1.3　企業贏利系統：讓戰略規劃有章可循

經常會有創業者說：“只要我們能融到資，就可以再造一個阿里巴巴。我們比馬云厲害多了，就是找不到當年的‘孫正義’。”

當年的即刻搜索并不缺錢，背后股東的資金、流量及品牌資源可謂實力強大。項目的領軍人物壓根兒就沒有把百度看成競爭對手，而是宣稱要超越谷歌。結果如何？項目團隊花費了大量資金，即刻搜索被人們解嘲為“即刻失敗”。

再如，2019年12月，熊貓直播與數十位投資人達成協議，近20億元巨額投資損失全部由企業實際控制人承擔，曾經的“獨角獸”熊貓直播倒閉了！熊貓直播顯然不缺錢，實際控制人的家境富可敵國，多次成為“中國首富”；熊貓直播顯然也不缺技術，合作股東奇虎360為此派出了一流的產品經理團隊。

也有屢戰屢勝的例子，例如：字節跳動的創始人張一鳴是一位普通的“技術宅男”，出身于工薪家庭，也沒有什么特別背景。字節跳動成立幾年后，在張一鳴的帶領下，持續推出了一系列火爆的移動智能終端應用軟件（APP），如今日頭條、抖音、抖音火山版、西瓜視頻等，被業界稱為“APP工廠”。

前面說到，戰略＝目標＋路徑。對于目標，諸位都可以胸懷大志、暢所欲言；對于路徑，我們卻要保持敬畏之心。這也正是企業成功與失敗的關鍵所在。現在流行說“長期主義”“做時間的朋友”。結合上面的案例，在短期內，企業的成長路徑出現重大失誤，可能會遭遇慘敗；在長期內，“常在河邊走，哪有不濕鞋”，所以基業長青很難。

這里的路徑是指戰略路徑——企業生命體所走過的主要成長與發展路徑。1987年，任正非借款2萬元創辦華為。當時的華為，只能勉強算作一個“小蝌蚪”級別的企業。在那個年代，與華為類似從事通信器材貿易的公司可謂多如牛毛，其中還有許許多多既有實力也有背景的“大老虎”級別的企業。現在，華為5G專利數量全球第一，通信設備市場份額全球第一，2020年營收超過9000億元。當年的“小蝌蚪”如今已經成長為全球“巨無霸”，而當年的“大老虎”幾乎都銷聲匿跡了。

戰略路徑代表著企業的前進方向，直觀上看是由一系列重大決策組成，而背后是由一個系統在發揮作用。將企業看成一個系統，就要用系統論的觀點去分析和研究。與系統論對應的是還原論，何謂還原論？笛卡爾認為，如果一件事物過于復雜，以至于一下子難以解決，那么就可以將它分解成一些足夠小的問題，分別加以分析，然后再將它們組合在一起，就能獲得對復雜事物的完整、準確的認識。

不可否認，還原論已經是近代科學研究的“標準操作”，對于推動理工類、管理類等各學科的發展功績卓著。但是，從局限性看，還原論這種無限分解、不斷拆分的方法，很容易讓我們“只見樹木，不見森林”。企業是一個不斷與環境互動而進化成長的類生命有機體，屬于非線性復雜系統。如果不斷用還原論方法線性分解、分塊拆卸、拼接組合，那么碎片式知識、無實用價值的創新將會不斷涌出。

系統論與還原論是對立統一的關系，兩者交相輝映，缺一不可。如何用系統論的理念看待一個企業？100多年前，法約爾就將企業看成一個系統，區分了“經營”與“管理”，將管理活動從企業經營中獨立出來，并提出管理的5項職能、14項原則。之后，麥肯錫的咨詢顧問提出了企業7S模型；彼得·圣吉在《第五項修煉》中強調團隊要學會系統思考；有的學者將企業比喻為一臺笨重的機器或一個透明的黑匣子等。

以系統論的理念看待一個企業，筆者首次提出企業贏利系統理論。從靜態結構看，企業贏利系統分為三個層次，見圖1-3-1。贏利邏輯層，即經營體系＝經管團隊×商業模式×企業戰略；執行支持層，即管理體系＝組織能力×業務流程×運營管理；杠桿作用層，即杠桿要素＝企業文化＋資源平臺＋技術厚度＋創新變革。

