參透企業文化，超越日本

李健熙在電視機產業中完美地實現了自己的“事業的概念、搶占先機、一等戰略”商業哲學。在LED電視機領域超過索尼，成為全球電視機市場第一名的過程也是如此。讓我們再暫時回過頭去看一下這部逆轉的電視劇。

20世紀90年代末的時候，李健熙曾非常郁悶，原因就是電視機。三星實現世界市場占有率第一名的產品包括半導體、液晶電視機等數十個產品，但是電視機卻一直沒有按照李健熙希望的發展，而把三星的去路攔住的高墻，就是索尼。

數十年間，索尼一直堅守著全球電視機市場的第一把交椅。索尼所持有的技術是被稱為“單槍三束彩色顯像管”的模擬電視機技術，清晰的畫質是這一技術的特征，沒有任何一家公司能夠超越這一技術。

就算拿到了其他產品的第一名李健熙也并不滿足。這是因為，他深知“只有掌握了電視機市場的人，才能掌握世界電子市場的霸權”這一命題。

為了解決李健熙的這個苦惱，三星的管理層甚至嘗試引進索尼的技術。他們認為，制造使用了單槍三束彩色顯像管技術的電視機，并將其投放市場去銷售，那三星還是有勝算的。因此，三星的管理層去了日本。

三星請求索尼的管理層向三星提供單槍三束彩色顯像管技術，而索尼獅子大張口，要了很高的價格。如果按照索尼要求的價格引進技術生產電視機，那么毫無疑問，三星電視機的成本價將會比索尼電視機更高。索尼雖然表面上說要賣技術，但實際上卻和不肯賣一樣。三星的管理層感覺受到了羞辱，但是卻對此無能為力。

三星開始自己尋找解決方案。他們為了改善設計、使畫質最大化的清晰而不懈努力。但是模擬電視時代的技術差異是無法輕易克服的，想要追趕積累了數十年經驗的索尼的技術，這實際上是不可能的。時間就這樣慢慢流逝。

剛剛進入21世紀，李健熙就開始感覺機會正在向他走來。在電視機市場上，等離子顯示板（PDP）的需求不斷增加，液晶電視機也開始慢慢地受到市場歡迎。在整個電視機市場上，數字電視的占有率逐漸提高。

李健熙的野心開始顯現。2001年初，他說道：“在模擬電視方面，我們輸了，這是因為我們出發晚了一步。但是，世界將會向數字化轉變，我們都站在同一個起跑線上，我們也可以拿第一名。”他正確地掌握了電子產品市場的發展方向。在模擬電視時代，三星與日本的技術差距一直維持在五年左右。無論三星怎么努力，也只能把差距縮小到兩三年左右。這也是索尼把電視機賣到500萬韓元，而三星只能賣到100萬、200萬韓元的原因。

但是，數字時代的技術差距最多也不會超過六個月。三星在春季的展會上出示新產品，那么中國就會在秋季的展會上拿出一模一樣的產品，從這一點就可以看出來。

然而，就在當時，相信李健熙“我們也可以拿第一名”的三星職員并不多。當時，三星的一個工程師這么說道：“對于工程師們來說，索尼就像是神一樣的存在。讓我們超越索尼，拿到第一名，這就和讓我們超越神是一樣的。”

可是李健熙并沒有說空話，而是將他的話付諸行動。他決定大力發展被判斷為最適合數字電視機顯示屏的液晶電視機產業。在2002年年初的經理級會議上，他指示說：“三星電管（現三星SDI）請把液晶電視機的產業移交給三星電子。”液晶電視機產業是三星電管于1994年開始，并最終做到世界第一名的產業。從三星電管的立場上來看，這是一件非常委屈的事情。

但是李健熙卻絲毫沒有留情。他說：“液晶電視機產業需要開拓者的精神。三星電管雖然有著農業性質的勤勉，但卻沒有發展創意性產業的文化。液晶電視機與半導體工藝相似，但不能因此而把它當作單純的顯示屏交給三星電管去做。這個產業伴隨著大規模的投資，但是三星電管看起來卻沒有投資的余力。”

也就是說，李健熙要用在半導體等產業上掙的錢對液晶電視機進行大規模投資，從而在電視機產業上決一勝負。

這是李健熙參透關聯公司的企業文化、他的直覺閃光的瞬間。也宣告了液晶電視機與半導體的結合。

三星電子開始對液晶電視機進行大規模的資金投放。通過這筆投資，三星在品質與大型化的競爭中超過了世界級強者——日本夏普等公司，勇往直前。三星在全世界最早成功實現了40英寸等大型顯示屏的量產。三星電子的電視機產業也以液晶電視機為中心迅速重組。

李健熙所預見的向數字時代的轉換成為現實，液晶電視機等數字電視機迅速取代了模擬電視機。而三星踏上了這個轉換期的波浪，在世界市場上，三星電視機的占有率實現了不斷地提高。

