第四節　如何運用戰斗情誼創造高績效

2019年，讓國人最難忘的企業一定是華為：用硬實力扛住美國“舉國之力”的打壓。華為的任正非跟美國總統特朗普，兩個人有什么不一樣？

特朗普是商人出身，所以他在進行戰斗時，想到的是，只要能夠贏得一定商業利益，或贏得一定國家利益，他就可以妥協，就可以進行談判。

任正非跟特朗普的性格不一樣。為什么？因為任正非是軍人出身。軍人的特點是什么？只要一開戰，他的信念只有一個：一定要“贏”。任正非說，他跟美國遲早有一戰，但沒想到這次戰役來得這么快。他希望這個戰斗不是你死我活，而是能夠站在世界最頂端，為世界做貢獻，為人類做服務。所以，任正非的這種格局、胸懷和魄力，值得我們所有人尊敬。

為什么華為能夠在這個挑戰中贏得巨大的成功？我想特別強調的是，不僅僅由于華為常年在研發方面的投入，持續的積累，以客戶為中心所留下的全球用戶極高的信賴感，更是因為其團隊強大的戰斗精神和戰斗力量，產生了強大的驅動力，讓華為越戰越勇，并且創造了奇跡般的增長。

任正非說，2019年是特朗普幫助了他。第一，幫助他讓全世界人民知道了華為；第二，因為特朗普的圍堵，激發了所有團隊的戰斗意志。想必很多讀者都知道華為的工作強度在中國企業當中也是數一數二的，加班是很日常的事。長期加班工作，不免有同仁的家屬抱怨、反對，甚至有的愛人提出離婚的要求。當華為出現美國打壓事件，以及孟晚舟被扣押加拿大事件后，華為的團隊凝聚力得到了空前的高漲，包括團隊的家屬們也都全力支持，告訴他們，你們在這個時間千萬不要離開華為，多為企業出力，晚回來都不要緊，如果你們離開華為或者工作懈怠，我都會瞧不起你。

說了這么多，我想跟讀者朋友談的是什么呢？一個優秀的組織既需要制度來制衡人性的惡，也需要情誼來激發人性中的向善向上之心。一個戰斗型的組織，更要注重戰斗情誼的提升。

1．企業戰略和團隊理想契合最美

企業戰略是決定企業發展的關鍵性因素，而戰略目標要靠團隊成員合力才能實現。團隊的戰斗力需要依靠幾個方面的維度來共同托舉和維護。在情感維護角度，企業需要為戰斗文化設立各種溫暖機制。我們可以從幾個維度來進行加強。

（1）快樂之家

為什么很多人不想到企業來，而是想回家？因為在很多人心中，回到家感受到的是一種快樂，而在企業是勞累的。所以，在企業當中，構建出一種快樂的氛圍，讓同仁感受到一種家的溫暖是非常重要的。

如何構建“快樂之家”呢？“快樂企業中各個崗位的同仁都可以充分展現他們的優勢，為了共同的目標通力合作，在生產高質量的產品或提供高質量的服務中覓得生活的滿足和人生的意義，并且能夠通過提供產品和服務的過程，為他人的生活帶來積極的改善。”

所以，我經常跟團隊講，要讓同仁看到、聽到、聞到、感受到的，都是快樂的氣場。在世華總部，我給每個人的桌前都配了一盆花，但這盆花必須他們自己養，自己澆灌。如果誰把這個花養死了，那就買一盆新的花。之所以這樣做，也是創造一個快樂的感覺。包括新人入職、生日、離職、入企業紀念日，以及生老病死等所有活動，我都要求人力部門進行關注，創造“快樂之家”。

只有讓同仁感覺自己被公平地對待，他的心理才會平衡；讓同仁知道自己的工作環境安全并適宜個人發展，他的心態才會積極；同仁在企業所見到的一切都賞心悅目，他的心境才會開闊。而企業得到的回報將是他們的忠誠以及工作的積極。

（2）成長之家

“成長之家”就是要給團隊提供系統的成長。任何一個有進取心、對未來充滿希望的人，都希望在一個組織中得到成長。如果一個人在企業中拿到了薪水，只等于他賺了錢；如果一個人在企業中得到成長，那是讓他自己值錢，這才是企業帶來的持續價值。

