1.1　戰略“三宗罪”：浮夸、“內卷化”、學不會

“紙上談兵”是一個中國成語，出自這樣一個歷史典故：

戰國時期，趙國有一員大將名叫趙奢。他屢立戰功，被趙王封為馬服君。趙奢的兒子趙括，從小就熟讀兵書，談起用兵之道口若懸河，講得頭頭是道，連趙奢都說不過他。日子久了，趙括便自以為是，感覺天下沒有人能比得上自己。

趙奢不能駁倒自己年輕的兒子，但也不承認他兵法學得有多好。趙括的母親覺得很奇怪，就問丈夫其中的原因。趙奢很擔憂地說：“打仗，是生死攸關的事。兒子雖然熟讀兵法，但是沒有實戰經驗，只會紙上談兵，將來若是率軍打仗，恐怕會遭到慘敗。”

公元前262年，秦國進犯趙國。趙國大將廉頗帶領數十萬大軍前去抗敵。見秦軍強大，廉頗認為不能硬拼，便決定在長平筑壘固守，等到秦軍糧草供給不足的時候再出兵作戰。不管秦軍如何挑釁，廉頗都下令官兵閉門不出，只是嚴密防守，皆不應戰。就這樣，廉頗在長平堅守達三年之久，秦軍沒能得逞。

秦國見一時無法取勝，就用了一個計策：派人到趙國都城邯鄲去散布流言，說廉頗懼怕秦兵，困守三年，一次都不敢出門應戰；又說秦國特別擔憂趙王任命精通兵書的趙括為將，那樣秦國就會一敗涂地。

趙王果然中計，下令由趙括取代廉頗為大將。趙括擅長紙上談兵，根本沒有實際作戰經驗，上任不久就改變了廉頗的作戰方案，用書上所學的理論向秦軍發起全面攻擊。秦軍假裝戰敗，一直將趙軍引到秦軍大營前。趙括此時才知道中計，可為時已晚。頓時，四十萬趙軍成了甕中之鱉，內無糧草，外無援軍，陷入了絕境。

最早的戰略理論源于戰爭實踐，而企業戰略管理這門學科只有不到100年的歷史。全球從事企業戰略管理相關研究的學者、專業人士，少說也有幾百萬人。喬爾·羅斯說：“沒有戰略的企業就像一艘沒有舵的航船一樣只會在原地轉圈，又像個流浪漢一樣無家可歸。”我們的企業有戰略嗎？95%以上的企業沒有戰略。而一些所謂有戰略的企業也未必有“好戰略”。按照《好戰略，壞戰略》作者魯梅爾特的說法，“好戰略”鳳毛麟角，“壞戰略”比比皆是。

美國《管理學會學報》在2012年的一項調查表明，在理論研究與管理實踐之間存在巨大的鴻溝，而且目前還看不到這種鴻溝縮小的跡象。有人開玩笑說，戰略研究與經營實踐是兩個迥然不同的行業，“各在自己的山頭，分別唱自己的歌”。一方面，戰略理論的知識庫不斷擴充，相關的書籍、論文可謂汗牛充棟、層出不窮，時髦又流行的戰略名詞日新月異。另一方面，在企業實踐領域，由于缺乏真正可用的戰略理論，造成經營的“土地”異常干涸，眾多企業戰略問題頻現，走向關門倒閉的命運。

筆者在《企業贏利系統》一書第4章曾講到：戰略學派眾多，創新發散雜亂……戰略有“三宗罪”！此處再提戰略的“三宗罪”，可將它們進一步概括為：浮夸、“內卷化”、學不會！

有些戰略管理書籍的內容比較浮夸。從西方引進的很多戰略教科書及其國內的衍生產品，其主要內容可以用“一個嘍啰兵＋四個山大王”來形容。“一個嘍啰兵”是指外部環境分析，通常這方面內容處在上述戰略教科書的第一部分，其篇幅最多可占到一本書的六分之一。俗話說，鳥兒天上飛，魚兒最懂水。經營者每天在感知外部環境，行業中所有企業的外部環境并沒有很大的不同。所以，外部環境分析并不是企業戰略管理的核心內容。在這樣的理論熏陶下，如果經營者熱衷于外部環境機會、追隨宏觀話題熱點，期望“天上能掉下來餡餅”，通常不會幫助企業獲得可持續的競爭優勢，反而會形成投機主義價值觀并遭受機會成本損失。“四個山大王”是指一體化戰略、多元化戰略、收購兼并戰略、全球市場戰略，這些內容是上述戰略教科書的“重頭戲”，通常要占去一本書的大半篇幅。從經營實踐看，戰略管理的重點在于，首先如何讓企業活過創業期，實現“從0到1”的突破；其次是度過成長期，實現“從1到N”的增長；最后才是進入擴張期，實現“從N到N＋1”的擴張。而上述“四個山大王”直接站在空中樓閣上，大談特談如何“從N到N＋1”：一體化、多元化、收購兼并、全球擴張……海航集團、ofo小黃車、樂視集團、德隆集團、春蘭股份等企業的衰敗或消失，應該是這些理論的受害者。

戰略學派林立，各自擁躉畫地為牢，自說自話，像卷心菜一樣囿于“內卷化”，在所屬領域內進行低水平重復，無法躍遷到一個更高級層次。戰略思想界有設計學派、計劃學派、定位學派、學習學派等十大學派的說法。不可否認，它們對戰略學科的形成及企業戰略的開創具有奠基性作用。但是，按照明茨伯格的說法，這些戰略學派又都在盲人摸象，它們的簡單相加并不能獲得一頭完整的戰略“大象”。后來，人們通過組合、疊加、拉郎配等多種手法創作，現在的戰略學派更多了。《經濟學人》雜志曾調侃說，人人都在談論戰略，卻沒有人知道戰略究竟是什么。在碎片化切割及“內卷化”勞作的雙重作用下，目前戰略理論已經呈現“蜂窩狀”加速擴展趨勢，像生態、領導力、文化、創新、智能化、數據化等流行詞背后，都已經有了各自的戰略分支。