2006年初，三星已經幾乎追上了索尼。但是，他們卻不能放心地慶祝，這是因為一個大問題——價格。索尼的產品依舊賣得更貴。三星電子的電視機部門經理尹富根說道：“當時，如果索尼的產品賣到100韓元，那么三星的電視機也就賣到68韓元左右。”

對李健熙來說，這種程度和第一名相比還是有很遠的距離的。根據李健熙對于第一名的哲學來看，當時三星是徹底的第二名。“第一名的產品不僅要有數量上的市場占有率，在質量方面的價值、收益能力還有品牌形象等都要達到世界最高的水平。”

李健熙決定要向第一名發起沖擊：“請找出超過索尼的方法。”

三星的管理層十分驚恐。實際上在工程師的立場看來，能夠追趕索尼到如此程度已經是非常了不起的了。但是，李健熙卻說這還不夠。他說話時雖然很淡定，但是，在其他人看來，這卻和已經下達“立馬找到答案”的指示沒什么兩樣。整個三星電子都變得人心惶惶，甚至有工程師說：“老人家野心太強，但卻似乎不了解事實。”

然而，在三星，李健熙的指示是不會成為是非判斷的對象的。于是，三星的管理層開始進行實際操作。三星式的實踐通常都是從“電視機一流化促進委員會”TF（Task Force）開始。“電視機一流化促進委員會”于2006年5月開始啟用了這個流程。

電視機一流化促進委員會可謂是“大牌云集”。當時的代表理事副董事長尹鐘龍、數碼媒體部門主管兼圖像顯示事業部部長崔志成、圖像顯示事業部開發組長尹富根等人構成了“電視機一流化促進委員會”的主要力量。這里集合了目前三星電子的四十多名核心董事，也包括了核心零部件半導體以及液晶電視機的負責人。

三星之所以一定需要“電視機一流化促進委員會”，是因為速度與協同互助的需求。三星電子都是按照各事業部門獨立運營的。在電視機事業部門里，半導體由半導體事業部門、液晶由液晶事業部門分別購買使用。如果價格不合適，液晶事業部門也會向不是三星電子的其他公司出售產品。半導體部門也是一樣。有時候，事業部門之間過度激烈的競爭甚至會引起一些問題。而“電視機一流化促進委員會”就是為了解決這樣的問題，同時實現高速決策、協同互助而建立的。

“電視機一流化促進委員會”沒用多久就找出了什么是未來數字電視機的核心競爭力，那就是半導體。半導體的芯片就像人類的大腦一樣，能夠調節電視機的所有性能，“電視機一流化促進委員會”決定以這個芯片來決一勝負。

但是，實際上卻有個絆腳石阻礙了行動的進行，那就是半導體與電視機事業部門分開運作的三星電子的體系。三星需要把兩個部門聚合到一起，這是因為如果想要兩個公司并肩合作、測試產品性能、開發最合適的芯片的話，就要省去事業部門之間復雜的流程。

“電視機一流化促進委員會”決定把半導體事業部門的人力向電視機事業部門派遣。但是，這件事卻沒有那么容易。在當時，半導體是三星電子的現金奶牛（cash cow），是能夠不斷產生現金收入的商品，同時也是穩居世界第一名的產品。由于三星是以實際業績為中心的公司，因此，實際業績比較突出的相關公司以及事業部門的權力也就相對更大。因此，就算是只把半導體事業部的一名職員派遣到另一處工作，也需要當時半導體事業部的部長李潤雨經理的簽字。工程師們也是意見紛紛。在實際業績更好的半導體事業部門工作，他們每年可以拿到相當于年薪50%的獎金，沒有任何職員想要放棄這種待遇去電視機事業部門。

但是，李健熙接受了“電視機一流化促進委員會”的提案。他下指示，一次性地把半導體的500名職員調度到電視機事業部門。這是除了李健熙誰也無法做出的決定。

這個冒險最終成功了。不久之后，被調度到電視機事業部門的半導體工程師們成功開發了被叫作“超現實的引擎”（Hyper Real Engine）的半導體片上系統（使多個半導體零部件集成為一體的技術及產品），而三星電子電視機畫質的競爭力就來源于此。裝配了這個芯片的電視機贏得了全世界消費者們的心。當時電視機的品牌為“波爾多”（Bordeaux）。

以三星電子在2006年銷售的電視機數量為基準，三星電子超過了索尼，登上了全世界市場第一名的寶座。第二年，以銷售額為基準，三星電子也超過了索尼。當時，三星的銷售額基準占有率為19%，而索尼的占有率為17%。“電視機一流化促進委員會”在2007年三星電子成為世界電視機市場第一名后解散。

在那之后，直到現在三星電子都再也沒有丟掉世界電視機市場第一名的位置。