在團隊中倡導成長理念：日精進、周迭代、月升級、年刷新。

世華在疫情期間實施的“百日刷新全員突破”，就是要提升每一個人的素質能力、專業能力和學習能力，并且持續地通過外訓、引訓、內訓、自訓的方式，讓團隊不斷地獲得成長。

很多人問我，姜老師，你把這么多人培養好了，他離開企業了怎么辦？我說，如果一個人不培養，他留在企業怎么辦？所以，培養好一個人，他走了也沒有關系。

留在企業為企業做貢獻；離開企業為國家做貢獻！

我們希望每一個在世華工作過兩三年的同仁，即使有一天離開了世華，也能對他未來十年、二十年，乃至終生職業生涯都產生推動。當有一天他回憶在世華的經歷時，會覺得這份成長是送給他最好的禮物。這對于我們來說，是一個非常有價值的事情。

（3）創客之家

“創客之家”就是給更多的團隊一個創業的機會，打造一個能夠讓人人都可以成為合伙人，人人都可以成為創業者，人人都可以成為經營者的平臺。透過部門也好，內部平臺的孵化也好，讓更多人參與到企業的運營中來，共創、共治和共享企業的發展。

我們在一些分企業、部門、組織中，可以把利潤的40%，甚至60%，與運營團隊、管理團隊進行共享。通過這種方式，讓同仁與企業成為命運共同體。

（4）尚文之家

“尚文之家”就是崇尚一種文化、一種理念，注重同仁精神方面的成長。

自從把北京華夏管理學院辦成免費大學后，在學校里，我們就打造一種尚文之家的文化。學校圖書館對全校師生免費開放，不需要交任何押金或者任何身份證件，隨時取用書。在教學上磨煉學生品行，學校所有的清潔、維護都由學生一起完成；全校師生倡導“早睡早起讀經典，晨思暮省寫日記”“孝親尊師做義工”。也就是說早上5點就得起床晨練，下午專業課結束后還得做學習、生活總結日記；晚上，還安排了“華夏閱讀會”、華夏“好聲音”、“華夏舞林大會”等。每個月的最后一天，被華夏管理學院定為感恩日，這一天要感恩幫助過自己的人。而每個月第一天又叫善意日，這天大家都要行善做好事。

我相信通過這樣的方法，所有來這里讀書的人，會越來越有思想和文化素養；也一定對他們終身的精神指引，起到一個重大的價值沉淀。

企業運營與學校運營異曲同工，在企業當中，也需要這種文化的指引，因為文化是一種自然的影響力。它可以悄無聲息地、潤物無聲地影響到團體的組織行為和團隊的整體思想，以及總體的人文價值觀。它是一種非商業的，卻能夠起到商業推動價值的重要理念。

（5）理想之家

我想問每一位讀者朋友，你們的理想是什么？一個企業要想把整個企業跟人才形成匹配性的驅動，很重要的一項，就是企業的戰略要與團隊的理想契合。

組織與團隊成員之間為什么沒有創造最好的績效？主要體現在四個方面：

①企業戰略與團隊理想不融合；

②企業崗位與團隊能力不融合；

③企業文化與團隊理念不融合；

④企業待遇與個人貢獻不融合。

很多企業和團隊之間，產生的最大沖突是什么？就是企業的戰略跟團隊的理想失衡。假設企業的戰略跟團隊的理想不契合，團隊不會有自發的驅動力；假設團隊的理想跟企業的戰略不能形成互推，企業的很多追求也無法透過團隊實施，去創造戰略性的增長。

透過上述“快樂之家”“成長之家”“創客之家”“尚文之家”和“理想之家”的打造，加深團隊的戰友情誼，讓團隊不僅僅形成一個班子，而是一個班底，甚至形成一個鐵班底。通過這種戰友情誼，激發出整個組織的驅動力，產生強大的氣場，攻堅克難、榮辱與共，形成一個強大的戰斗型團隊。

2．不濕鞋的走法——邊界

邊界是什么？

這里的“邊界”并不是地理意義上的邊界，而是企業的高壓線，是企業同仁的集體契約。企業并不是同仁、管理者和老板的簡單相加，而是一個有機整體，因此，需要彼此之間相互溝通和互動。然而，在管控的過程中，很多領導者往往忽視人性中灰暗的一面，而讓企業的“邊界”變得模糊不清。

