2.1　企業短壽與新產品失敗的根源在哪里？

羅永浩是一個有情懷的人。他高中二年級就退學了，來到北京成為“北漂”。境遇所迫，急中生智，羅永浩發現自己有說話、演講的特長，歷經三次毛遂自薦，終于成了北京新東方英語學校的英語教師。

然后，羅永浩繼續跟著感覺走，不辜負自己的情懷……2012年5月，羅永浩創辦錘子科技，開始做智能手機。2013年，錘子科技第一款手機尚未發布，羅永浩已經放出豪言：“我會努力把錘子做好，將來收購不可避免走向衰落的蘋果，是我余生義不容辭的責任。”錘子科技自此有了“蘋果母公司”的稱號。現實很殘酷，前后8輪融資17億元，錘子科技一直在試錯。2019年4月，錘子科技被字節跳動收購。2020年，羅永浩開始直播賣貨，以償還“由于情懷而做手機”欠下的6億多元債務。

恒大集團的主營業務是房地產，屬于周期性且經常被政策調控的行業。恒大創始人是一個危機感極強的人，身邊也不乏宏觀經濟專家及戰略發展顧問協助出謀劃策，共同消除恒大集團業務單一化帶來的風險。從宏觀機會角度，中國要消費升級、拉動內需，大消費市場容量達數萬億元，似乎必然存在成就眾多大企業、大品牌的機會。2010年左右，恒大集團就開始了多元化戰略布局，先后進入了糧油、乳業、礦泉水、新能源車等多個產業。這些嘗試卻鮮有成功，想當年恒大冰泉聲勢浩大，但連續三年虧損40億元之后，便與相同命運的乳業、糧油業務一起，被恒大集團以極低的價格忍痛拋售。

雷軍說“站在風口上，豬都能飛起來”。這個所謂的“飛豬理論”被一些創業者誤學誤用，創業就要“追風口”似乎有了理論依據。團購風口、共享單車風口、O2O風口、茶飲店風口、P2P風口……成千上萬創業者沖進來，數百億美元創業投資搭進去，“先驅”成了“先烈”，跟隨者倒下一片又一片。有人充滿詩意地評判說：雖然那么多人“揮一揮衣袖，不帶走一片云彩”，但是創業“追風口”依舊是“最炫民族風”。

因為情懷、宏觀機會、“追風口”，很多人就去創業、投資下注，最后失敗者巨多。據統計，近十多年來，創業投資的失敗率高達80%以上。今后會有改觀嗎？如果新一代人更有情懷、更喜歡捕捉宏觀機會、更愛“追風口”，那就很難改觀。應該怎么辦？我們從新競爭戰略理論中去尋找答案。

一個企業追求成長與發展，需要自身有持久且強大的源動力；同時也會受到環境風險與行業牽制的威脅——眾人爭過獨木橋，必然阻力很大。圖2-1-1中，中間是交易界面，左邊是Ⅰ企業，右邊是Ⅱ環境，雙方似乎在拔河。如果左邊的動力持續大于右邊的阻力，企業獲得成長與發展；如果左邊的動力持續小于右邊的阻力，企業就會被淘汰。

花開兩朵，各表一枝。右邊的Ⅱ環境將帶來哪些阻力？其中包括五種競爭力量帶來的行業牽制阻力。根據波特五力競爭模型，行業中主要有五種競爭力量牽制企業的成長與發展，它們分別是行業內現有競爭者、潛在進入者、替代品競爭者、討價還價的顧客、盈利至上的供應商。

例如：小欣留學歸來，一直有創業開咖啡連鎖店的情懷。她的理由是，咖啡非常符合好的創業標準：容易理解、市場空間巨大、毛利高，并且容易規模化復制。像星巴克全球3萬多家店，門庭若市，但看起來沒有什么經營難度。況且她的創業項目是“互聯網＋咖啡”連鎖，模式比星巴克先進，這個創業計劃書還曾獲得創業大賽金獎。小欣的男朋友是從事風險投資的，不看僧面看佛面，近水樓臺先得月，她很快就獲得了一筆千萬元的創業投資。小欣與兩個合伙人辛辛苦苦搞了兩年，男朋友也在旁邊出謀劃策，搭配各種資源，最終自己的錢及創業投資機構的錢都燒完了，心目中的“互聯網＋咖啡”連鎖也沒有搞成。

用五力競爭模型分析一下，其實創業搞咖啡連鎖難度非常大。首先，像星巴克、Costa（咖啡世家）等現有競爭者具有相當高的品牌知名度，能夠獲得顧客的信任，所以現有競爭者力量強大。其次，因為行業門檻很低，像小欣這樣的潛在進入者有很多，投入幾萬元似乎很快就可以開一家咖啡店。再次，遍地開花的奶茶店、茶飲店是一股很強的替代力量，代表著消費新趨勢。因為選擇太多，有討價還價的空間，顧客就非常挑剔，哪個給的折扣多或優惠券多，就去哪家。最后，咖啡店、咖啡機多了，在需求拉動的情況下，咖啡原料供應商就趁機抬價，盡量提高自己的盈利能力，并且對小商家采購根本就看不上眼。

