筆的筆頭上加上橡皮頭之后，成了橡皮頭鉛筆。把蘸水筆和墨水瓶綜合起來，就成了自來水筆等等，不可一一而言。總之，把原來不相干的事物綜合為一體，便是新的發明創造。這種綜合技術，真是繁花似錦，琳瑯滿目，令人眼花繚亂。
移植。每當現實需要干某一件事情之時，就應當首先考慮：有別的東西象這件東西嗎？有沒有類似的情況？是否可以從某件東西想出其他的東西呢？這便是移植。借它山之石，以建筑自己的宏偉大廈。第二次世界大戰后，航空技術中的噴氣式發動機紛紛取代活塞式內燃機。但是，活塞式內燃機的發展，不知花去了技術科學家們多少心血！技術專家們怎么愿意輕易就此把它扔進垃圾堆呢？正在這時，出現了內燃機車取代蒸汽機車的趨向。技術專家們把這種空中淘汰了的技術移植到火車和船只上，又展現了它的強大生命力，直到今天這項技術成果仍在方興未艾地發展之中。
軍事科學技術花去了許多國家的巨大人力、物力和財力。這些技術以往因高度保密，使它失去了發揮更大作用的機會。60年代初，一些國家開始有計劃、有步驟地把軍事科學技術解密，特別是大力普及電子計算機技術，把一些尖端技術移植到民用工業部門，促進了國民經濟的迅速發展，收到了很好的效果。
雜交。生物學中的動物、植物的雜交，可以產生優良的品種。植物中的“雜交水稻”。“魯棉一號”，動物中的優良奶牛種、豬種，均是如此。科學、技術和管理上的“雜交”也能產生新成果和優勢。各種各樣的合金鋼和復合材料，各種各樣的化學物質，也是雜交的產物。在這種雜交試驗中，往往可以收到意想不到的效果。1880年的化合物還只有12000種，1950年就增加到100萬種，而目前已達到400萬種，這均可以說是雜交的產物，它給人們提供了多大的創造領域啊！
一個大企業的高級人員最必需的能力是管理能力。
——[法]亨利·法約爾
改變。改變會產生創造，也意味著更新。如老式木船用船槳來回擺動，當改變一下，變成了螺旋槳，效率就提高多了。原來炮彈靠火藥在炮筒內把彈頭打出去，射程是很有限的，后來把燃料與彈頭放在一起，邊燃燒邊行走，就成了火箭，射程就遠多了。有軌電車把地線移到空中，改變成為“雙辮子”，就可以不要鐵軌了，變成了“無軌電車”。改變一下老傳統，創造出新事物，這是常有的事。
放大。在一件東西上另加上一些東西，或把原物加高一些、加長一些、加厚一些，這意味著什么，會帶來什么新的用途呢？如把船殼密封、加強、加厚，成為海洋中的深潛器和核潛艇，便有了許許多多的新的答案。在機器上加上“電腦”，功能就大大地增強了。在紡織機上加上穩定轉速的設備，紡紗的質量就提高了。在電風扇上加上定時器，到時電風扇就可以自動關閉了……
縮小。把一件東西變小、濃縮、袖珍化，或是放低、變短、減輕、省略、分裂、流線化，會有什么新的結果呢？這能使人有許多想象。如煎的中藥又苦又難吃，一次要喝一碗，做成濃縮的成藥之后，吃起來就方便多了。
轉化。這個東西能不能做其他用途呢？或者稍微改變一下另派用場呢？船用液力偶合器，本來用在螺旋槳的變速上，近幾年把它轉用于煉鋼爐的鼓風機上變速，節約了大量的能源。
代替。是不是什么事都一定得自己做呢？有沒有其他的東西可以代替呢？能源中的植物能、原子能以及未來的核聚變能、氫能，均有可能代替煤炭、石油等化石能。工程技術中的選型，常常是尋找代用品的過程，只是在非自己干不可的情況下，才應該花大力氣去投資。過去曾宣傳過的“一無圖紙、二無資料、三無設備、四無資金”就搞出了創造，這不僅不符合實際，也不科學。先人的已有成就，必須充分利用，不能什么都自己干，搞低水平的重復。
顛倒。正反互換怎樣？反過來又怎樣？可否反轉過來？倒過來看看又會怎樣？互換位置怎樣？凹凸鏡，凹面縮小凸面放大，一反一正就是兩個不同的作用。