邊界于企業有如象棋中的楚河漢界。有了邊界，才能劃清界限，管控才能實現澄清透明。有了邊界，企業的管理才能不再有黑匣子。

常在河邊走，哪有不濕鞋？而我們要的就是那“不濕鞋”的走法，建構一個企業的最佳邊界。

要讓企業的發展不混亂，就要建立起企業的“邊界”，就如國家打擊犯罪強有力的武器是刑法，為了企業同仁們的生命安全和社會安定，企業也需要類似的刑法——設定企業的邊界。比如世華，我們警戒了五項邊界。

（1）聯合對抗

有同仁說報酬不夠高，不漲工資就走人，甚至聯合起來向企業提條件。要知道，只要你把這個工資制度一改，留下了這個人，下一個又來提條件，不改就走人，你再改，又有其他人走。你不可能做到讓所有人都滿意的，最后人都走光了。

滿足一個提條件的人，等于是打擊那些任勞任怨、沒有提條件的優秀同仁。

所以，不管你有多少人，不管這些人對企業多么重要，不管來企業多久，不管對企業的威脅有多么大，只要是聯合對抗，企業是絕對不允許的。寧愿事情暫時終止，寧愿工作暫時終止，哪怕企業遭受損失，作為企業的領導者，絕不能退縮或屈服，讓這樣的事件重復發生，而且一定要嚴懲不貸、以儆效尤。

（2）私下接單

很多企業的員工都是“身兼數職”，當然這種兼職都是背著公司進行的。他能從這個單子中賺多少提成并不是我們要關注的，而是這個人的品質和道德出現了惡疾。因為這是對善良的人、對守規則的人的一種傷害。對于這樣的人，企業必須發現一個，裁掉一個。

（3）泄露機密

每個企業都有自己的機密資料，比如企業內部的一些運營規劃、企業高層的重要決議、重點客戶的資料等，都是不能隨便向外界透露的。如果企業對此沒有一個嚴格的規定，員工就會在有意無意中泄露企業的機密，給企業帶來或大或小的損失。

因此，企業必須設定這樣一個邊界——在企業內部，有什么信息是不能隨便說的，什么信息是可以說的；有什么資料是可以讓總經理知道的，什么資料是可以讓部門經理知道的，什么資料是可以讓所有員工知道的，都必須一一加以明確。如果誰泄露了不該泄露的資料，企業就要警告他甚至開除他，問題嚴重的還可以訴諸法律，讓法律給予他嚴懲。

（4）財情糾紛

假設員工在外面以公司的名義找客戶借錢，到最后來個“金蟬脫殼”溜之大吉，或者到時間還不還錢，客戶跑到公司來催款，不僅給員工自己帶來惡名，也會讓公司的信譽受到牽連。客戶會覺得“什么樣的企業‘培養’出什么樣的員工”。

所以，公司應該做出規定，嚴禁公司員工找客戶借錢，一旦發現，立即開除。同樣，如果員工的家庭、情感問題處理不好，家人輪番上陣在他工作的單位呼天搶地，擾得企業人心惶惶，讓其他員工也無法工作。尤其是這樣的事發生在企業領導者身上，還怎么樹立自己的威信。因此，對于這樣的員工，企業必須采取措施隔離或勸退。

（5）褻瀆職務

褻瀆職務是員工對自己工作的不尊重，在其位不謀其事，反而是利用職位搞破壞和腐敗，這將會對企業產生極壞的影響。所以，對于這種人，企業要絕對地予以開除。所謂“殺雞給猴看”，你把這“雞”殺了，“猴”就老實了。

如果組織中，允許這些惡性事件存在，整個企業的戰斗氛圍、戰斗士氣和戰斗勢能就會被消耗，甚至會造成一種負面的影響，在組織中進行傳染。

設立這些邊界，就是建立一個戰斗紀律嚴明的團隊。不要擔心開除會對企業的發展有影響，也許開除會給企業短期帶來損失，但這種損失是一種療毒的方法。只有經過這種方式后，整個團隊才會有正氣，戰友才是真正有正向價值觀的戰友。

