1.2　競爭戰略很重要！如何對它進行升級？

19世紀末期的歐洲，第二次工業革命正如火如荼地進行，越來越多的普通民眾也開始購買那些原本代表貴族身份的水晶裝飾品，而傳統低效的人工打磨水晶的方式已經難以滿足日益增長的市場需求。

施華洛世奇創始人丹尼爾·施華洛世奇出生在歐洲的玻璃、水晶加工中心——捷克波西米亞地區。1895年，在參觀了一次電氣博覽會后，丹尼爾·施華洛世奇受到啟發，設計制造出顛覆人工打磨方式的水晶切割打磨機床，然后以自己名字“施華洛世奇”為品牌在奧地利蒂羅爾州開了一家工廠。

水晶的切割打磨效率提高了，天然水晶的產量又成了制約產能提高的瓶頸，于是丹尼爾·施華洛世奇花了三年時間探索出近乎完美的人造水晶秘方——本質上它是一種高鉛玻璃。

20世紀初，水晶成為時尚流行裝飾，施華洛世奇大批量生產的人造水晶成為設計師們的最愛，風靡巴黎、米蘭時尚圈。法國、意大利、美國等世界各地的訂單如雪片般向施華洛世奇涌來。

抓住了時代潮流的施華洛世奇，在戰爭中也沒有錯過發展機遇。在第一次世界大戰期間，物資短缺，為了自給自足、延續生產，施華洛世奇就自己制造所需的設備。在第二次世界大戰期間，被軍方征用的施華洛世奇把水晶打磨技術應用于改良軍用望遠鏡，從此開辟了新的業務領域——光學設備。

第二次世界大戰后，歐洲經濟復蘇，水晶再次受到大眾的歡迎，施華洛世奇逐漸成為全球頂級時尚水晶品牌。

1978年，中國的改革開放剛剛啟動，16歲浙江女孩周曉光就懷揣借來的幾十元錢，一路向北，出了山海關，到東北三省沿街叫賣繡花針、刺繡圈等小商品，一干就是六年。1985年，周曉光用多年積蓄在義烏的小商品市場租了個攤位，結束了漂泊叫賣的生活，后來又拿下中國臺灣一家知名飾品企業的經銷權。接著，她投資創辦新光飾品廠，逐漸站在了國內飾品行業的潮頭。

周曉光帶領企業通過不斷引入新款式、新材料、新工藝，成立自己的設計學校，將新光飾品廠逐漸發展為新光集團。隨著設計水平的提升，新光集團與施華洛世奇等國際大牌合作，其飾品多次榮獲國際大獎，產品還打入美國高端市場，讓美國總統也別上了新光集團出品的領帶夾。新光集團品牌聲名遠揚，奠定了行業龍頭地位。周曉光成了實至名歸的“飾品女王”、當地知名企業家。

2004年，新光集團從單一飾品企業轉型為多元化運營控股集團。從房地產行業開始，新光集團不斷跨界，而后一發不可收拾，快速拓展到制造、金融、投資、互聯網甚至還有農業等諸多熱門行業。到2016年，新光集團旗下擁有近百家全資子公司及控股公司，另有40多家參股公司，資產高達800億元，周曉光也一度成為浙江女首富。

2018年9月，新光集團30億債務“爆雷”，這成為新光集團崩盤的一條導火索，也證實了外界關于其流動性危機的傳言。爾后，新光集團相關公司的股份被輪候凍結、多處房產被查封，員工工資被拖欠，創始人也被法院列入“被執行人”名單。2019年3月，新光集團向金華市中級人民法院申請破產重整，并對外披露未清償債務高達357億。從漂泊叫賣、擺地攤開始，周曉光40年摸爬滾打的家族基業，到后來只剩下“一地雞毛”。

（參考資料：華商韜略　曹謹浩，《女首富“破產”：地攤起家傲立40年，貪大擴張基業毀于一旦》）

按照傳統的說法，企業戰略有三個層次，分別是總體戰略、競爭戰略、職能戰略，見圖1-2-1。

（1）總體戰略，也稱為公司層戰略或集團層戰略，主要回答“企業應該進入或退出哪些經營領域”，是指通過一體化、多元化、收購兼并、全球擴張、合資合作等經營戰略，以形成所期望的多商業模式組合。

（2）競爭戰略，也稱為業務層戰略，主要回答“企業在一個經營領域內怎樣參與競爭”，指在一個商業模式內，通過持續累積競爭優勢，奠定本企業產品在市場上的特定優勢地位并維持這一地位。由此看來，競爭戰略是圍繞產品展開的。通俗地說，競爭戰略就是如何打造一個有競爭力、可持續贏利的好產品的戰略。

（3）職能戰略，也稱為職能支持戰略，是按照總體戰略或競爭戰略，對企業相關職能活動所制訂的大致計劃，例如：營銷戰略、財務戰略、人力資源戰略、研發戰略等。參照一個企業的組織結構圖，可以列出企業應有的職能戰略。

結合上例，在競爭戰略層面，可以說新光集團取得了經營成功，而在總體戰略層面，企業又遭遇了經營慘敗。究其原因，大致有以下四點：①雖然新光集團抓住了發展機遇，但競爭戰略層面并不扎實，即常說的主業不穩、大而不強，沒能將積累的競爭優勢轉變為企業核心競爭力；②從競爭戰略到總體戰略，新光集團并不是沿著競爭優勢或核心競爭力展開的，而是依據所謂的外部機遇及企業家的豪情萬丈盲目地跨界擴張；③通過總體戰略做大后，企業的核心能力與關鍵資源明顯不足，最終出現“小馬拉大車”的困境；④創始人所謂的“高能”和自信，導致職能戰略對總體戰略、競爭戰略的支持不足。

