- 創新者的基因（珍藏版）
- (美)杰夫·戴爾 (美)赫爾·葛瑞格森 (美)克萊頓·克里斯坦森
- 2533字
- 2021-12-27 11:19:35
本書中的想法對你有何價值
過去十年，許多研究者出版了針對創新和創造力的著作。其中，有的專注于破壞性創新，如克萊頓·克里斯坦森所著的《創新者的窘境》和《創新者的解答》；有的研究組織和組織領導者如何鼓勵和支持創新，如戈文達拉揚（Govindarajan）和特林布爾（Trimble）所著的《戰略創新者的十大法則》（Ten Rules for Strategic Innovators）、阿蘭·喬治·雷富禮和拉姆·查蘭（Ram Charan）所著的《游戲規則顛覆者》（Game Changer），以及麗塔·麥格拉思（Rita McGrath）和伊恩·麥克米蘭（Ian MacMillan）所著的《創業家思維》（The Entrepreneurial Mindset）；有的更為專門地研究公司內和跨公司的產品研發和創新程序，如安德魯·哈格頓（Andrew Hargadon）所著的《突破是如何發生的》（How Breakthroughs Happen）和埃里克·馮·希普爾（Eric von Hippel）所著的《創新源》（The Sources of Innovation）；有的研究公司內部創新程序中個人的角色，如IDEO（環球創新設計公司）的湯姆·凱利（Tom Kelly）所著的《決定未來的十種人》（The Ten Faces of Innovation）和《創新的藝術》 （The Art of Innovation），以及丹尼爾·平克（Daniel Pink）所著的《全新思維》（A Whole New Mind）；此外，還有一些圖書研究個人創造力，更確切地說，是關于創造力的理論和研究，如特瑞莎·阿瑪比爾（Teresa Amabile）所著的《環境對創意的影響》（Creativity in Context）和米哈里·契克森米哈（Mihaly Csikszentmihalyi）所著的《創造力》（Creativity）。本書與以上著作不同，因為我們直接針對的是商業情境中的個人創造力，同時，我們的研究基于大量商業創新者的樣本，包括一些鼎鼎大名的創新者，如杰夫·貝佐斯（亞馬遜）、皮埃爾·奧米迪亞（易趣）、邁克爾·拉扎里迪斯（RIM公司，生產黑莓手機）、戴爾公司的邁克爾·戴爾（Michael Dell）、馬克·貝尼奧夫（Salesforce）、全球性互聯網電話公司Skype的尼克拉斯·詹斯特羅姆（Niklas Zennstr?m）、斯科特·庫克（直覺公司）、貝寶（PayPal）的彼得·泰爾（Peter Thiel）、捷藍航空（JetBlue）和阿蘇爾航空（Azul）的大衛·尼爾曼（David Neeleman）等。本書的宗旨是，解釋這些知名人物是如何得出“重要想法”的，并且提煉出一系列步驟供讀者效法。我們將詳細描述五項技能，任何人都可以通過掌握這五項技能，來提高自己的創造性思維能力。
免責聲明（勉強算是）
我們認為，你在閱讀《創新者的基因》時，必須將以下三點牢記于心。
第一，運用發現技能并不能保證盈利。綜觀全書，我們講述了一些人的故事，這些人顯然在創新上很成功。我們關注的是成功的故事，因為成功比失敗更吸引人。但是，在我們的500個創新者樣本中，只有2/3的人創辦的公司或開發的產品稱得上是成功的，有許多人并沒有成功。創新者培養出了正確的技能——提問、觀察、交際和實驗，這些技能催生了創新型的公司和產品，但是這些公司和產品并不一定就能盈利。關鍵在于，要想形成創新的商業想法，我們描述的發現技能是必需的，也是十分關鍵的，但是僅憑這些技能無法保證你取得成功。
