2.3　第一飛輪效應：在產品組合中植入不要工資的“營銷總監”

知名媒體人吳伯凡說，互聯網公司可以分成三類：第一類叫盆景型公司，第二類叫植樹造林型公司，第三類叫熱帶雨林型公司。

第一類公司像盆景，必須不斷地往里輸入資源，一旦你停止澆水、施肥，它很快就枯萎了。像生鮮電商、互聯網咖啡等，有的企業營業規模已經很大了，每年還在巨額虧損，這些應該屬于盆景型公司。像亞馬遜、字節跳動、BAT、美團等，屬于熱帶雨林型公司，它們的主要特點是，各個關鍵產品因素之間形成了協同。這些因素疊加形成的結果不是簡單的1＋1＋1＝3，而可能等于30，甚至等于300。介于兩者之間的是植樹造林型公司，它們具有了某種自我生長機制，但又需要不斷地輸入資源，俗話說就是那些“時好時壞”的公司。

知名產品人梁寧的課程中，常講一個叫作“三級火箭”的降維打擊模型。典型案例是奇虎360，它的第一級火箭是免費殺毒工具，其功能是獲得頭部流量；第二級火箭是360安全瀏覽器及網址導航，其功能是將流量沉淀成商業場景；第三級火箭是在商業場景中獲得廣告、游戲或硬件銷售等收入，其功能是完成商業閉環。

以上兩種公司劃分模型，實質上都是在談商業模式或產品組合。還有一種現象，人們常常將產品組合的創新案例看成是商業模式或贏利模式。像常說的“21種盈利模式、55種商業模式”等，實際上在講產品組合的創新案例，大家常常認為這就是商業模式。三谷宏治所著的《商業模式全史》，90%以上的篇幅都在列舉產品組合的創新案例，卻說這是為商業模式撰寫歷史。商業模式仍然不是一個成熟的學科，大家摸著石頭過河，簡便地將產品組合的創新案例看成是商業模式，這也是約定俗成或是為了交流方便。

在筆者寫作的《T型商業模式》中，除了闡述商業模式是由13個要素構成的一個通用結構之外（圖1-4-1），也列舉了大約80個典型企業的產品組合創新案例來協助說明這個通用結構。理論也來自對實踐案例的歸納，再去指導經營實踐，下面再補充五個有特色的產品組合創新案例。

（1）對照上一節的圖2-2-1，亞朵酒店通過讓渡未來的股權收益，不僅把房東（合作伙伴）變成了股東（企業所有者），而且通過眾籌把消費者（目標客戶）變成了股東。這樣，T型商業模式三端的合作伙伴、目標客戶及企業所有者深度融合，形成一個利益共同體，共同致力于讓產品組合、價值主張、贏利機制實現三者合一。簡單來說，亞朵酒店的產品組合是“差異化客房服務＋社群活動＋閱讀空間＋場景電商”。后面三者所需投資費用很少，但代表了產品的品質，它能讓入住亞朵酒店的消費者花錢不多，卻站在了“鄙視鏈”的高位。

（2）喜茶看起來是一杯奶茶，其實背后有一個差異化的產品組合。喜茶創始人聶云宸帶領研發團隊，通過口味、口感、香氣、顏值、品味五個維度進行產品組合的創新與探索，以全面俘獲目標客戶的味覺、觸覺、嗅覺、視覺及聽覺系統。有人說，喝喜茶的人瞧不起喝不知名或雜牌奶茶的人。人是有智商的高級動物，身體內不僅有成癮機制在發揮作用，而且也會通過象征性物品，來顯擺自己或鄙視別人。

（3）抖音屬于短視頻平臺服務模式，其平臺型產品組合中含有娛樂及流量分發機制，也有廣告、帶貨、電商、游戲的組成成分。筆者不怎么刷抖音，可能是“廬山之外看廬山”，抖音類似老北京的天橋，給各路人士提供一個展示自己的平臺，同時招攬來億萬觀眾及游客。