經營體系表明一個企業的底層贏利邏輯，關乎企業如何在市場上立足及可持續發展。顯然，經管團隊、商業模式、企業戰略三者缺一不可。沒有了人，就沒有了一切！經管團隊是企業成長與發展的源動力。商業模式的核心內容是通過企業產品可持續地創造顧客，它是企業在市場上立足所必備的前提條件。企業戰略的核心內容是不斷把握外部環境機會，規劃一條比較優化的戰略路徑，以保障商業模式可持續地創造顧客，最終實現組織的目標和愿景。由此，企業戰略可以分為三個部分：外部環境、目標和愿景、戰略路徑，也常用公式“戰略＝目標＋路徑”簡要地表達。

管理體系從屬于經營體系，發揮執行支持作用，將經營體系的贏利邏輯及時、準確、高效地轉變為現實成果。管理體系的三要素與經營體系三要素一一對應：組織能力可以看作是經管團隊的功能放大及能力擴張，通過組織結構、制度文件等將企業全體人員凝聚成一個有機整體；業務流程是商業模式的逐級展開及執行步驟，猶如涓涓細流與大江大河的關系；運營管理將企業戰略規劃轉變為日常計劃、現場改進及績效成果。

杠桿要素主要包括企業文化、資源平臺、技術厚度、創新變革。它們在企業贏利系統中主要發揮杠桿作用，讓經營體系、管理體系以及兩者協作起來更省力、更高效，成本更低，競爭力更強、更持久。

在上述經營體系及管理體系的公式中，各要素之間用“×”號連接，表示每個構成要素缺一不可；在杠桿要素的公式中，用“＋”號連接各個要素，表示它們之間是疊加關系，視企業具體情況，可以增減這些要素，也可以有額外的要素增加進來。

企業贏利系統的動態呈現形式，見圖1-3-2。在經營體系三要素中，讓經管團隊、商業模式兩者保持不變，而將企業戰略展開為戰略路徑、外部環境、目標和愿景三個部分，它們共同構成一個基本版（或稱為簡要版）的企業贏利系統。我們通常這樣動態地表述它的贏利邏輯：經管團隊驅動商業模式，結合外部環境，沿著企業規劃的戰略路徑進化與發展，持續實現各階段經營目標，最終達成企業愿景。打個比喻說，它們三者就像一個“人-車-路”系統，經管團隊好比是司機，商業模式好比是車輛，企業戰略好比是規劃好的行駛路線、外部環境及要去的地方。

在圖1-3-2中，為了讓圖示更加簡明扼要，更好地動態說明簡要版的企業贏利系統，所以沒有對管理體系、杠桿要素包含的內容進一步展開。從動態的視角，將“管理體系＝組織能力×業務流程×運營管理”這個構成公式，轉換為文字表述為：企業以組織能力執行業務流程，推動日常運營管理，周而復始地達成現實的績效成果。另外，在《企業贏利系統》中，有近60個圖示化分析模型，大部分是用來說明企業贏利系統各部分及其所屬各要素之間的連接關系和動態運作原理。本書引入企業贏利系統，是為了更加系統地說明新競爭戰略理論，所以僅選取其中密切相關的內容進行簡要闡述。

在上述靜態結構圖中（圖1-3-1），企業戰略是企業贏利系統的一個基本構成要素；在圖1-3-2的動態呈現形式中，企業贏利系統的其他要素或者整體將沿著企業戰略的規劃路徑成長、進化與發展，這似乎又突破了整體與部分的關系，這是否有些自相矛盾呢？企業戰略“掌管”企業贏利系統沿著時間維度的變化節奏。因此，從靜態與動態的不同視角，兩者確實存在以上認識上的差異。為解此疑慮，可以從當下時點向前或向后分別看待問題：從現在回溯過去，企業贏利系統各要素客觀存在、已成事實，最終歸結為當下時點的一個橫截面（圖1-3-1所示的靜態結構）；從現在規劃未來，企業贏利系統是一個動態系統（圖1-3-2所示的動態呈現形式），我們考察企業在一個時間段的成長、進化過程。以下比喻或許有助于我們理解上述困惑：大腦是人體的一部分，人體在大腦的指導下生長和發育，同時大腦也在生長和發育。另外，在企業管理領域，我們要避免“學究”“刻板”地分析矛盾或問題，應該更多聚焦于理論的實用性及對實踐的指導價值。

新競爭戰略一定程度上代表了企業戰略。企業贏利系統與新競爭戰略有什么關系？一方面，企業生命體是新競爭戰略三大構成之一，而企業生命體包括企業產品、T型商業模式、企業贏利系統三個主要模塊。當然，此處的企業贏利系統，可以看成除去“企業戰略”要素后的企業贏利系統。另一方面，企業贏利系統及其T型商業模式、企業產品，讓戰略規劃與場景“有據可依”，本書第6章將具體闡述這方面的內容。