與新光集團“瘋狂跨界”的戰略路徑有所不同，創立120多年的施華洛世奇并不熱衷于所謂的總體戰略，沒有盲目多元化跨界，而是依據外部環境變化，聚焦于制定或調整競爭戰略。從自研水晶切割打磨機床開始，到開發專屬原料、投資專用設備、進軍光學儀器、創立消費品牌，施華洛世奇打通了人造水晶加工上下游全部環節，最終擁有了自己的超級產品。施華洛世奇緊跟時代潮流，聚焦于自己的業務領域，精益求精、不斷深耕，從持續累積競爭優勢到形成企業核心競爭力，最終登頂人造水晶飾品行業巔峰。

業務層戰略后來被廣泛稱為競爭戰略，可能與哈佛大學邁克爾·波特教授1980年出版的書籍《競爭戰略》有關。之前的戰略學者，像安索夫、錢德勒等，以及麥肯錫、波士頓等咨詢公司，主要是在總體戰略方面進行研究或咨詢，這與大公司、跨國公司對戰略更重視或更愿意支付較多的咨詢費用有關。至今，全球各地的商學院繼承了這一傳統，戰略管理的課程內容主要與總體戰略相關。筆者認為，聚焦于競爭戰略，才是一個企業成長與發展的“王道”。先通過競爭戰略累積競爭優勢，然后形成企業核心競爭力，再圍繞核心競爭力有機擴張，隨著企業實力增強，主營業務變得扎實且強大，可以自然地躍遷到總體戰略，也有利于構建職能戰略并發揮其支持作用。從這樣的角度看，企業戰略主要就是競爭戰略，它應該占取企業戰略80%以上的權重。競爭戰略應該在很大程度上代表著企業戰略，這不是矯枉過正，而是消解上節提到的戰略“三宗罪”的重要舉措之一。

戰略學派及其理論追隨者之間也會相互批判。例如：根據一些專家學者的觀點，好像波特的競爭戰略還不只有“三宗罪”：重解構而輕綜合、強調競爭而忽視合作、強調行業結構而忽略企業的主觀能動性、機械靜止地戰略定位而缺乏有機及動態的論述……這些專家學者自有一套創新，提出了六力模型、七力模型甚至九力及以上模型等。

波特的專著《競爭戰略》《競爭優勢》等并不是通俗讀物，如何將其中多個經典的理論進一步組合成一個有機的理論體系，有待后人去研究和升級。參考其他學者的研究，筆者將波特的競爭戰略理論體系概括為六個方面，見圖1-2-1。大家研讀這六個方面后，就可知一些專家學者所謂波特理論存在的那些“重大性錯誤或缺陷”，大部分是子虛烏有或可能是理解不深刻導致的誤判。另外，見圖1-2-1，集中化戰略是波特的三種通用戰略之一，而非一些論文、書籍所稱謂的專一化戰略或專業化戰略。專一化與多元化對應——專一化是指企業專注于經營一個商業模式，而多元化是指企業經營著多個商業模式；專業化與業余化對應——辦企業及干工作需要專業化人才，而不能都是業余化人士。

運用批判性思維時，我們應該關注更核心、更重要的問題。光陰荏苒而過，科技創新踴躍，萬物發生巨變，而波特的競爭戰略是20世紀80年代提出的。所以，對于企業戰略來說，更重要的問題是，如何對波特的競爭戰略進行升級？

筆者在《T型商業模式》《商業模式與戰略共舞》《企業贏利系統》等書籍的基礎上，順勢而為又提出了新競爭戰略理論，它向下兼容波特的競爭戰略，更是一次重要升級。當然，這只是拋磚引玉，本書所言也只是新競爭戰略的1.0版本。

圖1-2-2的圖示化形式能夠協助我們理解新競爭戰略的大體內容：可以將這個圖看成一個棋盤，中間以交易界面代表“楚河漢界”。左側是Ⅰ企業，它表示企業的成長與發展，需要在企業生命體、企業生命周期戰略路徑、戰略規劃與場景這三個新競爭戰略構成要素的指導下，持續增益動力，從右側爭奪客戶群體、增加自身盈利。右側是Ⅱ環境，主要闡述環境機會與威脅對企業經營的影響。行業內現有競爭者、潛在進入者、替代品競爭者、討價還價的顧客、盈利至上的供應商這五種競爭力量，共同構成強大的行業牽制阻力，要么與你的企業爭奪客戶群體，要么通過多樣手段設法降低企業的盈利，并且客戶稀疏、政策管制、產業周期、環境突變等環境風險因素也會嚴重制約企業的成長與發展。形象地說，這類似拔河，如果左側Ⅰ企業競爭力強，就會將右側Ⅱ環境中的更多目標客戶群體拉動或吸引過來；如果右側的行業牽制阻力或環境風險較大，則會強力爭奪企業所期望擁有的客戶群體，降低企業盈利，對企業生存與發展構成威脅。

此后三節內容將分別介紹企業贏利系統、T型商業模式、企業生命周期戰略路徑，它們是構成新競爭戰略的基礎理論模塊。

就像“新消費”也屬于消費，“新材料”也屬于材料，“新員工”也屬于員工，“新競爭戰略”當然也屬于競爭戰略。本書后續章節中，如果沒有特別指明，說到的競爭戰略主要是指新競爭戰略。