（4）與盒馬鮮生具有的“超市＋餐飲集市＋外賣”產品組合有所不同，位于北京朝陽銀河SOHO地下一層的七范兒搞出一個“超市＋餐飲＋酒吧”的產品組合新業態。琳瑯滿目的超市中穿插著各種各樣的餐飲、小吃，還配備一個酒吧！酒吧居然還有樂隊表演、主題派對，關鍵是價格不貴。你可以在超市買杯酸奶在酒吧喝，也可以在吧臺點一杯300毫升且均價只有10元的“雞尾酒”。

（5）深圳一家叫鱷魚寶的公司，在公交車上打廣告“2000元領養一條鱷魚，4個月返本，年化收益率15%”。手機上就可以養鱷魚，不僅好玩，而且來錢快，參與者眾多。鱷魚寶APP上宣傳說，本公司專注于鱷魚產業，擁有自主知識產權，通過“線上領養、線下養殖、基地統銷、紅利共享”的領養新模式，完成了“互聯網化”。騙子也搞商業模式創新，鱷魚寶的產品組合，表面上看是“互聯網＋鱷魚養殖＋鱷魚制品等價交換”，實際上就是一個龐氏騙局。

T型商業模式中的產品組合是筆者提出的一個新概念，與戰略教科書上常講的波士頓矩陣產品組合有所不同。沿著時間維度，波士頓矩陣中的“明星、金牛、幼童、瘦狗”四類產品組合一直在新陳代謝、吐故納新，力求企業資源能力與外部環境機會匹配，保持規模經濟、范圍經濟的均衡。T型商業模式中的產品組合側重于空間維度上的產品布局狀態，它可以是實物產品，也可以是虛擬產品或服務；它可以是單一產品，也可以是多個產品互補組合，在此將其統稱為產品組合。

本書章節1.4曾對“企業產品”有專門說明，上述案例中的產品組合只是企業產品的一個方面。企業產品實際上是產品組合、價值主張、贏利機制的三者合一。進一步看的話，從產品組合上升為企業產品，再到為企業形成一個潛優產品，非常有難度，相當有挑戰！本書的重點內容是新競爭戰略，涉及企業如何建立生存根基、累積競爭優勢及培育核心競爭力等相關戰略主題，所以有必要闡述一下T型商業模式的第一、第二、第三飛輪效應。三個飛輪效應之間是彼此連接、依次遞進的關系，第二、第三飛輪效應將在本書章節3.2及章節4.3分別介紹，下面重點闡述第一飛輪效應。

第一飛輪效應是在企業產品組合中發生的飛輪效應，見圖2-3-1。在圖2-3-1左圖，在“刀架＋刀片”產品組合中，吉列公司將剃須刀架賣得很便宜，甚至可以搭售贈送，而將易耗品剃須刀片賣得較貴，毛利率非常高。吉列的刀片與刀架固定搭配，顧客買的刀片用完后，為了刀架“不孤單”，今后就要不斷購買剃須體驗優異的吉列刀片。吉列每賣出一個刀架，就相當于增加了一個不開工資卻忠于職守的“銷售總監”，協助鎖定顧客，然后帶來源源不斷的刀片收入。這就是吉列公司產品組合具有第一飛輪效應所蘊含的賺錢秘籍：在一個時間區間內，當賣出的刀架線性增長時，高毛利的刀片將保持指數增長。

經典案例自有不可替代之處，每講一次就是再學習一次。另一個第一飛輪效應的經典案例是亞馬遜，見圖2-3-1右圖。亞馬遜創立時，就是一個賣書的電子商務網站，由于貨架網頁化及長尾效應，它比實體書店具有結構性低成本優勢。顧客足不出戶，就可以在網上下單購買；價格低、快遞送貨到家，Prime會員實惠更多，所以具有相對更好的購物體驗。供應商只要集中配送到亞馬遜的郊區倉庫，物流等交易成本更低，所以亞馬遜平臺能夠吸引更多優選供應商加盟，自身逐漸成了“萬貨商店”。亞馬遜是平臺模式，產品組合的實質內容是由“低價＋萬貨商店＋購物便利＋Prime（主要）會員”等模塊構成的貿易服務。

