三種財務擴張策略

1．利潤優先型：犧牲現金流換取收入增長

收入可以用“市場份額”這個詞來代替，所謂“犧牲現金流換取收入增長”，就是保持利潤不變，犧牲現金流來保證收入增長和市場份額的迅速擴張（見圖3-2）。這種策略可以用兩個通俗的字來概括——“賒銷”。

比如，原來做生意是一手交錢一手交貨，現在變成先交貨，幾個月以后再付錢。使用這種方法，產品的銷量一定會好很多，這就是犧牲現金流換取收入的增長。但是，使用這種方法的企業有個前提：自己有錢，或者是股東、投資人有錢；又或者跟銀行有股權關系。如果企業賬上沒有足夠的現金流，那么是肯定不能用這種方法的，否則企業只會死得更快、更慘。

在浙江義烏、永康、諸暨等地有一些老板跑路，就是因為企業現金流出了問題，沒辦法只能去借高利貸，最后無法償還只好跑路。前一段時間，我派團隊中一個咨詢老師去諸暨的一家企業考察，考察了三四天后發現，這家企業沒有用好“犧牲現金流”這個方法，導致公司現金流出了問題。

三一重工和中聯重科都是在湖南長沙做重型機械的企業，兩家企業的產品和規模都非常不錯。其中，三一重工是純民營企業，而中聯重科雖然現在也是民營企業，卻是后來改制的。

這兩家企業在競爭的過程中使用了很多方法，其中中聯重科就用了“現金流戰爭”這種方法。以前購買三一重工的設備需要付兩到三成的首付，而中聯重科由于賬上的現金流豐富，直接把兩到三成的首付降為零首付，一下子把三一重工的客戶搶來了不少。之前，中聯重科與三一重工之間還是有一定差距的，中聯重科用了這一招后，就把自己的市場份額提高到與三一重工不相上下。

后來，三一重工也用零首付這種方法搶回了一部分客戶，但是三一重工的資金儲備在上市過程中出現了一些問題，迫于資金的壓力，又不得不恢復兩到三成首付。

這就是典型的“用現金流換取收入”的方法，站在中聯重科的角度上，這種方法用得非常成功。

2．現金優先型：犧牲利潤換取收入增長

企業迅速擴張的過程中一定要保證現金流，在保證現金流的情況下，可用犧牲利潤換取收入的增長和市場的擴張，如圖3-3。

使用這種方法的案例非常多，最為大家熟知的就是小米。人們在談論互聯網思維的時候，小米公司屢屢被作為范例談及。互聯網思維最早是百度的董事長李彥宏提出來的，卻被小米發揮到極致。

2011年，小米手機剛問世時才賣1999元。而那個時候，與小米競爭的其他品牌手機都賣4000元左右。一個人上街買衣服，商場打九折，顧客往往沒有感覺；打七折，顧客會有一點點感覺；而如果打五折，顧客就會很有感覺。在別人都賣4000元左右的時候，小米不到2000元的價格就相當于打了五折多，所以小米手機一下子賣得很火。此時，小米手機基本上是不賺錢的，但只是前面的30萬臺不賺錢。后來，小米第一代手機推出一周年的時候，賣了352萬臺。

從小米手機只有一小部分不賺錢，到后來賺錢的時候，小米手機的毛利高達每臺650～700元。

奇虎360公司的董事長周鴻祎看到小米手機做得非常火，也想試試，于是開始調查生產手機的各項成本及利潤。調查結果出來，連他自己都嚇了一跳。原本他也天真地以為小米手機不賺錢，調查完才知道一臺小米手機的利潤相當可觀。

小米手機剛問世的時候成本比較高，但是，電子元器件的價格隨著市場的變化會慢慢下降，于是開始的時候要控制賣出數量，因為賣得越多賠得也越多。所以，小米手機最典型的營銷手段叫作“饑餓營銷”，后來手機產量越來越高并且原材料價格越來越低，這時就可以多賣了。

從最開始的不賺錢到后來的賺錢，利潤這個角從銳角變成了鈍角，實現了整體的擴張。小米在迅速擴張收入的時候也沒有忘記現金流。用戶購買手機的時候通過支付寶等線上方式把錢付給小米，小米用這部分錢去買配件，然后生產，生產后再寄給用戶，整個過程中現金流非常健康，只是犧牲了利潤。

