戰略性直覺與洞察的力量

事件1　1974年，在三星電子內部，因為半導體引發了爭論。爭論產生的原因是因為李秉董事長的三兒子李健熙提議“收購韓國半導體”。三星電子的董事們則認為這很荒唐，“就我們這水平，怎么收購半導體……”

那時候，三星電子成立剛剛五年。當時的三星電子甚至都不能制造一臺完整的電視機，只停留在從日本買來零部件組裝生產的水平，知道半導體是什么的人更是少之又少。三星電管、三星電機等電子相關的三星關聯公司都舉步維艱，董事們的這種反應也是理所當然的。

李秉也似乎對這個建議不怎么感興趣，所以推遲了對這個建議的決定。最終，李秉在公司層面上決定不收購韓國半導體。但是，李健熙并沒有就此后退。他對李秉說：“如果公司不去做，那么我就用自己的錢去收購韓國半導體。”李秉并沒有去阻止他。從20世紀80年代后半期開始，李健熙用個人資產收購并起步的三星半導體產業成了三星集團的搖錢樹。而通過半導體賺的錢也成為三星電子以及三星集團成長為世界級強者的堅實的墊腳石。

事件2　1987年，全球半導體產業陷入苦惱，原因是針對半導體設計應該采用何種方式出現了兩種對立意見。半導體的技術能力體現在集成度方面，也就是說，半導體的技術體現在足夠多的數據能夠放在多小的空間里。而爭論的焦點就是制造存儲數據的空間的方式。一種方式是通過挖掘植入數據的“掘溝方式”，另一種方式是將纖薄的片層層堆砌的“堆砌方式”。如果沒有選對正確的方案，那么生產能力就會降低，而公司也就會在競爭中落后，因此，方案的決定十分重要，任何一家半導體公司都不敢輕易做出抉擇。在這個抉擇的岔路口，三星電子選擇了“堆砌方式”，而其理論十分簡單，就是“堆砌比挖掘后植入更為容易”。有一些企業選擇了“掘溝方式”。不久之后，選擇了“堆砌方式”的三星電子就開始展現了壓倒其他公司的競爭力。自此，三星電子開始了在動態隨機存取存儲器（DRAM）市場的一馬當先。

事件3　1993年的某一天，三星集團的高層們聚集在太平路大樓的一間會議室里。李健熙坐在會場里，表情逐漸變得凝重，似乎是在爭執中變得很疲憊。當時，針對量與質的問題，李健熙正在和經理們進行激烈的討論。李健熙主張“拋棄數量，以質取勝”。但是，秘書室的職員們卻對此持有反對意見。在那個時候，只要把產品放在國內市場上，產品就一定能夠賣得出去。在當時需求超過供給的情況下，李健熙主張拋棄量產以及拋棄通過維修產生故障的產品盈利的方法，這對秘書室的職員們來說是難以理解的。

最終，李健熙下了最后的通牒：“如果說之前我們都是按照量是七分重，質是三分重，那么，以后我們就要讓質占十分重，量占零分重。”當時的秘書室長李秀斌（音譯）反駁道：“我認為做到那一步是難以接受的。”李健熙把茶匙一扔，結束了會議。第二天，李秀斌的職位被人取代，成為李健熙個人標志的“質量管理”由此開始。

從那個時候起，三星電子只要出現質量不合格產品就會停止生產流水線的運作。這被叫作“流水線停止制”。只有找到產品不合格的原因，流水線才能重新啟動。這個事件成為三星向著“高品質的三星電子”進發的起點。從此，三星電子的產品也擁有了不輸于日本公司的高品質保障。品質的力量也成為之后三星掌握世界電視機、家電，甚至是手機市場的基礎。

上面的事件都是李健熙在管理三星電子的過程中做出的重要決定。這些決定每一個都關乎公司的生死存亡。關于進軍半導體產業的決定無須多言，而對于半導體生產流水線的投資哪怕有一次失誤的決策，那么數以兆計（韓元）的資金就會一次性地打水漂。有的冒險性決定所投入的資金，甚至能使公司永遠地從競爭隊伍里淘汰出局。

李健熙做出了自己的決斷，而這些決定大部分也正中靶心。三星實現了逐步的發展。相反，在三星不斷成長的時候，日本的專業管理人員卻顯得猶豫不決。他們選擇維持現有的體系，或者是不需要投入大量資金也可以平穩運轉的方式。“冒險會縮短專業管理人員的任期”——這似乎已經成為他們全部默認的理論。而這也使得日本輿論“為什么我們沒有像李健熙那樣能夠預見未來的管理者”的嘆息變得理所當然。