亞馬遜具有先動效應，通過營銷促進，讓以上產品組合模塊聯動，第一飛輪效應就啟動了：平臺的低成本結構→供應商更多、貨品更豐富→顧客購物價格低、選擇多，購物體驗更好→口碑傳播及老顧客不斷復購，留存購物記錄及Prime會員身份價值黏性，導致網站流量更大……更優秀的低成本結構，20年主動不盈利，平臺建設更強大→更多優選供應商加盟，各類商品更多、價格更低→規模逐漸增大，邊際成本遞減，平臺的低成本結構帶來的驅動作用越來越顯著……由于亞馬遜產品組合中存在循環增強效應，企業成長的飛輪就一圈又一圈地轉起來了，基礎飛輪上搭載一個又一個衍生飛輪。今天的亞馬遜遠不止是網上“萬貨商店”，它已經是智能零售、消費級人工智能、企業云服務、出版傳媒、現代物流等諸多領域的行業領先者。

如圖2-3-1所示，第一飛輪效應發生的條件是：構成產品組合的互補產品（或模塊）之間具有相互帶動及構成增強回路的特性；它們互補之后的價值主張更好地滿足了目標客戶的需求，從而增加了目標客戶的忠誠度，引發口碑傳播；從贏利機制方面看，它們互補之后可以降低企業的成本或增加企業贏利，讓企業可以投入更多的資源優化迭代原有的產品組合。

以上之所以被稱為飛輪效應，這里用作比喻的飛輪是一個機械裝置，啟動時費點力氣，旋轉起來后就很省力，并且越轉越快。飛輪效應與復利效應、馬太效應、指數增長或日常所說的“滾雪球”“富者越富，窮者越窮”等，其背后都是系統思維中的增強回路原理——因增強果，果反過來又增強因，形成放大回路，一圈一圈循環增強……它揭示了企業成長與發展的秘密。

能夠觸發第一飛輪效應的產品組合，通常都是“免費＋收費”或其變異形式。像上例中的“刀架＋刀片”產品組合中，刀架相當于一個免費品，高毛利率的刀片才是收費產品。亞馬遜20年堅持不盈利的目的，是通過持續進行商品降價或發放更多的Prime會員卡——它們扮演了免費產品的角色，從而建設一組“巨型增長飛輪”，以帶動更多的收費產品。本節開頭的“三級火箭”產品組合模型，第一級“火箭”通常是免費產品，后兩級“火箭”一定要有收費產品。在“免費＋收費”產品組合中，通過免費產品引流，帶動收費產品的銷售；收費產品贏利積累后，可以打造更好的免費產品。第一飛輪效應促進“免費＋收費”不斷循環，企業贏利持續增長，競爭優勢越發增強。

在“免費＋收費”產品組合中，關鍵是對“免費”的理解。“免費”有很多種變異形式，并不一定是不收費。它可以像愛馬仕絲巾那樣，是一個低門檻的入門級產品；它可以像產品金字塔中的基礎產品那樣，是一個通過高性價比擴大銷量的產品；它可以像航空會員卡那樣，以積分換機票的形式出現；它可以像羅輯思維的每天免費知識分享，由于邊際成本遞減為零，一人收聽與一億人收聽其成本差不多。

經過五力競爭模型及三端定位模型判定，將產品組合、價值主張、贏利機制三者合一設計與構建，形成的潛優產品中將可能觸發第一飛輪效應——這相當于在企業的產品組合中，植入了一個不要工資的“營銷總監”！