重組。交換一下零件怎樣？其他模式、其他布置、其他序列、改換因果關系、改變速率或改變時間，會產生什么結果呢？1976年9月，蘇聯飛行員駕駛米格-25飛機逃往日本，西方專家懷著濃厚的興趣去研究這架飛機，看看它為什么有速度快、爬坡力強、轉變迅速的綜合優點。分析結果大出所料，原來神秘的米格-25飛機并沒有什么先進的新技術，基本上是米格-23的技術，只不過把這些技術進行重組罷了。采用合理的重新組合也可以產生新的創造。
法律是不變的，但是風尚、土地、智力卻并不如此。管理既然是一種實施法律但又不損害利益的藝術，做什么事都要因地制宜。
——[法]巴爾扎克
開發創造力，除了上面的技法之外，還要有一些重要的思維素質，領導者尤其要具備。下面列舉幾點開發創造力的思維素質：
堅定不移的創造信心。有一位心理學家曾經這樣說過：“你想成為怎樣的人；你認為能做什么事，你就能做到這件事。”我們不能極端地去理解這句話。這句話的原意是，自信心乃是邁開人生的第一步，是積極人生的開始。每個人切不可低估自己，更不能讓疑心抹煞了自己的創造力。一個卓越的領導者，必須始終堅信自己，堅信自己的將來比現在更具有創造力。
豐富的想象力。每個領導者，必須努力打碎束縛自己想象力的枷鎖，對任何事都要先問一個“為什么”？何時？何事？何人？何地？何因？何果？為什么？怎么辦？假如……則當如何？……領導者應當及時把一系列問題加以組合。創造性往往就產生在這些意想不到的組合之中。尋求意想不到的共同點，是找出解決問題新辦法的鑰匙。
潛在意識的挖掘。人們的意識，猶如冰山爆發，只有十分之一，甚至百分之一在工作中顯露出來，其他都是潛在意識。每當有新的問題要解決時，這些問題會與潛在意識發生激烈的碰撞和格斗。領導者在這時將把需要解決的問題與自己記憶中解決問題的方法加以比較。就在這種比較的過程中，腦子中的潛在意識。常常會偶然地與要解決的問題撞出閃光的亮點，使問題有了突破性的解決辦法。
潛在意識是人們長期學習、積累的結果。知識越寬厚的人，經驗越多的人，橫向聯系越廣的人，潛在意識則越多。
創造力為什么會受到阻礙？卡耐基是這樣認為的：
其一，內部原因與外部原因的作用。大自然應當是公平的，它給每個人一份同樣的時間，相近的學習環境，相近的工作環境。但是，人們的創造力為什么會有如此之大的差異呢？這是因為許多人的創造力受到了自身或外部的阻礙，使其窒息了。由此，創造力受阻的原因又可分為內在原因和外在原因兩個方面。
其二，創造力受阻的三個“大敵”。有三大“敵人”會嚴重地妨礙創造力，這三大“敵人”便是：
第一大“敵人”，最危險的敵人，即畏懼。有位名人曾說過：“在科學上沒有平坦的大道可走，只有不畏勞苦沿著陡峭山路攀登的人，才有希望到達光輝的頂點。”哥白尼也說過：“人的天職在勇于探索真理。”
有畏懼思想的人，害怕困難，怕艱苦，怕失敗。其實，失敗并不可怕。有一位大科學家曾經這樣說過：“我堅持奮戰五十五年，致力于科學的發展，用一個詞可以道出我艱辛的工作特點，這個詞就是‘失敗’，失敗是成功之母”。
害怕失敗的人，自己的想象力和首創精神就要受到束縛，長此以往，創造力必將喪失殆盡。
第二大“敵人”是隱藏著的敵人，即過分地自謙。常言道“物極必反”，謙虛固然是人的美德，但過分地自謙就會失去自信。一個人不能妄自尊大，但也不能妄自菲薄，一定要正確地估價自己。如果一個人認為自己這也不行，那也不行，甚至無端地指責自己，就會導致“創造麻痹癥”，一個人一旦患了這種病，他就會變成一個庸人。
第三大“敵人”是最易犯的敵人，即懶惰。懶惰和愚笨有著不解之緣。巧妙的創造，來源于勤奮的知識積累。懶惰、投機、僥幸，不僅不會有創造力，有時還會陷入歧途，或偽造科學數據，或貪他人之功，終究一事無成。
經營中若采取防守政策，必然會麻醉管理者的創造力。
——[美]貝爾