3．務實性策略：提高現金和利潤，控制收入增長

務實性策略是財務咨詢公司比較喜歡使用的一種策略。所謂務實性策略，就是不著急提升收入，也不著急搶占市場份額，更無所謂誰是行業老大，一心只想要利潤，其次是現金，不賺錢的生意不做，不給錢的買賣也不干。

通過提高現金和利潤額來控制收入增長的節奏，其策略模式，如下圖3-4。

比如，一位財務老師如果課講得非常好，那么他的課程一定是非常受歡迎的。我剛開始做培訓的時候，課程并不多，可是過了不久，找我講課的人越來越多。曾經有一個單位的負責人給我打電話，讓我下一年不要接別人的培訓邀請，只給他們的企業做培訓，一年至少200天有課。

可是我覺得，身為一個培訓師，一年最多能講100天課，因為老師要做調研、要寫書，還要休息、陪家人。正常情況下，一年講100天課是比較合理的。講得太多了，就打亂了正常的工作節奏和生活節奏。

后來，我的講課邀請越來越多，我就想把時間控制出來。原來一天課1萬元，后來就變成2萬元一天甚至5萬元一天，用提高價格、提高利潤來控制收入增長。可是，我發現只提高價格也是不行的。

有一次，一家央企培訓項目負責人給我打電話，說全國各省的總經理都來總部開會，想讓我去講課，時間定在了某月26日。我說這一天我已經有安排了，可這位負責人讓我把那邊的課程推掉，并且愿意承擔為此產生的全部違約金。

遇到這樣的客戶，我覺得僅提高價格是不行的，必須要在預訂課程的時候就全額付款。我在去機場之前會先問助理課程費有沒有到賬，如果沒有到賬，視同取消課程。這樣通過現金流的方式人為地控制收入的增長。

有些公司也是這么做的，比如三星，三星手機剛進入中國的時候就用了這種方法。

2003年，三星手機進入中國，雖然外形非常不錯，但是價格非常昂貴，銷量也比較低，市場份額比較小。

三星并沒有急于擴張，也沒有通過降價等方式來提高市場份額，而是大量積累利潤和擴大現金流，把利潤投入到研發上，提高整體實力。

三星剛進入中國市場的時候實力并不強大，后來，在摩托羅拉經營失誤的時候，三星抓住時機迅速降低價格，放寬現金流條件，才實現了收入的迅速增長，取代了摩托羅拉成為行業的第三名。再后來，三星又在諾基亞出問題時迅速取代諾基亞，成為行業第一。

曾經有人說，三星公司和蘋果公司賺了手機行業110%的利潤，因為其他手機品牌不但沒有賺錢，還虧了10%。

手機行業的利潤如此豐厚，但三星手機并沒有從一開始就追求市場份額，而是穩穩做事，先把錢賺到手，有了實力以后再擴張。

以上就是企業財務擴張的三種模式。

很多企業老板腦海中都或多或少地存在這種思維，卻沒有形成公司財務擴張戰略。財務人員要做的，就是把這些事情與老板探討清楚，形成數字化表格，進行戰略管控。企業可以犧牲利潤到什么程度、企業犧牲現金流的底線是什么，這些都需要與老板探討清楚。

當然，在一般情況下，不建議企業犧牲現金流，除非企業的現金流足夠龐大。

有一段時間，兩個打車軟件一直在大量貼錢搶占市場份額，一個是滴滴，一個是快的。號稱要“燒”10個億來補貼出租車和乘客，這就是通過現金流來換取市場的迅速擴張。

后來，我計算了一下，發現這兩個打車軟件在現金流方面也沒有犧牲得太狠，因為乘客把錢付給出租車司機，錢全部存在滴滴或快的的賬上，滴滴和快的可以用這部分錢來補貼現金流，所以滴滴和快的花不了10個億，也許資金還會有富余。

三種不同的財務策略選擇，本身沒有對錯之分，定位是否合適需要看企業的實際情況。當你的企業面臨同樣的財務戰略抉擇時，需要做出認真的思考，三思而后行。選擇適合現階段的財務策略，才能取得階段性的長足發展。

當然，每一種財務擴張戰略都不是一成不變的，不可能永久使用下去。老板要懂得轉換思維來進行預算，在擴張的過程中，一段時間擴張這一個角，過一段時間擴張另一個角，最終實現三個角同時做大。