3．高績效才是敢打能贏戰隊的關鍵

唯有高績效的狼性團隊，才是能征善戰、能贏不輸的團隊。那么，如何推動企業打造高績效的團隊呢？我談幾點建議，讀者朋友可以從這幾點發散去思考。

（1）績效的規劃

優秀的領導者往往都主張以成果為導向的團隊合作。這就要求領導者對自己和群體的目標十分清楚，并且在描繪目標和遠景的過程中，讓每位伙伴共同參與進來，將企業、團隊的目標與團隊的理想契合起來。

在規劃目標的過程中，優秀的領導會經常和他的成員一起確立，并竭盡所能設法使每位成員都清楚了解、認同團隊目標，向團隊成員指出一個明確的方向。當團隊的目標和遠景并非由團隊領導者一個人決定，而是由團隊成員共同協商產生時，團隊成員會有一種擁有“所有權”的感覺，并從心底認定“這是我們的目標和遠景”。用這樣的方式，規劃自己部門所要完成的全年目標、季度目標、月度目標，甚至周目標，形成一個全面的績效預算管理。

當做好這些的時候，按照戰斗型組織架構激發組織的戰斗狀態，要做的第一個重要的事情就是立軍令狀。當一個人按照自己的績效預算，寫下軍令狀時，我相信，不僅他自我的驅動力很強，對組織的引發力也很強。

（2）績效的檢查

舉一個很簡單的例子，一個領導對下屬小張說：“小張，你的辦公室太臟了，我希望你趕緊打掃。”另一個領導對小張說：“小張，你的辦公室太臟了，你打掃一下，我下午兩點鐘來檢查。”

各位讀者，你們覺得哪句話能讓下屬更有執行力？肯定是第二句，因為如果領導說要檢查，小張馬上就會行動，想要在檢查之前把衛生搞好；而第一種情況基本是沒有什么結果的。所以有了檢查，產生的結果肯定不一樣。而如果企業的檢查監督不夠徹底，會讓很多優秀人才的能力被埋沒。可見，檢查在提高工作效率的過程中，是非常重要的一項。有檢查，下屬就有壓力、有動力；不檢查，下屬就容易拖拉、懶散。

下屬不做你希望的事情，只做你即將要檢查的事情。

有了檢查，就會產生不一樣的結果。下屬高效的工作，很大部分來源于別人嚴格而及時的檢查，反之則是你縱容和放松造成的。

這里特別強調一點，可以在績效檢查的環節開績效質詢會。什么是績效質詢會？質詢就是質疑、詢問的意思，當績效與戰略行動計劃出現實踐偏差，就需要分析與改進措施，落實“責任機制”。質詢的內容主要包括：差異現狀、差異性質、差異原因、補救措施等內容。領導者可以按照上述思路不斷地問成員“為什么？”例如“為什么沒有達成？”“為什么是這個原因導致沒有達成？”等。

為什么開績效質詢會特別適合戰斗型的組織？因為在企業中，如果戰斗文化貫徹到位的話，會形成人的潛意識認知。在做質詢的時候，團隊成員愿意去為這個結果、過程中做得好與不好的地方，以及需要改進、反省的地方接受改變。

（3）績效的考評

針對檢查時做得好和不好的地方進行獎懲，但是這個獎懲跟一般的企業組織獎懲不太一樣，最重要的是要頒布“嘉獎令”，進行榮譽激勵。

績效評估中的獎懲，最重要的不是一般企業組織的所謂的物質獎勵或精神獎勵，不是物質懲罰或精神懲罰，而是要把這種獎勵或懲罰上升到組織戰隊中的榮譽或恥辱。當把這種榮譽變成一種集體的戰斗榮譽時，能激發整個戰斗組織的動能，形成良性循環；同時，對沒有拿到成果，或者在過程當中，不管由于什么原因沒有完成真正的績效，他們也會讓這種恥辱激勵自己找到原因，改進措施，克服困難，創造奇跡。

作業實操

1．如何打造團隊的戰斗情誼？

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2．如何建立團隊的戰斗紀律？

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3．如何營造團隊的作戰氣氛？

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4．如何考評團隊的作戰結果？

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