像上例中小欣的故事，很多創業只是看起來很美。五種競爭力量中的現有競爭者、潛在進入者、替代品競爭者與創業企業爭奪客戶群體，而顧客、供應商通過討價還價與創業企業爭奪盈利，見圖2-1-1。它們五者形成一種極強的行業牽制力量，最終讓創業企業步履艱難、阻力重重，極有可能遭遇創業失敗。

此外，創業企業還可能面臨外部環境帶來的“VUCA風險”。“VUCA”是Volatility（易變性）、Uncertainty（不確定性）、Complexity（復雜性）、Ambiguity（模糊性）四個英文單詞的首字母。“VUCA風險”包括很多不同種類的風險，這里列出客戶稀疏、政策管制、產業周期、環境突變四項。

客戶稀疏，是指從理論上推導目標客戶群體巨大，實際上客戶需求缺乏剛性或促成客戶購買的成本很高，以至于企業長期入不敷出。共享單車成為創業風口后，共享雨傘也火了一陣子。我們推演一下，將共享雨傘鋪滿全國各地，需要很多資金，但是目標客戶在哪里？總不能天天盼著下雨吧！再說了，愛打傘的習慣帶著傘，不愛打傘的也很少用共享雨傘。

為了創造文明、美好的社會環境，像環境保護、節能減排、金融安全、內容傳播等方面的政策管制，其內容越來越多了。例如：國家對于P2P、電子煙、比特幣、直播、社區電商等相關領域的創業項目都有一些政策限制。螞蟻集團登陸科創板IPO前夕，被突然暫停，也有政策管制的原因。

新能源、農產品、航運、有色金屬、房地產、鋼鐵、水泥等都屬于周期性行業。以行業為中心，結合上下游產業鏈，就構成整個產業。周期性行業也會傳導至整個產業，形成產業周期。行業欣欣向榮時，創業項目或風險投資進去了；行業每況愈下時，創業項目及風險投資都熬不住了……

2019年12月開始在全球傳播的新冠疫情，給餐飲、住宿、旅游、航空等很多行業的企業帶來了環境突變的風險。像中美貿易摩擦、社會潮流的變革、顛覆性新技術的出現等，都會給企業帶來環境突變的風險。

創業項目成片倒下、中小企業生命短暫與新產品上市失敗的根源在哪里？綜上分析，相當多的原因是，對五種競爭力量帶來的行業牽制阻力及環境風險估計不足。當然，成功千篇一律，但失敗各有不同，由于企業自身原因導致的失敗也占相當比例。

不可否認，現在中國的創業機會非常多。除了“節能環保、現代信息、生物科技、清潔能源、新能源汽車、高端裝備、新材料”七大新興產業，在人工智能、新消費、新基建、區塊鏈、工業互聯網、3D打印、金融科技、軍民融合等行業領域，也正在涌現出大量的創業機會。

機會眾多，失敗頻發，如何提高創業成功率？本章及后續章節闡述的新競爭戰略理論將給出一些破局的方案或思路。

如圖2-1-1所示，本章的重點內容是，讓企業在創立期通過實現企業產品定位、建立生存根基這兩個戰略主題，追求讓企業具備潛優產品，從而奠定未來銷售增長的基礎，開辟出一塊屬于自己的市場領地。潛優產品就是潛在的優異產品、未來將有很好市場表現的產品。例如：阿里巴巴創立時期的淘寶、支付寶；騰訊創立時的QQ等。關于創立期企業產品定位的重要性，可以拿穿衣服系扣子來比喻。系好第一個扣子就是定位，如果第一個扣子系錯了，后面都是白費工夫。

一說到定位，很多人會想到美國知名廣告人特勞特或里斯在中國傳播的“定位”（Positioning）。該定位如何操作？它們有其獨特且吸引國人的一面，但化繁為簡來說，就是設計一個特別的廣告語或圖像符號，通過廣告轟炸讓產品在消費者大腦中強占一個“地盤”——稱之為定位。這種定位方法，特別適合中國創業者追求簡單、速成的心態，尤其在飲料、保健品、白酒等定價區間大又說不清功能、作用的領域。市場不發達，該種定位反而更有效果。史玉柱無師自通，發明的“今年過節不收禮，收禮只收腦白金”廣告語，效果絕對超越“定位”理論的預期，每投入1億元廣告，就會帶來近10億元利潤。

另一種定位就是傳統意義上的戰略定位，其理論代表是波特戰略定位。筆者認為，波特戰略定位主要有三個操作步驟：①通過五力競爭模型等工具，分析行業結構帶來的牽制或機會；②結合企業內部狀況，從低成本、差異化、集中化三大通用戰略中，選擇其一作為企業的戰略定位；③構建獨特價值鏈，以深化所選擇的戰略定位。

特勞特或里斯定位本質是一種廣告定位，主要對應于T型商業模式中營銷模式的相關要素；以波特為代表的戰略定位，屬于在行業結構中尋找一個有利的位置，主要對應于T型商業模式的創造模式及營銷模式的相關要素。除此之外，像藍海戰略、平臺戰略、爆品戰略、產品思維、品牌戰略、技術創新等，都可歸屬為對企業產品進行定位的一種方法或一種理論思想。關于企業產品定位，還有大片的疆域需要開墾。根據T型商業模式理論——參考書籍《T型商業模式》《商業模式與戰略共舞》——所謂商業模式創新，80%以上屬于企業產品（或產品組合）定位的創新。