1.10　在哪里可以看到最佳示范

假如我們能夠做到最好，就不需要等待來(lái)自外部的驅(qū)動(dòng)力。在被逼進(jìn)行之前，我們就受內(nèi)部力量驅(qū)動(dòng)去改善服務(wù)，提升優(yōu)勢(shì)和優(yōu)化功能；在被逼進(jìn)行之前，我們就降低價(jià)格，增加價(jià)值；在被逼進(jìn)行之前，我們就發(fā)明創(chuàng)造。

——杰夫·貝索斯（Jeff Bezos），亞馬遜首席執(zhí)行官^[12]

在這個(gè)階段，你應(yīng)該盡可能借鑒最佳實(shí)踐示范，因?yàn)槟壳皟H有幾家真正以體驗(yàn)為中心的組織。幾乎沒(méi)有組織能夠自稱(chēng)自己從創(chuàng)立伊始就采用以體驗(yàn)為中心的工作方法，但是確實(shí)有幾個(gè)組織通過(guò)艱苦卓絕的努力實(shí)現(xiàn)了這樣的目標(biāo)。這些公司往往擁有一位有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者，并且能夠?qū)⒃妇霸诮M織中貫徹實(shí)施。但現(xiàn)實(shí)中更多的企業(yè)還在努力中，逐步接近目標(biāo)，沒(méi)有采用以體驗(yàn)為中心這個(gè)術(shù)語(yǔ)，也沒(méi)有統(tǒng)籌全局的理論模型。盡管它們都有一個(gè)共同的清晰目標(biāo)：客戶(hù)的體驗(yàn)是企業(yè)的驅(qū)動(dòng)力，但它們實(shí)現(xiàn)以體驗(yàn)為中心、驅(qū)動(dòng)組織的方式各異。有些通過(guò)確立戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)思維實(shí)現(xiàn)以體驗(yàn)為中心，但大多數(shù)還是采用了非常艱難的路徑。它們?cè)诔鮿?chuàng)時(shí)期發(fā)展出體驗(yàn)豐富的產(chǎn)品，獲得了一定的成功，但隨后卻不得不痛苦地重塑企業(yè)以拓展產(chǎn)品以及后期支持。

我會(huì)列舉一些我認(rèn)為是以體驗(yàn)為中心的組織，或至少是聚焦體驗(yàn)的組織。有些比較高端，比如伊索（Aesop）（一個(gè)澳洲護(hù)膚品品牌），有些則更為日常。這些組織都非常關(guān)注細(xì)節(jié)，具備統(tǒng)籌資源集中到客戶(hù)體驗(yàn)上的能力。這是關(guān)鍵的成功因素，也并不容易實(shí)現(xiàn)。毫無(wú)疑問(wèn)，蘋(píng)果公司是其中的佼佼者，這個(gè)例子雖然被用得太泛了，但從中傳遞出一個(gè)重要的信息：世界上首家價(jià)值數(shù)萬(wàn)億美元的公司堅(jiān)持以體驗(yàn)為中心的戰(zhàn)略有20年了，在此期間取得了巨大的成功。蘋(píng)果公司的成功并非來(lái)自運(yùn)氣，而是有一個(gè)清晰的愿景，始于客戶(hù)體驗(yàn)，然后倒推出企業(yè)的每一部門(mén)要如何運(yùn)轉(zhuǎn)。史蒂夫·喬布斯^[13]在1997年解釋過(guò)這一點(diǎn)。

還有一個(gè)典型示例是亞馬遜，在撰寫(xiě)本書(shū)時(shí)，它已成為全球第二家市值達(dá)到萬(wàn)億美元的公司。杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）是一個(gè)從一開(kāi)始就完全專(zhuān)注于客戶(hù)體驗(yàn)的人。線(xiàn)上購(gòu)物領(lǐng)域最重大的創(chuàng)新來(lái)自亞馬遜，最近一個(gè)與實(shí)體零售商店相關(guān)的巨大創(chuàng)新也來(lái)自亞馬遜，提出了“直接出入”的無(wú)人超市計(jì)劃。因此它成為業(yè)界榜樣也就不足為奇了，因?yàn)樗軌虺掷m(xù)不斷地改善客戶(hù)體驗(yàn)。CB Insights最近發(fā)表的一篇文章^[14]提到，通過(guò)主動(dòng)為客戶(hù)群體提供愉快的體驗(yàn)，從而實(shí)現(xiàn)高客戶(hù)終生價(jià)值，是亞馬遜的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，并且為公司帶來(lái)了回報(bào)。2017年數(shù)據(jù)表明，亞馬遜付費(fèi)會(huì)員（Prime customer）的平均終身價(jià)值估計(jì)為2500美元。