第一節　在組織管理中的角色定位

我們時常聽到管理者們討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理者們認真研究如何實現對員工所承擔的義務的承諾，包括工作的引導、資源的支持、服務的提供，對員工談不上生活的關心、職業的指導；我們也時常聽到直線經理關于別的部門不配合自己部門工作的抱怨，特別是關于責任的推諉、辦事效率低的議論，卻很少見他們逆向思考自己的管理角色、教練的方式。

試想一下，如果管理者不能以身作則，憑什么讓員工積極努力工作呢？所以，作為管理者，要多做反思：為什么不從自身角度改變服務觀念，先讓員工滿意，而做先行者和倡導者呢？管理者在管理中扮演了什么角色？管理者為什么不能成為公司利益的代言人、企業文化的宣傳者，而只是一味抱怨呢？當聽到消極的、負面的或者員工“不滿意”的議論時，為什么不能從公司的角度、從積極的角度、從正面的角度加以重視、加以引導、加以解決，而是任其蔓延呢？這些問題或許尖銳了一點，但這樣的反思會幫助管理者梳理并進一步認清員工關系管理的目的。換句話說，員工關系管理的目的是每一個管理者必須首先明確和清楚的問題。唯有明確這一角色定位，管理者才能以正確的心態尋找適當的方法，去應對和解決員工關系管理中的各類問題。

戰略性員工關系管理成敗的關鍵是由三方構成的一個“金三角”，這個“金三角”分別是總經理、人力資源部門和業務部門經理。只有保證這個“金三角”的穩定，員工關系才有基本的保障。明確區分業務部門經理和人力資源部門的工作是維持這個“金三角”平衡的基礎，一定要做到各盡其責，有效且充分溝通，同時統一于組織戰略發展這個大目標中（如圖2-1所示）。

圖2-1　戰略性員工關系管理的“金三角”

“我們部門某員工簡直讓我受不了，做起工作來根本不用心，發給我的東西還需要我仔細核對！如果總這樣的話，還要他干啥，我自己就做了！”一位部門負責人向我抱怨此事，還沒等我說話，他接著說“明天就讓他走人吧，我不想再看到他，再招聘其他人吧。”

其實在如今的信息化社會里，每個人都掌握了大量的信息，不管是對工作技能、工作心態、工作人脈還是對工作選擇，總之人們對于工作本身有許多的理解。不像此前的工作環境，遇到一個工作機會就會死心踏地用一輩子去做，特別是職場新人，跳槽更加頻繁。而這些問題就是在考驗我們管理者的心胸與責任。員工能否用心地開展工作需要管理者的指導與支持，而行政管理的成分要減弱。

經過與那位負責人的耐心溝通，最終他明白了，只有教會員工做事情并像領導一樣去思考問題才算是一個合格的管理者，否則管理就是一個專業崗位或職能崗位。

現實中，一些管理者對待下屬員工缺乏耐心、缺少指導，沒有起到管理者的引導作用，即不能教導下屬員工，讓其有更多的成長與鍛煉機會；還有一些管理者僅把自己作為團隊的指揮者、發號施令者；這些都是業務能手與管理者的區別。作為團隊的管理者，要想辦法讓部屬員工去實際執行，在此過程中給予方法、指導并支持。同時在此過程中，管理者要能發現每個人的擅長點，合理分配每項工作。這樣經過反復歷練與實踐的部屬員工，能力會有所提高，與團隊管理者的工作默契度也會增強，團隊的整體效率也會提高，管理者總覺得無可用之人、什么事情都親歷親為的情況就會有所改善。