第二，失敗（盈利失敗）往往是由于你沒有注意運用所有的發現技能。根據我們的樣本研究，相較盈利不足的創新者，盈利方面較為出色的創新者發現技能的得分更高（即在發現技能上得分更高）。如果說你的某項創新失敗了，那也許是因為你沒有提出所有的正確問題，沒有做出所有的正確觀察，沒有和數量足夠多、范圍足夠廣的人溝通，或是沒有進行所有的正確實驗。當然，也有可能你做了一切該做的事情，但是一項更新銳的技術脫穎而出，或是其他更聰明的創新者想出了更好的點子。又或者，你并不善于執行想法。或者，有一家已經站穩腳跟的公司模仿了你的發明，而你沒有足夠的資源與之競爭。許許多多的因素都會導致你的關于新產品或新業務的想法無法吸引市場。但是，你越是能夠提出正確的問題，做出正確的觀察，通過與正確的人交際引出想法和反饋，并且進行實驗，你失敗的概率就越小。
第三，我們關注各類創新者和創新型公司，是為了闡明重要的想法或者原則，而不是將它們奉為創新的圭臬。我們研究的創新者中，有的人是“連環創新者”，因為他們長期以來有很多創新，并且未來的創新勢頭也很強勁。其他創新者是占了天時地利，他們要么做了關鍵性的觀察，要么與掌握有用信息的關鍵人物進行了交流，或是天意使然，使其某次實驗大獲成功。這類人一度有過重要的發現，但是他們并不一定有能力或動力（也許是因為已盈利而失去動力）繼續產生創新性想法。同樣，我們發現創新型公司有時會很快失去創新能力，而一般的公司也可以很快就提高自身的創新能力。在本書第八章中，我們舉了蘋果公司的例子，1984年喬布斯離開蘋果公司之后，蘋果公司的創新力（根據創新溢價評估）驟然減弱，但是幾年以后，喬布斯重新執掌蘋果公司，蘋果公司的創新力又猛然增強。在雷富禮加盟寶潔公司之前，寶潔公司已經表現出穩健的創新能力，但是在雷富禮的領導之下，寶潔的創新溢價又上漲了30%。我們想強調的是，個人和公司都不是一成不變的，他們有時也許會辜負我們對他們的厚望。
你可以問問自己：我是否擅長提出創新的商業想法？我是否懂得為我的組織招攬創新型人才？我是否懂得如何通過培訓，加強他人的創造力和創新力？面對最后一個問題，有些主管采取的做法是鼓勵員工跳出常規思路，但是如何跳出常規思路正是員工（和主管）一直在思考的難題。我們甚至發現，當被問到“如何跳出常規思路”時，有些主管這樣回答：“創新。”但是其實“創新”和“跳出常規思路”本是同義，因此這樣的回答可謂于事無補。
如果你感覺自己在面對這些問題時束手無策，難以找出可行的解決方案，那么就請繼續閱讀本書，牢牢掌握五項技能。在下一次面臨創新挑戰時，這五項技能會為你打開局面。每個領導者都有自己解決不了的難題，都會遇到難以把握的機遇。也許是開發不出新程序，也許是開發不出新產品或新服務，也許是難以為現有業務開發新的商業模型。無論是哪種情況，只要你運用創新者的基因獲得了這五項技能，就可以保住工作、保全組織，也許還能保全組織內的所有人。事實上，我們還發現，如果你想進入你所在組織的最高管理層，無論是業務部經理、董事長還是CEO，你都需要具備極強的發現技能。同時，如果你希望自己領導的組織具有切實的創新力，你也必須能夠熟練地使用這些技能。
我們希望本書能夠給你鼓勵，讓你重拾年少時的那份好奇。保持好奇可以使人永葆斗志，保證公司長盛不衰。
試想一下，如果不再開發新程序、新產品或新服務，十年以后，你的公司能有多少競爭力？答案不言自明：你的公司將走入絕境。對公司，甚至是國家的競爭力而言，創新者永遠是核心。