通過“知識堆砌＋案例教學”的教育方式，戰略你學不會！將戰略內容的模塊分門別類地按照教學邏輯堆積起來，可以是一門戰略課程，可以是一部皇皇巨著，可以讓學生習得知識、獲得文憑，甚至可以讓大家紙上談兵，但是這不代表學會了真正的戰略。真正的戰略是什么？至少來說，戰略＝目標＋路徑，它應該揭示，在特定的外部環境下，一個企業如何從小到大、如何成長與發展的那些基本規律。此外，哈佛商學院的案例教學比較知名，全球各地商學院紛紛引進與效仿。也許不少人缺乏經營實踐，所以引進案例教學補充；也許戰略理論太混沌，以至于無章可循，所以看重案例教學的表演性與具體化；也許案例教學讓聽課者參與，互動讓時間飛逝，所以能提高學員的滿意度。別人的案例可以直接借鑒與模仿嗎？也許會有一些啟發，但也可能是“彼之蜜糖，汝之砒霜”。如果戰略案例幾乎都是知名企業、跨國公司的案例，戰略課堂上繪聲繪色地講授世界500強、大型集團的過往經驗，那么對于占企業總數比例95%以上的中小企業有什么借鑒意義？而哪個企業不是從小開始、逐漸長大的呢？

揭示問題是為了分析問題。戰略“三宗罪”的根源在哪里？我們需要向華為的掌舵人任正非學習。他勤于自我批判。在華為高歌猛進時，他常常能自我反思，指出企業存在的困難和問題。從自我批判的角度，企業要戰略聚焦，而戰略理論自身是分散的、浮夸的；當企業遇到問題，有些戰略學者振振有詞：“戰略要有所選擇，不能盲目擴張……”

戰略教科書、案例課堂及名師演講，無非就是在戰略類型與案例、戰略學派與工具、戰略裂變與混搭、戰略制定與控制等方面——筆者稱其為戰略知識庫，其中或者精致地給出一些內容組合，或者探究一點、以偏概全，或者跟班式研究、不斷“內卷化”重復，見圖1-1-1。但是，這些都不是企業戰略的核心，它們只能算作外圍。那么企業戰略的核心是什么？

分析問題，是為了尋找問題的可行解。戰略學者邁克爾·波特認為，“戰略是企業為之奮斗的一些終點及為此而尋求的相關途徑的結合物”，用公式表達即“戰略＝目標＋路徑”。就像在大海中航行的艦船，我們求解目標、路徑時，一定要先弄明白那是一艘什么樣的艦船，像小舢板、遠洋漁輪、潛水艇與航空母艦等，它們的目標、路徑一定有很大不同。同理，我們把企業稱作“企業生命體”，那么求解企業戰略即“目標、路徑”時，一定要先弄明白那是一個什么樣的企業生命體。老王的小超市、聶云宸創辦的喜茶、喬布斯創辦的蘋果、任正非創辦的華為及王興創辦的美團，這些企業各自的目標、路徑一定有很大不同。況且，在激烈的市場競爭大海中，企業生命體要幾年、幾十年，甚至幾百年如一日地遠航，同時自身還要不斷定位、成長、擴張、突圍……

企業生命體很復雜，具有耗散結構，是一個非線性系統。《平衡計分卡》的作者說：“如果你不能描述，那么你就不能衡量；如果你不能衡量，那么你就不能管理。”由于之前我們不能很好地描述企業生命體，造成相關的目標、路徑很難衡量，所以可落地的戰略規劃與執行也就無從談起。

如何結構化、系統化地描述企業生命體？我們描述一個事物不要面面俱到，眉毛胡子一把抓，而是應該遵照抓綱帶目、綱舉目張的原則。筆者在本書提出，通過“企業產品→T型商業模式→企業贏利系統”這樣一個三級嵌套式結構來描述企業生命體。

筆者提出了企業贏利系統理論，同名書籍《企業贏利系統》已于2021年2月出版。商業模式“負責”一個企業的贏利，是企業贏利系統的中心子系統（簡稱為“中心”）。在筆者提出的T型商業模式理論中，企業產品又是商業模式的核心內容，企業生存與發展必定要依靠現在及未來的企業產品。由此，我們可以依照“企業產品→T型商業模式→企業贏利系統”，這樣一個三級嵌套式結構，來描述企業生命體。

為實現目標和愿景，企業生命體通常會走一個什么樣的戰略路徑？沿著時間軸，一個企業通常歷經創立期、成長期、擴張期、轉型期（或衰退期）四個生命周期階段。在每個階段，企業都應該有若干主要戰略主題。例如：在創立期，企業的主要問題是如何進行產品定位，打造一個優異的企業產品，實現從0→1的突破，為企業建立生存根基；在成長期，企業的主要問題是如何實現持續贏利增長，不斷累積競爭優勢……這些關乎企業生存與發展的主要戰略主題，首先通過經營場景研討形成企業的戰略規劃，然后才能在日常的運營管理中落地。企業生命體、企業生命周期戰略路徑、戰略規劃與場景三大部分，共同構成了本書所闡述的“新競爭戰略”的重點內容，見圖1-1-2。

下一節將具體說明，競爭戰略一定程度上代表了企業戰略，新競爭戰略是對波特競爭戰略的重大升級。