李健熙是如何做出這樣的決斷的呢？引導李健熙做出這些決定的原動力又是什么呢？尋找這些疑問的答案也是本書的主題，本書旨在追尋李健熙想法的軌跡。

第一個關鍵詞就是“直覺”。我們來聽一下李健熙對1974年收購韓國半導體的說明：“1973年石油危機之后，我就確信韓國應該進軍附加價值高的高科技產業。聽到韓國半導體這家企業面臨破產的消息時，我被‘半導體’這個名字深深吸引住了。”

在這里，“被‘半導體’這個名字深深吸引住了”的表現方式十分重要。由于石油危機的沖擊，他迫切地感受到進軍高科技產業的必要性，而就在這時候，“半導體”這個詞匯吸引了他的注意力。就像字面上的意思一樣，這是一種“感覺”。

當時，對他來說，在進入半導體產業后怎樣進行研究開發，又應該怎樣在全球市場上與強者們競爭，他是沒有任何對策的。沒有計劃——這就意味著比起管理學方面的分析，有一種更重要的力量在支配著他的想法。

李健熙把時代的課題與自己的直覺完美結合。對他的直覺雖然無法具體說明，但是他意識到如果不選擇半導體產業，那么三星就會成為未來的失敗者，因此他選擇了避開成為失敗者的冒險。同時，他也深刻意識到，能使處境艱辛的三星電子徹底翻身的核心產業就是半導體產業。在具備了核心競爭力之后，其他產業的水平也會隨之提高，這是他的“逆向思維管理”理念。

能夠說明李健熙的這種決定的詞匯就是“直覺”。當“感覺”這個詞匯用在成功的企業家身上的時候，就應該稱為“直覺”。李健熙也曾說過：“我從我的父親那兒了解到管理不是理論，而是實際，我還從他那兒學會了‘感覺’。”這也充分說明了直覺對他的重要性。

李健熙認為韓國企業在半導體產業可以取得成功，而在他說明的自己做出這種判斷的理由中，我們也可以知道是直覺在引導著他。他還說道：“我認為半導體產業是正好與我們民族的才能與特質相符合的領域。”

韓國屬于使用筷子的文化圈，因此手藝很好。又因為韓國人在家里都會脫了鞋生活，因此非常干凈。他把這兩點作為半導體產業具有成功可能性的根據。這兩條理由看似有一定說服力，但又讓人感覺不完全確定。這是因為，他的決定是跟隨了直覺。

在那之后，李健熙的重要決定大部分也是通過這種方式進行的。對于李健熙做出的決定，是不可能用數字去證實其成功的可能性的，因為他做出的決定都是突破常規的連續性決定和冒險。

當然，大部分這樣的決定在初期都會遭遇反對意見。在經濟不景氣時期，李健熙宣布要進行大規模的投資。有人說李健熙的行為太過瘋狂，分析家們也紛紛指責這種以李健熙為中心的三星式決定方式是不透明的。有很多外國證券分析師甚至指責說，三星的最大危險要素之一就是“以李健熙為中心的不透明的經營管理方式”。直到21世紀前十年的初期，他們都希望得到一些數字來證明自己的言論。

但是，大部分改變世界的戰略性判斷都是通過這種順序實現的，這也是管理學家們的共識。在進行了大規模的研究及探討之后被某些因素牽引，或者根據某種似乎突然萌發的感覺做出戰略性的決定，緊接著用行動去實踐這種判斷，隨著時間的流逝，成果會證明當初的判斷。這種方式與進行周密的市場調查、通過數字去判斷成功的可能性后再去實踐的一般性思維是完全不同的。

前方無法看清楚的情況是不能用數字去證明的，這種沒有出現在任何管理學教科書中的近乎冒險的決定，就是“李健熙的直覺”。

哥倫比亞大學教授威廉·達根（William Duggan）在其著作《偉大戰略家的條件》一書中指出：“與在各種各樣的經驗中得來的單純的戰術性直覺不同，戰略性直覺是以經驗、冷靜的判斷、對于歷史的學習以及執行力為基礎的。”李健熙的感覺就完全屬于戰略性直覺的范疇。

李健熙也曾親口提到過直覺的重要性。在他看來，管理者是“能夠看到看不到的東西的人”。這是李健熙經營哲學的真諦，而戰略性直覺的力量使其成為可能。以此為基礎，李健熙高喊著“預測十年后的未來并為之做準備”并打造了今天的三星。

史蒂夫·喬布斯是具有代表性的十分重視無法用數字表述的決定的管理者。史蒂夫·喬布斯在1983年展示了第一臺蘋果電腦后，受到一名記者這樣的提問：“蘋果電腦的需求調查結果是怎樣的呢？”喬布斯回答道：“亞歷山大·格拉漢姆·貝爾在發明電話的時候是先調查了需求情況而發明的嗎？”